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撰文/沈追

關于胖東來的內容，現在已經有了很多資料。學習胖東來，正成為許多零售企業的基本方略，實際上，學胖東來有兩大范疇，一是體制機制，再就是經營技術。

更關鍵的，應該是體制機制。

而其中最重要的，是分配體制，包括薪資標準、考核方式及激勵政策。對組織來說，利益分配好了，企業也就正常了。我們常說企業文化、亞文化效用，底層都是分配機制影響的。

就像經濟與文化的互馴一樣，這是一個暗要素。

我們都想像胖東來一樣，給員工高收入，然后員工哇哇叫，但那是胖東來20多年長成的正循環，我們今天的學習，其實是想要這個循環效應，第一需要一個思想起點，第二需要時間沉淀。

01

學習胖東來是種戰略選擇

增量時代，企業的任何策略可能都有效，而到縮量時代，企業就必須有全新的生態思考。跟人一樣，在不同生命階段，需要不同的生存策略，需要依照外部環境及資源狀況的變化，做出不同的使命選擇，本質是活好。

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無論是企業還是個人，從長的時間軸上評估反省一下，可以是一種思維方式，一種策略。

顯然，今天企業快不起來，也很難快速的大起來，激烈的競爭更會讓企業策略快速失效，常規的創新ROI可能也低，只有靜靜心心的，踏踏實實的，把每一個細節做好，把每一個循環做好，放棄投機取巧，放棄不切實際的幻想，對身邊的人和事好一些。

而這，可能就是眼下的大時代。

不管是學別人還是在做自己，我的市場，我的企業，我的團隊，處在什么階段，該選擇什么樣的策略，都是終極一問。

根據商務部的數據，2024年1-6月期間，便利店、專業店、超市的零售額同比分別增長5.8%、4.5%、2.2%，考慮渠道、考慮市場，這樣的增幅對行業來說壓力很大，此外是長期預期不樂觀。所以，在終極一問的基礎上，還需要一個長期回答。

大多數人容易產生路徑依賴，今天是真的需要棄之重構，如果企業不知道方向，那就向標桿學習。

比如以下：

（1）以商品力為極致的企業群，如山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊，還有折扣店體系；

（2）以綜合信譽為極致價值的企業群，如胖東來、信譽樓等；

（3）以平臺生態和時代科技為核心的企業群，如京東、阿里、拼多多等；

（4）以位置和實體網絡為價值體的企業群，如美宜佳便利店、零食很忙等；

（5）以供應鏈資源能力為價值體的企業群，如樂爾樂、蜀海供應鏈等；

（6）以管理體系效率輸出為價值的企業群，如羅森、7-11等。

可能我們列舉的企業有幸存者偏差，但他們今天的相對優勢是值得肯定的，穿越周期，這些企業本身的戰略選擇也決定了企業的生態位，同樣也定義價值度。

越少有、越極致，意味著價值越高，也意味著更大的未來性。而企業選擇學習對象，事實上就選擇了一種價值系，選擇了一種新概率。

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那什么是有“未來性”的？

亞馬遜創始人貝索斯曾有被廣泛引用的一個說法：我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”

貝索斯認為商業是最為普通的三件事情：第一，無限選擇，第二，最低價格，第三，快速配送；而我們想說，還有那些最具普世性的價值觀和生態性的利益共享。

從改革開放到今天，零售業有很多曾經風光無兩的品牌，但我們發現，最后只有真正對員工好、對供應商好、對顧客好、對社會好的，經營踏實的企業，才能夠真正穿越周期，否則，便只有一時風騷。比如家樂福，曾經是許多中國超市的標桿，其通道費用模式引發了一個時代的零供關系討論，而今天我們馬后炮來看，成也蕭何，敗也蕭何。

那么今天，我們還有哪些因素，即是今天的成功要素，也可能是明天的失敗根源呢？低價戰略？極致效率？封閉系統？

如果知道，戰略選擇時可以就做排除項。

我們應當看見，企業在運營過程中凡是不能平衡的，都有可能是未來撕裂的口子，比如壓榨、不公平、不信任、不靈活、不協調、不順暢等等。

種下美好的種子，未來大概率會美美與共，而埋下沖突的基因，未來也必定會發酵，事情總會演化，不管是內資還是外資零售業，這都是一項鐵律，優秀企業，一定是企業基因生長出的格局優勢。

所以，追求長久的未來，企業必定需要從思維起點上，就樹立偉大的導向，然后嚴格的按照這些準則進行實踐；所以今天，企業“做大”面臨挑戰，而選擇“做好”，就是生存策略。

所以，從這些尺度上講，學胖東來學道，這是一種戰略選擇，它決定起點，也決定終局。

當然，企業也可以選擇其他、選擇短期，容忍結局就行。

02

學不學得會是學習者的責任

選擇之后，經營還有個演變的進程。我們也看了一些學胖東來的企業，經營表現參差不齊，所以輿論始終有一些聲音。

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首先，我們想說，學不學得會，責任都應該是學習者的。

這個世界最難的兩件事，一是把A的思想裝進B的腦子里；還有一件是把B的錢，裝進A的口袋。

輿論有一種觀念，說胖東來被捧為神，早晚要走下神壇，似乎所有的責任都是胖東來的，這也很奇怪，有人仰望燈塔，但不能到達彼岸，為什么要怪燈塔呢？

行業內掀起學習胖東來的熱潮，一方面是胖東來本身的大愛和無私，這種幫扶，不應該被綁架，被苛求，而值得去保護；另一方面，大多數零售企業選擇學習胖東來，都是自愿的，沒有誰是被綁架的；第三，很多學習者積重難返，改變需要時間；所以，學不學得會，最后都是企業自己的問題，都應該是做自己。

而這，也是胖東來一直倡導的，要學習胖東來的理念和邏輯，而不是具象的胖東來。

于東來說，“胖東來其實很簡單，理解了就很容易學”，能不能理解，就會有很多的層次。

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我們承認認知會有一個成長和變化的過程，但與人一樣，企業與企業間，“靈性”是有差別的。

其次，我們評判學的好與不好，有三個邏輯：

第一個是胖東來的高標準

如果以此為標桿，我們現在就可以明確地說，胖東來就學不會，因為這世界上只有一個于東來，所以也只會有一個胖東來。

但從合理性的邏輯講，我們不能用這樣的尺度。就像胖東來董事長于東來在《美好之路》一書中說的：一般的情況，體制改完了，過3到6個月，賣場有好的轉變，工資也發了，員工相信了，員工的狀態會慢慢改變，但不要期望員工的能力馬上提升，要慢慢引導，要求越高越得不償失；過6到12個月，商品、環境、賣場會有明顯的改變，顧客也更加認可；過1至3年，企業在當地老百姓中的信任度和口碑達到相對優秀；過3年，企業恢復健康發展，到時候切記不要驕傲，把品質做好。

真正的學習結果，應該以3年為期來評判，而今天，大部分零售企業才剛入學。

第二是成長邏輯

也即相對于過去，相對于的競業競品，有沒有更好，有沒有進步。

而當下的經濟形勢，也更需要我們用“穩”的心態來認知，即單店能恢復到盈利的狀態。

很多人說胖東來團隊撤了之后步步高、永輝就會回落，他們自己改的店，一定不行，所以胖東來不行，不好，你就該保持高增長，就該所有店都一樣，怎么可能呢？！

我們認為，最重要的是有進步和成長！

從我們了解的學習胖東來的企業現實來看，絕大多數企業都有雙位數的增幅，即便是自主調改的企業。

而原因很簡單，激勵了員工、優化了商品，建立了相對優勢，進步是自然的；未來加上標準和機制體制，進步也一定會有。

第三是概率邏輯

當前，零售業面臨很多問題，也有很多方向，但不同的解法成功的概率不同，至少從眼前的表現看，企業選擇學習胖東來，是選擇了一種概率更大的解法。

不同的邏輯，我們會看到不同的未來。

03

熵增還是熵減

很多人會關心一個問題，胖東來幫扶團隊撤走以后、企業度過初學重視期以后、員工經過1月加薪興奮期以后，未來會怎樣？

我們只能說，不管何種起點，企業的熵增都是存在的，核心在于企業的體制機制的熵余量，絕對完美的企業是不存在的。

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過去，有一種認知是時間可以換空間，先做大，然后再做強；而今天的現實已經告訴所有人，時間和空間很難互轉，一家企業因快速發展而服務不好，說等到一定時間我再來梳理服務，一旦被打上標簽，用戶不可能再給你時間重建心智，今天，大量跑路、爆雷、倒閉的品牌，無不是時空論的擁躉，是定要上市的執念也好，是與風投對賭的無奈也好，重新美好，都有慘重的代價。

大量傳統零售企業積重難返，也是一樣的邏輯。一旦發展失速，過去的問題就會集中爆發。欲望大于能力，尤其表現在企業現金流管理上，不少知名零售企業，都困在這一杠桿上。

而胖東來，一直選擇的是冷靜的、健康的、有序的發展，一直選擇做強而不是做大，用文化理念和體制實現熵減。

今天，越來越多的企業家開始認同胖東來的安全和健康理念，開始關掉差店，開始減少開店或不開店，開始專注內力，打造美好商業系統。

只是不發展，也有要平衡的問題。

不管是個人、家庭、還是企業，擴張、延續、趨利避害是人的天性，在維持的狀態下，人們依然會有欲望，所以，要么進入停滯，積累病態，要么就夯實內心，積累質量。

顯然，企業會有一種閾值和動能影響存在。

我們理解，胖東來選擇的不是以開店獲得發展，而是通過體制機制實現企業價值升級，對員工來說：

（1）安全保障圈：雖然不開店，但員工能感受到，我們的企業經營質量是優秀的，單店生意是好的，所以，心里有安全感。

（2）舒適圈：員工在崗工作，能夠感受到輕松、尊重、松弛和愉悅，壓力水平是正向的、適度的，文化氛圍是良性的。

（3）效率圈：由于撬動了員工意愿，在經營中的長期堅持，品牌積累了口碑，企業內部各種經濟效率和效益指標，在行業中健康且領先，并保持穩定。

然后，員工愿意干，安全、舒適、效率，一切呈現出一種正循環狀態。

相反的狀態是，因為不發展，企業內部缺乏活力，優秀人才缺乏上升空間，內部容易過多強調壓力文化，氛圍緊張，內卷嚴重，員工出現“踢貓效應”，大部分員工的狀態形成合成謬誤，企業和效率越來越差……

學習胖東來的大多數企業，初期的分享用的都是存量利潤或者財務資源，如果后續不能產生轉化，不能循環向上，企業一定是痛苦的。

而學習體制機制，不是去消滅問題，而是要突破熵增到熵減的閾值。

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所以，理解胖東來好，更加重要的是理解于東來的本意：我們的進步不是數據的進步，而是幸福的成長；自由·愛，生命在于釋放而非修行；團隊尊重、信任、認可、鼓勵和幫助等等，

這些思想和文化得以知行合一，溶解在團隊成員的骨髓中，組織有正能量。

04

分配體制的三個方面

所以，精神傳道是一方面，科學分配及分配后的機制，需要學習者真知、真行，并要一個有靈性的創造。

胖東來是90%的利潤分給了員工，于東來也倡導，企業50%的利潤分給股東，50%的利潤分給團隊。這點，對許多老板來說是最難的。

對這些企業家來說，以當前的現實，最起碼要權衡三個方面：

一是基礎標準的問題

于東來曾經發出過一份零售行業企業標準，提到了超市零售企業從健康、優秀到卓越三個層級的標準。

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按照上述標準粗略預估，若人均增加1000元，企業銷售如果不增長，人事費率預估要增長1-2個百分點；而達成優秀及卓越狀態，銷售增幅也必須在30%以上。

像有些企業，好多年沒有給員工加工資，如今選擇調薪，員工感覺只是補償而已，激勵性可能相對不足。

此外還有休假，配套還有個崗位人員配置的問題，對部分企業來說，人員收入要增加、休息要增加，必然員工配置要增加，而企業老板們，往往會糾結這些支出和平衡。

所以，企業要實現員工收入增加與業績提升的正向循環，還有后續經營邏輯一并導入，學習，就是要學透。否則，必然會帶來很大的財務壓力。

二是激勵分配的問題

在企業的分配體制上，增量提成與比例分享是兩個邏輯：

（1）業績增量提成

這可以視為一種激勵手段，是最安全和保險的方式，也是大部分企業愛用的手段，人力資源部設計這個方案時，一定會算的很精明。

這種方式，在市場快速發展的情況下有效果，而今天的增量缺失，所以再采取這種措施，團隊要么拿不到錢，要么走極端，再加上這種收入必然缺乏穩定性，所以有時也容易會讓團隊做短期決策，激勵失效。

（2）比例分享

這本質上是一種商業模式，企業在方案設計時，需要把各種成本考慮進去，從而確定科學合理的分配原則，甚至給予一定的扶持政策。像胖東來幫扶的有些企業，即使缺少利潤分享空間，企業同樣可以通過剔除折舊攤銷及補貼的方式給予資源支持，一旦分享，員工就有廣泛的參與感；同時，在保障基礎收入的前提下，員工能夠接受收入的動態性。

只是分享的比例和空間有待權衡，少了起不到激勵作用，大了又涉及商業模式的問題，還是要科學合理的進行設計。

三是波動性問題

這與收入的比較優勢有關，比較優勢越大，員工對收入的波動容忍度就越高。

許多公司會有這樣的經歷，剛開始擬定一項激勵政策時，員工理解相對簡單，所以全力沖刺，能夠獲得較多提成；但到后面，老板要繼續索求增量，于是覺得給員工發多了，或措施漏洞多，便會制定各種限制措施，從而更大程度上打擊員工的積極性。

很多企業一年會多次調整考核激勵政策，管理團隊失信，到最后員工失望了，不沖了。

在《美好之路》一書中，于東來說，把思想打開，懂得愛自己、活自己，懂得做企業應該是因為喜歡和熱愛，規劃好分配比例，讓下屬和基層門店都知道利益分配，多賺多分、少賺少分、賠錢關門，這樣自己沒有精神負擔，保持輕松快樂的生活方式和生活狀態。

顯然，思想理念、企業文化、商品經營等，都會一體化的影響分配機制，其中還有大量的內容需要創造，與供應商、與社會的利益分享，同樣要共享思維。

但所有困難，其實都是一個選擇的問題。

05

美好是公理

今天，越來越多的企業開始學習胖東來，商業的美好，已經開始列隊成型。

對很多企業來說，胖東來今天的道法仍是外力，是真學習還是偽學習，仍有很大的層次差。

有的企業說，學習胖東來，抄就行了，這種想法危險；可以先模仿不走樣，但核心還是要悟出本質，這比抄更加重要。有的企業說，收入分配我不學，這同樣危險；我們需要評估，哪些是胖東來邏輯循環中的核心自洽要素，如果“是”而企業不學，未來就會留有裂口。

而有的企業，改了就想有效果，就急；也有的在策略、技術和方法上遇到瓶頸。

從聽說、知道、理解、悟道，好的學習是要精進的，真的學習，應該是當成一種信仰。

對此，聯商東來總裁班已經開始了種子企業的對齊計劃，從思想、安全、員工、商品、門店及其他方面，確定了158項的對齊任務；此外，秉承“真心、真學、真知、真行”的宗旨，面向聯商網會員企業打造的學習平臺《美好之路》讀書班也正式啟動，將進一步助力學習落地。

從大的方向上講，縮量時代，做好，比便宜、比豐富都重要，在消費者心中建立一個“好企業”“好店”的公理，是企業保障員工優勢收入的最大源泉。

社會本身是現實的，在現實的基礎上，增加更多的美好，才不枉這個時代給予的機會。