來源/聯商專欄

撰文/鄒通

2020年，張勇的盲目擴張使海底撈三年累積的利潤全部虧空。隨后，在2021年和2022年，公司經歷了關店潮，這是權利過度和下放的結果。

然而，2023年，海底撈開始采取多樣化的策略。經過這些努力，當海底撈在2023年底公布財報時，人們驚奇地發現，它不僅扭轉了局勢，還在半年內賺取了2022年一整年的利潤。

更令人驚訝的是，堅持直營20年的海底撈突然宣布開放加盟，這一決策令人大跌眼鏡。這不禁讓人好奇，海底撈這一步步的舉措背后有什么深層次的邏輯？海底撈實現逆風翻盤的秘訣究竟是什么？以及海底撈開放加盟的決策背后又隱藏著怎樣的考量？為了深入了解這些問題，我們需要探究海底撈的發展歷程和故事。

一、成立品牌

1994年3月，海底撈的創始人張勇在四川簡陽開設了第一家店。剛開始，店里僅有四張桌子。

至于為什么選擇“海底撈”這個名字，背后有一個有趣的故事。最初，張勇為火鍋店取名“大三元”，這是因為他曾在北京看到一家名為大三元的酒店生意興隆，外觀高檔，給他留下了深刻印象。然而，在決定名字的關鍵時刻，張勇的朋友在打麻將時恰好胡牌，而這種胡牌方式在麻將術語中被稱為“海底撈”。張勇靈機一動，決定將火鍋店命名為“海底撈”。

海底撈之所以在自創立之初確立了服務至上的經營理念。因為背后有一個這樣的故事。剛開始，張勇為了學習炒料技術，購買了大量相關書籍，邊閱讀邊實踐。但由于缺乏經驗，炒出的調料味道并不理想。

開業后的幾天，店里迎來了首批顧客。為了提供良好的服務，店里的四人全力以赴、熱情周到。張勇還讓淑萍為客戶準備了點心，并在結賬時主動給予了十塊錢的優惠。顧客離開后留下一句評價：“火鍋的味道真不錯。”這讓張勇感到困惑，因為他深知自己炒的調料并不出色。于是，他嘗試了鍋里的火鍋湯，發現味道極為苦澀，難以下咽，與中藥無異。

這時，張勇開始深思，為何火鍋味道欠佳，顧客評價卻如此高？他領悟到，味道雖然關鍵，但服務更為重要。從那時起，張勇明確了以服務為核心的火鍋店經營方向。

他總結出吸引顧客的四大法寶：優質的服務、友善的態度、迅速的響應，以及對于顧客不滿的真誠道歉。由于海底撈出色的服務，很快吸引了大量回頭客。

二、跳出縣城

隨著生意興隆，店鋪規模逐漸擴大，團隊人數也不斷增加。雄心勃勃的創業者張勇，開始籌劃規模化增長。1994年4月，他決定跳出簡陽這個小縣城，在西安雁塔區大雁塔北廣場開設了海底撈的第二家店。

張勇選擇西安是因為這座城市多元化，非常適合火鍋的發展。更重要的是，他找到了愿意與海底撈合作的伙伴。為了經營這家店，張勇派得力助手楊曉麗前往西安。然而，幾個月后，經營狀況并不理想，不僅未達到預期營收目標，還持續虧損，幾年的努力差點付諸東流。三位合伙人對張勇失去了信心，西安的楊曉麗也提出了辭職。

面對困境，張勇反思海底撈失敗的原因，發現管理仍是最大問題。于是，他決定重新樹立海底撈的核心服務理念：服務高于一切。在張勇的指引下，楊曉麗在西安帶領團隊展現出真誠的服務態度，提供熱情周到的服務，如為顧客提供圍裙、眼鏡布、手機裝透明膠帶和頭繩，贈送點心、水果、菜肴等。她們在顧客開口前主動加茶、清理桌面，洗手間也保持清潔，提供洗手液、紙巾、發膠等。此外，海底撈還有專門的生日歌服務。

2004年，在楊曉麗的協助下，海底撈在簡陽、西安和鄭州共開設了五家店。那時，張勇便萌生了進軍北京市場的念頭，他召集了其他三位股東商討此事，但意見并未統一。其他三人一致反對，他們認為北京火鍋店眾多，競爭激烈，同時租金和運營成本都高昂。然而，張勇堅信雖然競爭激烈，但北京市場龐大，商機和發展空間也廣闊，這將是檢驗和提升海底撈經營服務的良機。

面對合伙人的反對，張勇意識到家族式企業模式成為了海底撈規模發展的主要障礙。為了將海底撈打造成為全國性的知名品牌，他打破了這一模式，決定進行重組。這包括讓自己的太太和石紅云的太太辭去職務，以消除內部障礙。在清理了這些內部障礙后，張勇開始了他的擴張計劃。

三.打下地基

2007年7月，海底撈在北京成功開設了十家店鋪。雖然北京的火鍋店市場競爭激烈，裝修風格和產品差異不大，使得海底撈起初并未受到過多關注，但其獨特的特色服務迅速吸引了眾多食客和同行的目光，成為焦點。因此，中央電視臺和各大媒體紛紛前來采訪報道，推動了海底撈知名度的迅速攀升，并獲得了廣泛的認可。

為了實現規模化增長，讓海底撈遍布全國，張勇開始為公司的發展奠定堅實基礎。他采取了多項策略：

首先，通過師徒制批量培養人才，為未來的店面儲備店長。師徒制，即傳幫制，其中師傅通常是門店的小組長，負責指導徒弟，并與其他門店相互關聯，形成團隊。師徒的考核與師傅的門店管理緊密相連，徒弟的成長和晉升直接影響師傅的績效。這種制度極大地提高了店長參與和培養的積極性。

其次，為了提升服務質量和減少損耗，張勇創立了成本抱團小組。這個小組由不到18家火鍋店組成，采用師徒制，實現資源共享和互幫互助，共同推動業績增長。同時，他引入了計件工資制，將工資與工作量、服務客戶數量和清洗餐具數量掛鉤，顯著提高了員工的工作積極性。

為了穩定店面增長，海底撈構建了完善的供應體系，確保前端店面的穩定增長。他們投資了整個火鍋產業鏈的上下游，實現了供應鏈的極致化，涵蓋了食材工業、底料工業、人力資源、物料配送、裝修以及后續的監督輸贏點餐等環節。2021年，這些環節都單獨成立了公司進行運作，并完全對外開放。例如，2011年海底撈成立了“蜀海”，專注于餐飲供應鏈服務，如今已成為行業的重要參與者；2013年又成立了“頤海國際”，覆蓋調味品業務，2020年營收達到59億，市值高達1180億。這些舉措展示了海底撈在整個產業鏈上的全面布局和實力。

四、增長反噬

在張勇的領導下，海底撈憑借強大的供應鏈和師徒傳幫制度，終于在2018年成功走上資本化道路。這一年，海底撈的規模也迎來了高峰，門店數量從2017年的237家迅速擴張至1298家，實現了近5倍的增長。上市之后，海底撈的增長邏輯發生了顯著變化。

一方面，過度在意增長。此前，海底撈更注重店面質量而非擴張速度，2017年僅擁有273家門店。然而，上市后，為了追求更高的業績和市盈率，門店數量迅速增加至1298家。這種轉變意味著海底撈從原本的健康自然增長轉變為追求收入規模和業績增速。

另一方面，為投資人預期服務。上市前，公司僅需對客戶和顧客負責；上市后，還需對投資人和市場預期負責。因此，海底撈的首要目標變為了實現高增長。這種增長使市值迅速提升，張勇在組織內樹立了英雄形象。

然而，改變后的增長邏輯讓張勇逐漸陷入了盲目擴張的困境。2020年疫情期間，張勇誤判形勢，認為疫情會很快結束，因此依然堅持以前的高增長策略。全年新開了544家店，門店數量達到1298家，員工總數突破十三萬。雖然全年凈利潤實現了3.09億元，彌補了上半年的虧損，但凈利潤仍比去年下降了90%。

隨著海底撈的持續擴張，問題在2021年開始顯現。管理出現老化，組織無法靈活應對一線市場的變化；價格上漲導致消費者認為海底撈太貴；服務口碑下滑，許多人認為海底撈服務過度；翻臺率下降，業績陷入低谷。2021年底，海底撈虧損高達41.63億元，三年盈利全部虧空。

對于這一虧損，海底撈的執行董事和首席戰略官趙成解釋稱，公司2021年之所以虧損，主要受到了閉店計劃的影響。該計劃使得報告期的公司處置長期資產的一次性損失以及檢舉損失超過了36.1億元，這與之前海底撈發布的盈利預警公告中最高虧損上限41.5億元至45億元相去不遠。

面對此番虧損，張勇進行了反思，認為主要原因是自己的盲目擴張。他在2020年6月進一步制定了擴張計劃，現在看來確實是盲目自信。目前的惡果只能由他們自己承擔。

五、快速回血

面對這一巨額虧損和股價連續下跌的壓力，海底撈意識到了自身的問題。2021年，張勇公布了自己的檢討書，反思了問題，計劃決定調整內部組織，意圖回歸初心。

為了更好實現“自救”，張勇將權利交接給了出身底層服務員的楊麗娟。2022年三月底，楊麗娟臨危受命，兼任CEO，肩負起拯救海底撈的重任，幫助海底撈走出泥潭。

海底撈是如何擺脫困境的呢？

從成本層面，降低成本，減少損失。為此實行“啄木鳥計劃”，該計劃旨在降低成本 ，減少損失。為此海底撈縮減了門店數量，把表現不佳的門店踢出去。據極海品牌監測數據顯示，2022年7月，海底撈門店數為1334家，創下“啄木鳥計劃”啟動以來的新低，相較于2021年9月的最高歷史記錄1562家，減少了228家。

從財務層面，盤活存量門店，最低成本的改善經營。為此海底撈推出了名為“硬骨頭計劃”的舉措，旨在挽救業績不佳的門店。截至2023年上半年，已有100家硬骨頭門店重新開業，其中超過80%的門店已實現扭虧為盈。未來，海底撈計劃繼續恢復10多家關停門店的營業。從財務角度看，這一策略展現了顯著的經濟效益。相較于開設新店，舊店的重啟所需的資金投入較少，而且未拆除的設備可以繼續使用，進一步降低了成本。

從管理層面，調整權利結構，增加管控效能。為了增加企業的靈活性，公司采取了自下而上的策略，將區域擴張的決策權下放給區域教練。作為一線戰場的人員，他們對當地商圈、門店預算以及區域內的成本和收益等方面的了解比總部更加深入。

海底撈通過實行權利下放的組織管理方式，不僅增強了組織的應變能力，還充分激發了前線員工的積極性。此外，硬骨頭計劃和啄木鳥計劃的順利推行，大幅減少了損失，降低了成本，為海底撈節約了大量現金流。

這些舉措使海底撈在激烈的市場競爭中逐漸復蘇，并為其贏得了更多專注于店鋪盈利的時間和精力。

六、花式自救

接下來，海底撈將開啟全力搞創收，拉新客，找增量。為此，海底撈正式開啟了“花式整活”，尋找各種增量。

一方面，擴充新業務渠道，在渠道上尋求增量。為了提升外賣效率，海底撈針對各種用餐場景推出了個性化套餐和服務。目前，其外賣服務已覆蓋訂餐答謝、定制團餐、生日聚會、辦公室用餐、節目用餐等多種需求。為了滿足單身客群的需求，海底撈還特別推出了青年套餐。

除了拓展外賣場景，海底撈還積極開拓多個購買渠道。現在，在抖音、美團和支付寶直播間都能找到海底撈的產品。通過這些舉措，海底撈成功構建了以外賣、社群、直播、線上商城為核心的社區運營模式，滿足了包括零售+自提+堂食+外賣在內的多元化消費需求。

另一方面，不斷上新區域產品，在區域上尋求增量。海底撈在不同區域積極推出了眾多新品。僅在2022年，他們就推出了123款新品。而在2022年的前三個月，更是迅速推出了127款具有區域特色的新品。進入2023年，海底撈繼續展現其創新精神，推出了300余款新品，涵蓋了全國性的產品以及各地獨特風味的佳肴。舉例來說，海南門店精心推出了海鮮糟粕醋鍋底，而北京和東北區域則帶來了傳統的酸菜白肉鍋。海南地區還推出了胡辣湯，而蘇州地區則別出心裁地推出了小龍蝦炒飯，為顧客帶來了豐富多彩的產品體驗。

其次，不斷擴充新品類，在品類尋求增量。

8月，海底撈在北京的部分門店以“店中店”的形式推出了“Hi撈”小酒館，跨界銷售酒水

9月，海底撈推出了平價火鍋品牌“嗨撈火鍋”，進入平價火鍋市場。

同月，他們還注冊了“下飯小火鍋”的商標，涉足小火鍋領域。

海底撈還推出了各種主題門店，如牛肉工坊、海鮮工坊、羊肉工坊。

12月，海底撈推出了烤肉子品牌“焰請·烤肉鋪子”，首家門店位于西安高新萬達廣場，正式進軍燒烤領域。

最后，瘋狂搶奪年輕客群，在客群上尋求增量。大多數年輕人集中在大學，因此海底撈在大學校園內開設了店鋪。當年輕人頻繁光顧夜市時，海底撈在夜市設立了攤位，現場制作火鍋，并推出了如八元茴香小油條、9.9元毛血旺和16元現榨酥肉等親民價格的美食。當年輕客群熱衷于參加演唱會時，海底撈則前往明星演唱會現場，提供免費大巴接送顧客吃火鍋，并在門店設置了歌迷狂歡區，配備了熒光棒、話筒和音箱等設備。發現年輕人對各種服務有著濃厚興趣后，海底撈推出了洗頭服務，其中無錫門店成為全國首家提供此服務的門店。

七、逆風翻盤

海底撈經過一系列策略調整，成功走出困境。據公告，截至2023年12月31日，海底撈年度持續經營業務預計將不低于人民幣414.0億元，增長比例不低于33.3%。相較于2022年同期，海底撈在2023年上半年的營業收入增長了24.6%，并保持了高增長的勢頭。據此推算，海底撈在2023年下半年取得了約250億元的營業收入，比上半年增加了超過10%。

此外，海底撈的凈利潤也創下了歷史新高。相較于2022年度的16.4億元凈利潤，2023年的凈利潤預計將不低于人民幣44.1億元，同比增長了近2.68倍。僅去年上半年的凈利潤就已接近2019年全年的凈利潤。與2019年相比，2023年營收及凈利潤的預期分別增長了不低于65.9%和171.8%。這一顯著增長主要得益于海底撈網絡的擴張、翻臺率的提升以及營運效率的改善。

過去兩三年里，海底撈通過實施降本增收、調整權利下放等策略，取得了顯著成效。關閉不盈利的門店并集中精力提升營收，使海底撈實現了逆風翻盤。

八、野望再漲

通過巧妙自救，海底撈成功實現了營收的逆風翻盤。在此基礎上，他們對未來滿懷信心，并踏上了擴張之路。為了迅速占領市場，海底撈在創立30周年之際，宣布對外開放加盟，并為此成立了專門的加盟事業部，制定了特許經營模式和商務合作流程。

對于海底撈開放加盟的原因，外界有多種猜測。首先，隨著店面數量超過1000家，并主要集中在一二線城市，海底撈可能希望通過加盟模式進一步拓展下沉市場。其次，加盟模式有助于整合資源，加快擴張速度并優化現金流。此外，其他直營品牌如喜茶和瑞幸通過轉為加盟模式取得了顯著增長，這可能也影響了海底撈的決策。

還有觀點認為，海底撈開放加盟是為了爭奪優質市場資源和加盟商。隨著餐飲行業的競爭加劇，越來越多專業、穩定和成熟的創業者涌入市場。海底撈期望通過加盟模式吸引有資金實力和創業經驗的加盟商，共同推動品牌的持續壯大。但不管何種理由，這都預示著海底撈開始了新的征程。

小結:

海底的成長歷程實際上就是一個品牌從初創到逐步壯大的過程。在這個過程中，品牌會經歷創立初期的激情澎湃，盲目擴張的規模增長，陷入困境后的反思與自救，以及在盈利后的野心膨脹。這不僅是海底撈的發展路徑，也是所有品牌必須經歷的成長之路。