出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/上佳

2024年，很多實(shí)體零售都覺(jué)得特別難，春節(jié)高峰已過(guò)，許多企業(yè)銷(xiāo)售毛利雙降，業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)基本為全年確定了調(diào)性。高峰期的業(yè)績(jī)不利，大家心里是慌的，而另一面，胖東來(lái)和山姆又成了最火的IP，出路在哪里呢？

今天胖東來(lái)，山姆優(yōu)秀嗎，他們到底哪一點(diǎn)優(yōu)秀？應(yīng)該說(shuō)，他們有很多強(qiáng)點(diǎn)，但更重要的，他們已經(jīng)長(zhǎng)成了一個(gè)“優(yōu)秀”的系統(tǒng)，這也是我們說(shuō)的“胖東來(lái)，你學(xué)不會(huì)”、“海底撈，你學(xué)不會(huì)”。

從框架上說(shuō)，胖東來(lái)與山姆，和很多企業(yè)的店鋪面積、組織設(shè)置和工作流程都差不多，行業(yè)似乎是沒(méi)有秘密的，但大家的差異又非常大，核心是大家的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)出現(xiàn)了效率卡點(diǎn)，大部分企業(yè)，面臨舊城改造的問(wèn)題。

過(guò)去中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)能很輕松的追趕外資，很大原因是那時(shí)候大家都很輕，又善于學(xué)習(xí)，在好的市場(chǎng)環(huán)境下，進(jìn)步很快；而今天，絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的系統(tǒng)，只不過(guò)是一種基礎(chǔ)不牢，熵增過(guò)大的系統(tǒng)；在低迷的大形勢(shì)下，現(xiàn)金流壓力很大，但門(mén)店又占據(jù)著商業(yè)的基本盤(pán)，所以，要改變，必然需要更長(zhǎng)的周期、更大的挑戰(zhàn)！要不就是等著新銳力量崛起，企業(yè)慢慢老去，猝死。

我們漸漸接受了當(dāng)下，但還是會(huì)懷念過(guò)去，還想在當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得更大的份額，讓自己和團(tuán)隊(duì)過(guò)的好一些，所以，一切還是要?dú)w集到信心、美好、協(xié)調(diào)這樣的主題詞下，用優(yōu)秀這個(gè)尺度來(lái)丈量現(xiàn)實(shí)。

“我總是滑向冰球即將到達(dá)的下一個(gè)位置，而不是它現(xiàn)在的位置”，這是被譽(yù)為冰球皇帝的格雷茨基的話(huà)，他不高、不快、不壯，先天條件沒(méi)那么優(yōu)秀的，從小他就打冰球，他父親就跟他講，說(shuō)你打冰球要用腦子，永遠(yuǎn)要盡量嘗試走到冰球即將到達(dá)的位置，而不是追在冰球屁股后面，零售賽場(chǎng)，也需要位置視角！

光腳的時(shí)候，可以先開(kāi)槍再瞄準(zhǔn)，但今天，大部分企業(yè)需要對(duì)標(biāo)。M會(huì)員店、永輝調(diào)優(yōu)店在與山姆對(duì)標(biāo)；阿里、京東和抖音，定調(diào)低價(jià)戰(zhàn)略是在向拼多多對(duì)標(biāo)……行業(yè)有觀點(diǎn)說(shuō)，零售超市只有3條路可以走，胖東來(lái)、山姆和折扣店。

我們從來(lái)不會(huì)認(rèn)為世界上只有3條路，但世界上永遠(yuǎn)會(huì)有頂點(diǎn)和高低排序，模仿并不丟人，但逐步走向本質(zhì)很重要，把商超發(fā)展方向定義成3個(gè)，我們覺(jué)得倒不如濃縮成一個(gè)，就是企業(yè)要建立自己的優(yōu)秀系統(tǒng)。

01

首先，需要一個(gè)規(guī)劃師

而規(guī)劃，我們需要看得清楚，改造后的新城應(yīng)該是什么樣子的？

10年之后的零售，會(huì)有現(xiàn)在的效率影子，但一定不是現(xiàn)在冰球所在的位置！回溯10年之前，大賣(mài)場(chǎng)還挺好的，百度阿里還很強(qiáng)，而今天呢？我們?cè)��?jīng)學(xué)過(guò)家樂(lè)福沃爾瑪，后來(lái)學(xué)大潤(rùn)發(fā)、盒馬、學(xué)互聯(lián)網(wǎng)思維，今天學(xué)胖東來(lái)、山姆；可能最重要的不是某個(gè)企業(yè)強(qiáng)，而是具備穿越周期能力，某個(gè)主題更加合適。

今天，低價(jià)成為零售全行業(yè)主題，折扣店成商超全行業(yè)風(fēng)暴，盒馬轉(zhuǎn)型、永輝店內(nèi)開(kāi)出折扣區(qū)、家家悅開(kāi)出“好惠星”折扣店，商超幾乎是集體向低價(jià)轉(zhuǎn)型；而線上，淘寶、京東2023年雙雙喊出低價(jià)戰(zhàn)略，2024年2月21日算法王者抖音也入局，大廠全部跟進(jìn)。我們相信，等低價(jià)成為基本盤(pán)后，低價(jià)+品質(zhì)、低價(jià)+服務(wù)、低價(jià)+效率、低價(jià)＋也會(huì)是新的主題，商業(yè)經(jīng)常是一個(gè)循環(huán)，但會(huì)向價(jià)值和效率本質(zhì)，越來(lái)越深、越來(lái)越細(xì)、越來(lái)越豐富。

所以，這個(gè)規(guī)劃師必須本質(zhì)性思考，必須有系統(tǒng)思維，也必須有堅(jiān)強(qiáng)的意志，就像戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的商鞅變法，他最后鑄造的不僅僅是軍功體系，還有政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、甚至百姓的日常生活等多個(gè)方面。

我們都明白這種思維和它能帶來(lái)的好處，也都期望有這樣的系統(tǒng)，但其中的邏輯自恰性，不見(jiàn)得所有企業(yè)都很清楚。零售圈，我們經(jīng)常會(huì)看企業(yè)家“自嗨”與行業(yè)“批評(píng)”的對(duì)撞，我們相信每個(gè)企業(yè)人心底都有坦誠(chéng)的自知，那他是因?yàn)闃?lè)觀，還是自我麻痹呢？所以，企業(yè)家們說(shuō)什么不重要，做什么才關(guān)鍵！其最終優(yōu)秀與否，企業(yè)規(guī)劃師應(yīng)該知道冰球所在的位置。

（1）回到初始的基因中

我們現(xiàn)在也能夠發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)老板很自信，很有高度，喜歡聽(tīng)正面的東西！而往往，一個(gè)說(shuō)真話(huà)有代價(jià)的地方，就會(huì)有謊言，要不就是沉默。員工表面的服從和私底下的騷動(dòng)越激烈，往往意味著企業(yè)問(wèn)題越大，今天這種偏移，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩。企業(yè)家可以是自信的，堅(jiān)毅的，行動(dòng)力強(qiáng)的，但也必須是兼聽(tīng)的，柔軟的，依靠系統(tǒng)的，尊重生態(tài)的。

關(guān)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方向和現(xiàn)實(shí)，我們經(jīng)常很難鑒定到底是老板對(duì)還是員工對(duì)，他們事實(shí)上就是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的兩個(gè)方面：理想與現(xiàn)實(shí)！

今天零售業(yè)其實(shí)出了大量企業(yè)戰(zhàn)略方向正確、但是結(jié)果不好的案例，背后的原因值得思考！它涉及企業(yè)的文化動(dòng)能問(wèn)題，為什么有的企業(yè)總是在折騰？為什么有的企業(yè)比較容易出黑？為什么華為經(jīng)常能夠創(chuàng)造領(lǐng)先？這背后有很多心智，但底層是企業(yè)家的價(jià)值觀，這點(diǎn)很重要。2024年聯(lián)商?hào)|來(lái)總裁班活動(dòng)一定要企業(yè)掌舵人參加，也正是因此。如果企業(yè)家沒(méi)有正確的底層，再多的成功學(xué)的討論，其結(jié)果都無(wú)關(guān)緊要！有人說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的最后要走向玄學(xué)，可能大致的意思就是如此吧！

到最后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的思想外殼，往往是非常簡(jiǎn)單的，今天的破局，可能跟老板們的初心有很大關(guān)系。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們剛開(kāi)始干一件事情想的內(nèi)容、一個(gè)陌生人進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)初步構(gòu)想的內(nèi)容，往往是一個(gè)行業(yè)最淺顯、最本質(zhì)和最難達(dá)成的內(nèi)容，做超市，顧客就是要商品好一點(diǎn)、價(jià)格低一點(diǎn)、服務(wù)好一點(diǎn)，怎么做著做著，就成了今天的復(fù)雜呢？我們也有企業(yè)家聊到最開(kāi)始創(chuàng)立企業(yè)的初心，到最后在現(xiàn)實(shí)中慢慢慢慢妥協(xié)。

我們不否認(rèn)尊重現(xiàn)實(shí)，我們只是希望企業(yè)找到那個(gè)優(yōu)秀的點(diǎn)，以此構(gòu)建底座系統(tǒng)！學(xué)山姆也好，學(xué)胖東來(lái)也好學(xué)，學(xué)樂(lè)而樂(lè)也好，系統(tǒng)重要，初心起點(diǎn)更重要。

（2）優(yōu)秀需要解題

王陽(yáng)明說(shuō)，既是一個(gè)賊，你說(shuō)他是賊他也會(huì)發(fā)怒！致良知，做好，其實(shí)永遠(yuǎn)有定項(xiàng)。價(jià)格要便宜、品質(zhì)要好、服務(wù)要好、對(duì)員工要好、與供應(yīng)商要利益共享、要迎接變化、要不斷創(chuàng)新......零售永遠(yuǎn)是這些柴米油鹽，砍菜挑水。但又不是，因?yàn)樵袋c(diǎn)不同。

經(jīng)營(yíng)需要科學(xué)，科學(xué)的盡頭是哲學(xué)，哲學(xué)的盡頭是神學(xué)！技、術(shù)、道、法，看企業(yè)到哪個(gè)層級(jí)。現(xiàn)在，可能我們要能跨越眼前的現(xiàn)實(shí)，清晰的定義優(yōu)秀，問(wèn)題可能就解決了一半！把企業(yè)“好”的終點(diǎn)與現(xiàn)實(shí)跑位畫(huà)幾條線，規(guī)劃應(yīng)該就是如此吧！

一切其實(shí)很簡(jiǎn)單，也其實(shí)很復(fù)雜！有企業(yè)家在鮑躍忠老師的新零售群里，討論比價(jià)拼多多的事情，生鮮傳奇的王衛(wèi)總說(shuō)：“我們做了一個(gè)比價(jià)系統(tǒng)，我們常規(guī)商品照拼多多的可比商品執(zhí)行，影響8%的毛利率，但是拼的是最低價(jià)(包括他們大日期的)，我們的毛利率依然可以維持到20%以上，不是不能拼，就是沒(méi)有下定決心！”決心很重要，大家心智的確定性很重要。

（3）收縮是很正常的戰(zhàn)略

開(kāi)工不久，大潤(rùn)發(fā)超市在四川德陽(yáng)、江蘇鎮(zhèn)江以及湖南株洲的門(mén)店相繼傳出了閉店的消息，2023年，錢(qián)大媽、誼品生鮮、興盛優(yōu)選、樸樸、盒馬等很多昔日擴(kuò)張的王者，近年都選擇收縮，這也是當(dāng)下無(wú)法回避的方向。那些效率低、效益差的門(mén)店和區(qū)域市場(chǎng)，不是你想不想堅(jiān)持的問(wèn)題，如果過(guò)去環(huán)境好的時(shí)候店就不行，今天更不行，不如早點(diǎn)把它關(guān)掉，斷臂求生，也是一種積極自強(qiáng)的表現(xiàn)，也值得慶幸，因?yàn)槟谴�表企業(yè)還能撐住，大部分人的利益還能維持。而如果有企業(yè)把困難店釋放出來(lái)，內(nèi)部有人死地后生，那就更偉大了！

今天許多零售公司，確實(shí)把主體收縮回到了其發(fā)源的區(qū)域，如興盛優(yōu)選僅剩湖南、湖北和江西三省、錢(qián)大媽回縮到華南等核心區(qū)域、誼品生鮮重點(diǎn)依靠重慶、成都及合肥三個(gè)核心城市，這是一種本能，也從另一方面昭示著中國(guó)零售企業(yè)的方向：就是在密度足夠的區(qū)域內(nèi)，向“做強(qiáng)”而不一定是“做大”的方向走，那些動(dòng)輒一年要開(kāi)幾百家上千家店的企業(yè)，最后似乎都要為虛胖增肌買(mǎi)單。

（4）整合成了小概率事件

過(guò)去，我們多次判斷中國(guó)零售企業(yè)還有更大的整合，但現(xiàn)在我們收回判斷。過(guò)去十多年發(fā)生的很多整合，鮮有成功的。眼前的現(xiàn)狀是大家氣息都差不多，似乎誰(shuí)也沒(méi)有能力整合他人，最后還是交由市場(chǎng)來(lái)決定。所以，從這點(diǎn)判斷，在實(shí)體領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)太大了，大到在一個(gè)省區(qū)做強(qiáng)都不容易；所以，選擇在一個(gè)區(qū)域里把自己做成一個(gè)優(yōu)秀的、強(qiáng)大的系統(tǒng)體，往往比擴(kuò)張戰(zhàn)略更為實(shí)用。

總結(jié)近10年的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們可以有這樣的初步結(jié)論，以現(xiàn)在的零售經(jīng)營(yíng)控制水平，除去數(shù)字平臺(tái)，大部分實(shí)體公司無(wú)法達(dá)到全國(guó)控制的水平，新零售也罷、智慧零售也罷，當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)是能力還支撐不了夢(mèng)想。所以，胖東來(lái)選擇堅(jiān)守河南區(qū)域，應(yīng)該是一種真知，那些戲說(shuō)胖東來(lái)走不出河南的人，并不一定理性！也許未來(lái)隨著AI、無(wú)人化等技術(shù)手段的提升，企業(yè)的控制力可以不斷的擴(kuò)充，結(jié)合環(huán)境支持，全國(guó)布局才會(huì)成為真正的現(xiàn)實(shí)。

02

從點(diǎn)到系統(tǒng)

“這個(gè)世界所有的道理可能都是錯(cuò)的，只不過(guò)有些道理，在某些時(shí)候比較有用而已！”，點(diǎn)與系統(tǒng)，可能更適合這個(gè)時(shí)候。

（1）用小行動(dòng)創(chuàng)造大改變，用局部改造整體

這是最近幾年一直比較流行的生活解決方案，對(duì)企業(yè)也應(yīng)該如此。面對(duì)當(dāng)前已有的巨大存量，行業(yè)指教再多“應(yīng)該怎樣怎樣”都只能是控制幻覺(jué)，不管是盒馬還是永輝，實(shí)際轉(zhuǎn)型誰(shuí)都不會(huì)輕松，都只能從小行動(dòng)、局部點(diǎn)找切口！未來(lái)企業(yè)殊途同歸的，可能不一定只是低價(jià)，肯定是2-3個(gè)強(qiáng)點(diǎn)支撐起來(lái)的系統(tǒng)，而這2-3個(gè)強(qiáng)點(diǎn)，就是我們小行動(dòng)的支點(diǎn)。

今天，我們都能記得拼多多的便宜，而支撐拼多多的大數(shù)據(jù)、極致的拼團(tuán)模式更加底層，今天，“低價(jià)+”or“+低價(jià)”，其實(shí)是決然不同的路。“低價(jià)+”公司少，拼多多及樂(lè)而樂(lè)這樣的折扣店可能是；而“+低價(jià)”像抖音、盒馬這樣的更多。在已有品質(zhì)心智上+低價(jià)，要靠背后一系列的動(dòng)作對(duì)沖內(nèi)外心智：它會(huì)在作業(yè)模式上，讓內(nèi)部人產(chǎn)生認(rèn)知混亂；也會(huì)在營(yíng)銷(xiāo)輸出上，讓用戶(hù)產(chǎn)生認(rèn)知沖突；如何不失調(diào)性的、比較和諧的把“低價(jià)”這個(gè)要素放進(jìn)去，是當(dāng)前很多企業(yè)要解決的問(wèn)題。就像盒馬CEO侯毅說(shuō)的，把好貨賣(mài)便宜才是“本事”。

從這個(gè)點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型時(shí)期的很多企業(yè)，CEO們的重點(diǎn)可能不是低價(jià)，而是在低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，還能保住過(guò)去“+低價(jià)”的靈魂。

在企業(yè)的零售價(jià)值鏈中，我們自己可以從哪個(gè)點(diǎn)擊穿呢？

（2）價(jià)格這個(gè)破局點(diǎn)

今天價(jià)格已經(jīng)成為最亮的點(diǎn)，價(jià)格背后支持的是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈背后支持的是協(xié)作生態(tài)，協(xié)作生態(tài)背后支持的是企業(yè)的商業(yè)模式。

今天，商業(yè)第1個(gè)必須要去公關(guān)的事，就是鏈路脫水：從多層模式進(jìn)入雙層模式，或者最低三層模式，即工廠→消費(fèi)者，或工廠→零售商→消費(fèi)者；不管選品能力如何，最大程度的去中間化成為必然。

如果舍九取一，可以把現(xiàn)金采購(gòu)作為企業(yè)變革的核心點(diǎn)。這代表企業(yè)要回歸到商品力上，代表要跟資源建立平等、高效的更高維關(guān)系；如果企業(yè)的現(xiàn)金流有困難，那么也應(yīng)該在戰(zhàn)略品類(lèi)上實(shí)施現(xiàn)采，這代表企業(yè)有能力去掌控周轉(zhuǎn)；再不濟(jì)，也應(yīng)該有7-15天的賬期約束。

過(guò)去大賣(mài)場(chǎng)收取通道費(fèi)用的盈利模式是零售的桎梏，今天可能賬期也是，許多企業(yè)的賬期從現(xiàn)付，到7天→15天→25天→30天→45天→60天，核心不是你收不收錢(qián)的問(wèn)題，而是對(duì)供應(yīng)商利益的輕視會(huì)讓企業(yè)失去本質(zhì)能力，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)看似有保障機(jī)制，而實(shí)際上是一副“春藥”。

如果不行，就只能熬、耗，優(yōu)秀很難。我們建議一些虧損的企業(yè)，干脆把虧損搞得更大一些，通過(guò)資源切口，真正升級(jí)商業(yè)模式，那樣，市場(chǎng)最終會(huì)給回報(bào)。山姆和胖東來(lái)的案例說(shuō)明，消費(fèi)市場(chǎng)不是沒(méi)有需求容量，而是顧客愿不愿意對(duì)你釋放這種需求。

當(dāng)然企業(yè)還有其他的破局點(diǎn)，比如品質(zhì)：它只是需要我們回到正常的軌道上，把全鏈路質(zhì)控做起來(lái)，經(jīng)得起曝光；比如服務(wù)：把整個(gè)購(gòu)物過(guò)程做扎實(shí)，把基層的能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，把購(gòu)買(mǎi)放心，這個(gè)心智真正建立起來(lái)。

我們也可以是一些區(qū)域、一些店、一些品類(lèi)、一些單品，讓點(diǎn)，撬動(dòng)大循環(huán)！

（3）一切都該交給時(shí)間

陣痛、發(fā)燒一定會(huì)有的，行業(yè)媒體會(huì)放大當(dāng)下的困難并發(fā)癥，但是每個(gè)企業(yè)會(huì)有比我們認(rèn)知更強(qiáng)的支撐系統(tǒng)，不管是員工、供應(yīng)商還是顧客，都有一定的能動(dòng)性，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是現(xiàn)實(shí)的資源盤(pán)。企業(yè)如果價(jià)值觀導(dǎo)向是對(duì)顧客好和對(duì)員工好，一切都還有調(diào)整的機(jī)會(huì)；形勢(shì)是不好，但經(jīng)營(yíng)的基本盤(pán)還在，對(duì)比十年二十年前，我們的資源稟賦和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，肯定是更強(qiáng)的。

但我們?nèi)匀灰�控制事態(tài)發(fā)酵的方向，要在基本盤(pán)中，植入美好，所謂長(zhǎng)期主義，從來(lái)不是指熬的時(shí)間長(zhǎng)，而是我們對(duì)“主義”堅(jiān)持的強(qiáng)度和厚度，最后在時(shí)間軸上形成大勢(shì)能！固守也好，轉(zhuǎn)型也好，發(fā)展也好，優(yōu)秀，沒(méi)有一蹴而就的。

胖東來(lái)的成長(zhǎng)也是經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程，然后再成為今天的體系！

來(lái)源/混沌學(xué)園郁金星《胖東來(lái)：幸福企業(yè)進(jìn)化之路》

而山姆中國(guó)，從1996年首家店落戶(hù)深圳，也將近蟄伏了20年，2003-2004年，由于沒(méi)有足夠多的會(huì)員支撐運(yùn)營(yíng)，昆明和長(zhǎng)春的山姆會(huì)員店還曾被改為沃爾瑪廣場(chǎng)，2004到2010年擴(kuò)張幾乎陷入停滯，到2011年也僅開(kāi)出6家店，一直到2019年才迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。

今天我們看到很多企業(yè)的難處，是過(guò)去積弊的加速釋放；我們的門(mén)店也是如此，我們沒(méi)辦法期待一兩次促銷(xiāo)活動(dòng)，一兩個(gè)點(diǎn)的小動(dòng)作就能夠讓顧客立即返回，從點(diǎn)到系統(tǒng)，一定要有時(shí)間的力量。

03

建立一套系統(tǒng)性的反饋機(jī)制

今天人工智能非常強(qiáng)大，從監(jiān)督學(xué)習(xí)、無(wú)監(jiān)督學(xué)習(xí)到強(qiáng)化學(xué)習(xí)，反饋是一種極其關(guān)鍵的技術(shù)，更是一種思維方式。所謂系統(tǒng)，核心建立了一套輸入、輸出和反饋機(jī)制，反饋越對(duì)等，效能越強(qiáng)大。

而當(dāng)下的零售時(shí)局，對(duì)很多企業(yè)的反饋就是沒(méi)反饋或弱反饋。采購(gòu)用心用力的談判、組貨，員工辛辛苦苦做的陳列調(diào)整，但業(yè)績(jī)沒(méi)反應(yīng)，甚至下降的，付出經(jīng)常性的沒(méi)有回報(bào)。

而到執(zhí)行層，由于怕被罵，便陷入不停的分析、做PPT、開(kāi)會(huì)和報(bào)告中，企業(yè)整體的信息流，變成了因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好而全員追責(zé)的單向反饋中；老板一通罵，中層媚上，員工不說(shuō)話(huà)，最后經(jīng)常變成企業(yè)掌舵的人自己不喜歡聽(tīng)實(shí)話(huà)，覺(jué)得下面人都是XX，只有自己最厲害。老板的心性，最后傳達(dá)成了企業(yè)的文化屬性。

（1）面對(duì)現(xiàn)實(shí)，是第一種反饋

用目標(biāo)欺騙現(xiàn)實(shí)，用現(xiàn)實(shí)批駁能力成了許多企業(yè)的壓力循環(huán)，特里.萊希在《贏的真相：樂(lè)購(gòu)成長(zhǎng)為世界零售巨頭的10大關(guān)鍵》一書(shū)中，列示了他主導(dǎo)樂(lè)購(gòu)變革的策略：第一個(gè)點(diǎn)就是面對(duì)真相！承認(rèn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分流、周轉(zhuǎn)偏慢、數(shù)據(jù)下降、形勢(shì)不好，員工不會(huì)把企業(yè)怎么樣，可能會(huì)激發(fā)有更多的責(zé)任；而“甩鍋”“比對(duì)”“貶低”等暴力溝通，并不會(huì)令企業(yè)更好，越是面臨形勢(shì)壓力，可能企業(yè)越加需要溝通友好，就像長(zhǎng)征路上，好的信念是大支撐。

（2）建立小確定，是第二種反饋

把宏觀形勢(shì)不好，定義為商圈多少用戶(hù)流失，客單價(jià)低了多少；全力去定義低價(jià)要低多少，供應(yīng)鏈要積壓多少空間；全力去探索什么是有意義，有效率的；顧客到店，到底哪里不爽不順；商品，到底哪些不好......

企業(yè)家們對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)知道，但由于在現(xiàn)場(chǎng)沉浸的時(shí)間太少，往往缺乏對(duì)某些問(wèn)題和價(jià)值感知的強(qiáng)度；在市場(chǎng)困難的階段，感受敏捷性并無(wú)益于問(wèn)題的解決，長(zhǎng)時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)沉浸和1%的確定性改變才會(huì)。

亞馬遜有個(gè)不成文的規(guī)定：每位新入職的管理人員都需要在半年內(nèi)去客服中心(或者倉(cāng)儲(chǔ)物流中心)當(dāng)一天的客服代表(或者快遞員)，親自接聽(tīng)電話(huà)，處理用戶(hù)投訴，或幫助用戶(hù)解決問(wèn)題，并挑選那些與自己崗位相關(guān)的問(wèn)題，帶回去研究和尋找深層次的解決方案。

我們的反饋?zhàn)钪匾�的�?yīng)該只有兩層，一是顧客對(duì)服務(wù)，二是員工對(duì)管理，要建立對(duì)零售商品、服務(wù)和員工的基本正循環(huán)，沒(méi)有這樣的機(jī)制，任何企業(yè)都不會(huì)長(zhǎng)久。

（3）激勵(lì)，是第三種反饋

一到店就是罵人，一有問(wèn)題就是罰款，員工給的回饋只會(huì)是管理者一不在店就偷懶，一不順心就磨洋工。把目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)、強(qiáng)化用起來(lái)，實(shí)體也能智能；贊賞文化，也可以是零售的資源。

從嚴(yán)格意義上說(shuō)，2024年才剛剛開(kāi)始。春節(jié)過(guò)后，銷(xiāo)售會(huì)有階段會(huì)更慘淡，企業(yè)也真正有時(shí)間，可以靜下心來(lái)，構(gòu)建和落位自己的點(diǎn)線面。要理想主義，也要實(shí)用主義；要點(diǎn)的突破，也要有系統(tǒng)性，零售業(yè)舊城改造，未來(lái)只有建立優(yōu)秀系統(tǒng)這一條路，2024年繼續(xù)努力生長(zhǎng)吧！