出品/聯商&商業夾生飯

整理/季楓

編者按

如果商業經營有思潮，那么這些年涌現出的不少風靡一時的理論，都在不同階段深刻影響著行業的進退和發展，“去零售化”便是其中一種。從電商崛起沖擊線下商業的那一刻開始，實體商業的”去零售化“步伐就在加速推進。

但人們總習慣從一個極端走向另一個極端，對激進主義的崇拜落在商業經營領域，可能會演化成災難，盲目的“去零售化”，對商業而言恐怕是一條不歸路。

9月5日晚間19:30，聯商&商業夾生飯第20期節目迎來了對上述話題的探討，當面臨“商場‘去零售化’是一個標簽還是一個實踐？”這樣的拷問時，三位嘉賓會給出怎樣的不同思考？

范唯鳴老師指出，商業經營如今遭遇一些困難的確都有目共睹，但直接用“去……化”來爭取商場經營的成功是以偏概全，并不可取。他認為，商場“去零售化”或“去購物化”只能是一個標簽，不會成為具有普遍意義的實踐。

范老師結合多個案例佐證了自己的觀點：

目前在商場的實際經營中，因為招商困難，或者是因為經營的某些壓力，特別是在零售業態中表現得比較顯著，因而有種觀點，認為商業應該“去零售化”，也就是將零售的業態配比降低，轉而用其他更吸引消費者的業態，以此加強商場對于營業額追求的基礎，使得商場更能存活下來。

更進一步的觀點認為，商場需要減少純購物的內容，用更具體驗色彩的業態，如卡拉OK，如騎馬場，等等來代替，因而其實是“去購物化”。

對于商業的經營在某些方面的困難其實是有目共睹的，例如今年上半年北京的餐飲業利潤同比下降了88.8%。那么是否我們應該得出一個結論，北京的商業應該“去餐飲化”呢？顯然不是。某種商業業態的經營困境，一般來說，與商場覆蓋的客群的消費偏好和能力相關，這也就是我們一直強調的商業需要從定位開始的原因，而不是用“去……化”來代替，否則，業態都去完了，那怎么辦？

另外，商場做一種業態，往往做不好。比如，上海曾有個商場，只做電競，結果兩年不到就要結業了，還有一個純粹做兒童業態的，結局基本一樣。當然，你可以提出反駁，說上海南京東路上的ZX創趣，只做二次元，為什么又成功了呢？第一，要放大看，你把南京東路步行街看作為一個商場，那么ZX創趣就是其中一個樓層；而其本身對于二次元的垂直深度的挖掘，不是一般的商場可以做到的。因而，普遍來說，不能用“去……化”來爭取商場經營的成功，這是以偏概全。

小結

商場“去零售化”甚至是“去購物化”只能是一個標簽，而不會成為具有普遍意義的實踐。

張凱勝老師通過商場存活的三個層次思考，指出去零售業態是一個常規的戰略操盤思維，他認為，成功的商場是調出來的，商場在存活下來的第一步時，通常會有業態的“犧牲”，“去零售化”就是體現。因此，不用妖魔化“去零售化”。

凱勝老師從操盤者思路展開了以下剖析：

我的主張：去零售業態是一個常規的戰略操盤思維，不用特別驚訝。

一、商場第一個思考是『活下來』，其次才是『活得好』，最后才是『活得優秀』。

根據長期追蹤，三口小家庭消費決策是老婆，決定全家近七成支出。并且分配給六個商場。因此，經驗豐富的商場操盤者，會從消費者角度來看待自己商場，也就是自己商場與同一商圈另外五個競爭商場的業態『戰略競爭配比』。

若是傳統商場操盤思維，直接決定主力店、餐飲、娛樂、配套、零售面積占比，進一步決定品牌數量，然后測算收入，提報董事會或老板。這會造成每個業態與品牌數量規模沒有『競爭力』。這就是所謂的『先射箭再畫靶』，沒有從消費者思維出發，商場靠運氣存活。

因此，商場供給大于消費者需求的時代，活下來的定義，就是先研究核心商圈的購買決策者(BUYER：老婆)找出家庭可支配收入的業態分配金額，比對同一商圈另外五家競爭商場的業態占比，評估自己商場團隊業態招商能力，最終判斷二至三個具競爭力的業態，提高數量規模與品牌級次。

所以，去零售化？去男裝化？去兒童化？當然就是戰略操盤思維！

二、活得好與活得優秀，是用時間換的。

第一步活下來，通常會有業態『犧牲』，例如：去零售化。

因為餐飲與娛樂業態容易聚集人氣，讓新開業商場快速升溫客流量與知名度。代價就是損失收益或租金。

當然有經驗的商場操盤者，就會采用三年或六年甚至十年的收益測算，用時間與耐心去換未來最高收益。

A：前三年提高客流，并經營顧客忠誠度與來商場習慣。

B：持續透過經營數據與核心商圈消費者與競爭商場深度調研，在各業態換約期逐漸調升高收益的零售與配套業態。通常是第三年、第六年(大餐飲平均五年合同)。

所以，這就是所謂『成功商場是調出來的』的真正內涵。 

三、結論

不用妖魔化『去零售化』。

無論面積大或小，競爭時代，先做好三個業態，就是王道！

當然，從消費者、商戶、競爭者角度來看自己的商場！

對于今天的話題，宋若嘉老師感觸良多，他直言“去零售化”是一個偽命題，是個噱頭。盡管行業有這一提法，但這僅供中心型社區商業的定位選擇參考，并不適用于所有商業。在他看來，雖然國內零售市場確實在下滑，但我們要做的是適當調整零售比例，增加新的業態，提升購物體驗，打造差異化，而不是簡單地“去零售化”。

宋老師以嚴密的邏輯帶領大家探究了“去零售化”現象背后的本質：“去零售化”是一個偽命題。

回答這個問題前，先確認兩件事。

第一，是不是所有的零售，包括服裝、鞋帽、家具、雜品、化妝品、數碼等等，現在都沒人買了？

第二，如果一個商場不做零售了，是不是有足夠其他的業態填進去，并能讓商場依然保持良好的運營與收益？

如果這兩個問題的答案是“NO‘，那么去零售化就是一個偽命題。

1、難道人們不買東西了？ 

零售的需求始終存在，實體零售的需求也始終存在，即使是互聯網發展多年，實體零售在整個零售市場上的占比也依然接近75%。

實際上在經過一輪快速的發展后，互聯網零售的增幅已經趨于放緩，而實體零售也逐漸趨于穩定，目前的零售下滑，是整個經濟及市場的問題，電商的影響只是一個方面。

所以對于商業項目來說，零售既然存在，而且依然還是收入的現金牛，那么為什么要“去零售化？”

這個時候，對于大型商業，應該通過對項目調改、業態重組、品牌調整，使自己的零售業態更加具備競爭力，更適應客戶不斷轉變的需求，而不是說直接去掉零售。

就像現在我們身體上有胳膊或者腿，出現了些小問題，見風就疼，應該做的是吃藥治療，而不是直接把腿切了！

2、什么是購物中心的基本商業邏輯？

回答這個問題前，先說一個商圈概念。

我們知道，對于大部分商業來講，都是有特定商圈的，而特定商圈內的各項消費，是有上限的。

購物中心的基礎邏輯，是通過豐富的業態組合，盡量滿足潛在客戶多元多時段的需求，從而獲得足夠的營業額來支撐運營。 

這個業態組合比例，可以根據市場形勢有所調整，就像有項目曾經零售可能占50%，現在可能40%甚至更低一些，但總的原理不會變。

為什么要強調這個常識？是因為商圈消費的有限性，決定了大型購物中心的業態多樣性。

一個十萬方的商業，拿出八萬去做餐飲，理論上可以，但實際上僅靠周邊商圈的餐飲需求，是支撐不了這么多飯店的，因為客戶的消費是分場景的，有就近家用餐、有社交聚會、有情侶約會、有家庭聚會等等，不同的場景與目的，會驅使消費者自動選擇不同的消費場所。

這個不是你搞個巨型的美食城，大家就都來你這里吃飯了。

這種思路不是沒有出現過，但無一例外折戟沉沙。

兒童業態也是這樣，以前有不少項目有個想法，集中上幾十上百家兒童零售、培訓、娛樂等等，讓方圓十公里的孩子周末都在這里玩，結果一塌糊涂！

實際上這是對客戶消費極大的誤解，舉個例子，在孩子0-4歲之前，很多父母親選擇培訓娛樂場所的主要影響因素是什么？是離家近！

因為帶孩子不是遛狗，抱著出門就行，出門要帶一堆東西，什么尿布輔食玩具一堆，還要考慮他幾點睡覺，幾點吃飯，遠距離商業偶爾去沒問題，要是頻繁去是很麻煩的。

孩子大了，出行倒是方便了，可人的天性是便利驅動，說白點就是“懶”，特別是媽媽，因為平日帶孩子有多累自己知道。那么在選擇消費場所時，肯定能近點最好，跑太遠時間都在路上了。

除非說整個城市除了你這一家，其他都沒有類似業態。

所以大型商業才需要零售、餐飲、娛樂、影院等多種業態組合，他的商業邏輯是盡可能覆蓋核心圈客群的消費鏈條，拉長消費時間，獲取更多的營業額。

這還是從客戶消費的角度，都沒有去考慮租金情況，以前有大型商業出問題了，大鋪填不滿，招了三個大型電玩，結果呢？租金難看不說，三個一起內卷，最后一塊完蛋！ 

“去零售化”有沒有這個說法？有的！

2017年，在我和中購聯編寫《中國社區商業規范化研究報告》時，提出過這個理論。但那時針對中小型的，3萬平方以內的，以社區生活為主要定位的商業選擇。

因為社區商業更多是圍繞人們的日常消費，所以餐飲、服務與社交業態比例相對會更高，同時從消費目的來說，人們就近消費時，對于比較正式的服裝或者鞋帽購買，并不是主要訴求。

即使是這樣，也不是真正的“去零售化”，而是減少以快時尚和輕奢等的常規零售，其他家居家飾、黃金珠寶、居家服飾、雜品、零食等等零售，在這些社區商業依然有很強的活力。

3、今天去零售化，明天去什么？

我們都說零售不行了，2023年營業額全國前百的購物中心，零售比例都是最大。我們都說零售不行了，中國人跑日本去把人家的百貨店買空。有沒有一種可能，不是零售不行了，是你的場子不行了？

當然國內零售市場確實在下滑，但是40幾萬億的國內零售總額還在那里。在這個過程中，適當調整零售比例，增加新的業態，提升購物體驗，肯定是要做的。但這是差異化，不是簡單地“去零售化！”而且今天去零售化，明天呢？

餐飲最近下滑也很厲害，北京給出了一個數據是北京規模以上餐飲企業利潤下滑88.8%。那下一步是不是要去餐飲化？兒童生育率下降，是不是去兒童化？影院票房下降，那么還要去影院化？那最后只能去購物中心化了！

我們現在要考慮的，不是去什么化，而是怎樣通過對項目的全方位提升，吸引更多的客流。簡單說，以前是老天喂飯吃，現在可能要搶飯吃。

所以針對單獨的項目，特別中小項目，在充分了解市場與競爭的基礎上，降低零售比例，提升體驗業態是正確的。但要說從整個商業市場趨勢看，去零售化就是個噱頭！

下期預告：“新的市場形勢下，商業為什么又開始講‘煙火氣’？”，敬請期待！ 

關于聯商&商業夾生飯欄目簡介： 

“商業夾生飯”是由范唯鳴、張凱勝、宋若嘉三位知名商業地產專家聯袂組成的新奇特組合，在過去一年多時間里，以直播會友的方式吹起了行業交流新風——三個“老男人”的商業侃大山，不定期邀請行業嘉賓空降交流；是一場老友敘舊，也是一場商業talk show，更是一場頭腦風暴。

如今，商業夾生飯已登陸聯商網，在更大平臺上做覆蓋面更廣、更有影響力的分享和傳播。這無論對于夾生飯的進一步發展還是聯商網內容生態的建設，都具有里程碑意義；對于廣大粉絲用戶而言，也將為之帶來全新的內容體驗。

目前，欄目平均以半月一期的頻率在聯商網官方微信視頻號上播出，每期一個討論主題，由三位老師輪流主持。自2023年11月9日開播以來，已播出二十期。

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