出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/娜娜

2023財年，日本三大主要便利店企業營業利潤都創下了歷史新高。今年8月份，總銷售額為1.049萬億日元，增長0.6％，連續33個月保持增長。國內全部店鋪數為55730個，同比減少80個。

曾經以開店規模帶動業績發展的模式，已經走到尾聲，全國店鋪數徘徊已久，迫于開業空間越來越小的市場壓力，加盟商之間的蠶食內卷更加嚴重，各企業被迫選擇不同的經營價值取向，跨界拓展、細分區域、吸引新客群。

一、日本便利店的兩種價值取向

作為細分業態，便利店更講究特色商品、特色市場定位取向。

每個地區的消費頻度、消費偏好各有不同，日本的各個地區消費者對于便利店利用的差異非常明顯。根據經濟產業省《商業動態統計》，人均年度消費最高的是北海道，達到12.5萬日元。當然，消費頻度與地區氣候、消費口味、店鋪競爭程度有關系，歸根結底，源于消費口味的商品特色、店鋪密度兩種價值取向的不同。

日本便利店行業的價值特色取向，整體特點是快進快出，一個店鋪平均商品數量為3000件，理論上每周更新100件，一年中更新70%，常駐貨架的代表是杯面和可樂，由此帶動商品特色風味，吸引顧客。

最突出的標桿是7-11，始終抓住商品風味特色，從飯團起家、咖啡引領、定制商品，幾乎每一步都走在行業前列。

在區域市場選擇方面，地區風味正在成為一種趨勢，比如7-11在埼玉縣內店鋪只銷售埼玉縣產的小麥加工的面條。具體有兩個特點，一是塑造圈層優勢，二是靠前服務。

所謂圈層優勢，就是塑造或者利用相對封閉的市場生態，打造本企業店鋪的營銷特色。一個典型案例是大家比較熟悉的北海道的西光（Seicom）便利店，深耕區域市場，特別是在冬季漫長的消費困難期，全方位打造物流服務體系，形成獨特服務營銷優勢，在行業滿意度測評中持續多年位居行業第一。

另一個案例是大家不太熟悉的JR東日本運營的車站便利店“New Days”，顧客進入車站想要買食物和飲料，幾乎沒有其它選擇，只能購買他家商品。在這個相對封閉的環境開展業務，New Days的經營效率非常高，2023年平均日銷售額達到71.2萬日元，超過行業頂級的7-11，更是遠超羅森和全家、mini便利店。

New Days便利店是在1987年4月，隨著日本的國鐵民營化進程，在JR鐵道交通商業中成長活躍起來的，它的市場定位邊界很清晰。JR東日本在2023財年的經營業務中，流通服務事業持續保持高效益，銷售額為3794億日元，營業收入為540億日元，營業利潤率為14.2%。

在細分市場區域方面的主要目的，是降低盈虧平衡點，降低人工勞動成本和物流成本，探索店鋪媒體化新戰略，升級依靠規模增加業績的傳統模式。

所謂靠前服務，就是靠近屬地細分消費者、便利快捷，用商品安全質量和接待服務爭奪口碑。如今的日本便利店成了中老年人日常往來的場所，香煙往往占銷售額的四分之一，但是香煙利潤率只有11%左右，而標準商品利潤率在35%左右，PB商品利潤率在50%左右，因此，店鋪特定PB商品越來越多，部分標準化商品也變成NPB（委托標準化加工的PB）。

2019 年以來，7-11制定了“打破定勢”的政策，提供細分需求服務。羅森采取靠近寫字樓、醫院、養老設施開店，利用深度數字化手段加速觸點布局等措施。永旺開設社區食品店、藥妝店和mini便利店。2024年1月，永旺集團岡田元也會長在經營政策說明會上表示，“便利店和電商將成為未來主要競爭對手”，并表明將進入團體內部餐飲領域。全家則是另辟奇徑，選擇橫向協同，與銷售服裝的企業合作。

歸結起來看，商品價值取向主要有地域融合、區域風味兩個維度，冷凍食品則是延長獲取經營利潤時間的手段。三大企業差異化表現在，7-11以中食為主，羅森以甜食、數字化為主，全家則是創新經營服裝。從便利店的日均銷售業績對比和價值取向看，全家的選項似乎偏離較大。 

二、7-11北美業務質量或影響收購案走向

近兩個月，北美第二大便利店企業加拿大的Alimentation Couche-Tard（簡稱ACT）企圖收購 7 &i，引發了很多分析。從市值數據對比，ACT市值8萬億日元，公示消息前7&i市值不到5萬億日元，以大吃小，似乎順理成章。從地域商圈競爭角度看，收購的主要目標是7&i北美業務。在北美相對封閉的市場圈，加油站便利店是其獨特的經營模式，占據便利店經營規模的80%份額。假如收購控制北美業務第三位企業，拿到7&i在北美1.3萬家店鋪，ACT的市場價值將驟然提升，這也是7&i在進軍北美市場取得的重大成果，至于其它超市等部分業務，可能會成為其提高企業核心價值的障礙。

說起來，引發這筆收購案件是源于7&i自身。敢于進軍北美便利店市場，體現了7&i的經營智慧和勇氣，當然也有利弊，利在事業規模出現騰飛，2021年以210億美元的價格收購北美第三大加油站便利店，業績規模顯著擴大，特別是北美同行非常看重的汽油銷量，增長了兩倍多；弊或者風險，在于涉足了北美特有的市場圈，引起同業關注甚至是警覺，也引發收購意圖。

目前這個案子會怎樣推進還不清楚，因為涉及到了美國《反壟斷法》和日本基于《外匯法》對7&i加上了保護政策，交易難度很大。

從這個案子的走向可以判斷，7&i所轄的7-11的聚焦點在北美。事實也是如此，集團社長井阪隆一多次說過，轉嫁日本經驗，提高美國7-11便利店中食的經營水平，是艱巨的任務。2022年7月7日，7&i集團首腦一行70余人到美國的夏威夷現場考察7-11便利店的飯團、三明治等中食制造、加工和配送、銷售環節，這是集團罕見的集中出國考察，顯示出急于強化美國7-11事業運營質量的意圖。

到今年8月份，美國7-11店鋪的商品銷售額（以美元計算）連續12個月同比下降，8月份下降2.7%，連鎖門店商品銷售下降1.6%，汽油銷售下降11.7%。

所以，7&i的北美事業質量和活力，可能決定了其能否被加拿大的ACT拿下，甚至可能決定企業中長期戰略的走向。

三、全家入局賣服裝，風險何在？

全家便利店在2020年11月退市，成為伊藤忠商事的全資子公司。2023年2月提出三年計劃，主要有“強化便利店事業基礎”、“利用便利店擴大新業務”、強化具有獨特結算功能的APP“FamiPay”、開發無人結算系統以及無人結算店鋪，推廣店鋪媒體化。中期戰略體現出基礎事業創新和數字化的趨勢。

在無人店鋪和數字化系統開發方面，全家于2022年4月份開始啟動，第一個開設在物流設施內，之后在員工休息區、車站專用區、全國自治體設施、醫療設施、大學等嘗試。2023年1月，全家在中國地方店鋪導入無人結算系統，隨后陸續進入各個地方店鋪。基本有兩個類型，一是傳統便利店改造，二是專門定制設施。

至于全家賣服裝的傳聞，是這么回事：

2021年3月，全家便利店在全國店鋪上架“Convenience Wear”品牌服裝商品，到2024年5月，短襪累計銷售突破2000萬雙，從上架開始計算，每天銷售超過1.6萬雙。作為原創服裝品牌，2023年度銷售額增長30%，超過100億日元。2024年度也以30%的速度發展，看上去十分美好。不過，對比全家連鎖店的綜合銷售額約3萬億日元，服裝類銷售規模只是一個彩頭。 

該項目負責人須貝健彥曾經為百貨店服裝供貨商工作，他進入全家便利店以后希望借助以前服裝經營的經驗，創新商品種類。一個重要機會是新冠病毒傳播影響，人們希望在家附近購買各類生活用品。當時，各個便利店都在嘗試，7-11經過1年多的嘗試，在2022年4月少量引進百元店大創雜品，在國內2萬多個店上架銷售；羅森也是經過1年多的嘗試，在2022年5月引進無印良品商品，在1萬多個店鋪銷售。與全家的不同點在于，另外兩個企業都是代銷，沒有專業運營壓力。

圖源：東洋經濟

全家則不同，它想“開創在便利店購買服裝風格”，初期投放的是綠色和藍色條紋搭配的短襪（含稅429日元）。后來增加了T恤、開衫、短褲等，大體實現全身服飾搭配功能，到2024年有大約50個品種。在店鋪展陳方面，重視賣場的新鮮度，改變以往白色、黑色為主調的風格，色彩較為鮮艷。在新產品的投放頻率方面，采用每2周～1個月更新一次的頻次，讓顧客感受到不一樣的新鮮度。通過網絡傳播，引起明星和年輕人廣泛關注。襯衫類的包裝標簽更加細致，標注材質、胸圍、衣長、袖長等尺寸以外，還要標注模特的身高、穿著尺寸等。

全家本部具體負責該項目的只有兩個人，但是母公司伊藤忠商事很關注這項創新，相關負責人參加每周三的設計開發會議，與全家本部和廠家密切溝通，協調國內外合作工廠。從本部和母公司視角扶持基層創新，難能可貴。

目前面臨的課題，一是缺乏服裝行業的專業性，季節性需求變化分析和生產體制與銷售計劃的互動，這是最大的短板。二是面臨同業競爭。羅森便利店和無印良品合作，2024年4月起，銷售羅森專營的襪子、手帕等商品，與無印良品的經營技術比較，全家落于下風。

有業內人士指出，如果全家便利店真的做服裝生意，或許有發展空間。言外之意，還需要一段探索歷練，畢竟，日本服裝行業供過于求的狀況十分嚴重。

從全家便利店公示的品類銷售業績結構中，去年到今年底非食品類銷售業績保持平穩，非食品類主打商品依然是雜志、雜貨、煙草，或許服裝類的經營創新還處于探索階段。

所以，全家便利店的選擇脈絡主要還是在傳統便利店方向，價值取向偏于數字化創新和差異化服裝產品創新，由于不熟悉服裝專業，可能還有很大的提升空間。

四、羅森未來店鋪前景幾何？

羅森的野心來自退市以后KDDI的加入。如果考慮KDDI的數字化技術優勢，就不難理解，其核心合作點在數字化。三菱商事出資羅森20多年來，除了原料采購、制造物流等供應鏈領域外，還利用在海外的業務網絡，支持羅森經營。今后將與KDDI共同合作，共同推進羅森變革，追求協同效應。

所以，在2024年9月18日，羅森在媒體見面會上提出要打造下一代便利店，支撐力量就是KDDI的數字化和AI工具。

圖源：東洋經濟

2024年8月，KDDI投資約5000億日元，和三菱商事兩家公司各出50%控股羅森，9月2日，KDDI出身的雨宮俊武就任羅森的副社長。9月18日召開有關羅森今后經營方針的媒體見面會，重點展示了KDDI將信息通信技術應用于實體店經營的“未來便利店”形象。

所謂下一代便利店的功能：一是智能手機觸達。無接觸支付；通過手機實施商品推薦；二是AI標牌看板。利用AI相機識別顧客的屬性和會員信息，推薦商品和促銷活動信息；三是優化作業程序。利用機器人完成上貨、保潔清掃、配送商品等作業；四是遠程客服平臺。在店內設置專業人員提供維護的遠程接待窗口，提供三種服務：通信、金融及保險、醫療保健、問診和開藥。將便利店從購物場所擴大到靠近生活的網點。

羅森希望通過大幅度增加有價值的顧客接觸點，2030年度將店鋪運營成本減少30%。竹增貞信社長表示，作為個人意愿，希望將國內便利店的銷售額到2030年提高兩位數以上。

KDDI為了吸引顧客到羅森店，運用企業通訊業務的能力，在2024年下半年開始實施每次到店免費提供100MB（每月上限為1GB）流量的政策，既可以顯示消費者使用路徑，又能夠有效拉動年輕客流。

2025年春天，KDDI加持羅森，在新的總部寫字樓大廳開設2家下一代羅森店鋪，并在完善之后向其它店鋪擴展。

KDDI的主要價值追求是擴大自身會員數，從1500萬人擴大到2000萬人。如果每月支付548日元，就可以使用影像、音樂、書籍等娛樂內容，還可以獲得羅森、電影院使用的優惠券等項目。按照計劃會員數增加500萬人的話，年銷售額將達到330億日元左右，這可以看作是KDDI追求的“協同效應”。

由于KDDI作為通訊運營商首次參與經營便利店，還有很多需要摸索的地方，公示以后企業市值出現下降就證明這種擔憂是存在的。為了消除市場的擔憂，三家企業需要穩步合作，拿出必殺技，讓投資者放心。

五、三點啟示

第一、日本便利店總體處于高質量運營水平，經營模式趨向成熟，在兩個價值取向維度開始探索新的附加價值模式，一是區域融合，二是靠前服務。

第二、從7&i北美市場看零售業進軍國際市場，需要充分評估相對封閉的市場生態中同業競爭風險，充分評估本企業商品優勢在國際市場的展開策略，一不小心可能陷入自己挖的坑。

第三、選擇新的價值取向，要做深度的評估，羅森的數字化戰略在社會媒體層面反映一般，相關市值消極，說明具體路線圖和可行性有待商榷。同中國目前數字化店鋪比較優勢有限，很難說是下一代店鋪。全家便利店選擇服裝品類作為差異化價值取向，能否帶來顧客群的結構優化、帶來主業的經營升級，還不明顯。

與日本三大便利店的可視化戰略探索比較，中國的便利店還難以梳理出有規模、有特色的跨域、跨境戰略脈絡，在當下的環境中，店鋪活力不足，前路漫漫。