出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/乾行

會員店、折扣店，成為近年來零售企業(yè)轉(zhuǎn)型探索的兩種主流業(yè)態(tài)。賽道火熱自然不缺新鮮事，不久前，奧樂齊在上海金山開出中國市場最大門店，而自帶網(wǎng)紅屬性的Fudi倉儲會員店也宣布出京入滬、開啟全國化布局。

會員店模式已然是國內(nèi)新零售市場的新發(fā)力點，且不論Costco、山姆這類老牌玩家，即便是站在高鑫零售巨人之肩上的M會員商店，以及東方甄選、來伊份等跨界玩家也都先后入場搏斗。

站在外資與本土品牌暗自較勁的并存路口，我們需要思考的是：會員店模式的內(nèi)核到底是什么？Fudi全國擴店是否意味著會員店模式的二次起飛？具備哪些特質(zhì)的玩家能在這一波會員店潮中獲取真正的勝利？

01

會員店模式內(nèi)核

最近幾年零售行業(yè)除了硬折扣模式外，最熱的當(dāng)屬會員店模式，其行業(yè)代表山姆會員店和Costco會員店，年銷售額均超2000億美金。該模式為何能夠獨樹一幟？為何能保持持續(xù)穩(wěn)健增長及盈利？筆者嘗試對該模式內(nèi)核進行拆解。

首先，會員店模式的本質(zhì)是持續(xù)通過特定的商品和服務(wù)來滿足特定目標(biāo)消費人群盡可能多的需求。

圖：會員店模式的本質(zhì)

第一個“特定”是指商品和服務(wù)的差異化。它需要企業(yè)具備極強的選品能力，甚至是創(chuàng)品能力，也就是對自有品牌商品（PB）的研發(fā)能力。只有具備這個能力，零售商才可能為消費者提供“質(zhì)優(yōu)價廉”的商品，以此保證會員復(fù)購率。同時在服務(wù)上，它能夠精益求精，推陳出新，持續(xù)為顧客提供極致的購物體驗。

第二個“特定”是指對目標(biāo)消費人群的選擇。“弱水三千，只取一瓢”，通過付費會員的方式鎖定有限的目標(biāo)消費人群，而不是無限開放。有了目標(biāo)人群的圈定，就可以更好地對其需求進行洞察及滿足，再借助消費者喜好創(chuàng)造更好的購物體驗，從而進一步保證服務(wù)的水平。

其次，會員店模式的核心要素是商品和服務(wù)。

不同于面對普羅大眾的泛化需求，“特定”目標(biāo)消費人群對零售商的需求更為具象，商品和服務(wù)是直接面向目標(biāo)消費者，使之有深切體驗的兩個抓手。

商品部分，會員店模式需要零售商根據(jù)目標(biāo)消費者考慮包括品類、品相、口味、價格和包裝（場景）等在內(nèi)的各種因素。選擇用什么品類來滿足消費者在某個場景下的需求，并以消費者能夠接受的呈現(xiàn)方式，以及合適的包裝形態(tài)來展現(xiàn)商品，細(xì)碎考究的工作細(xì)節(jié)，這對不少零售商來說都是一個不小的挑戰(zhàn)。

圖：商品服務(wù)的全流程

服務(wù)部分，作為會員模式的核心競爭力之一，全流程細(xì)致入微的設(shè)計也是提高會員費及續(xù)卡率的關(guān)鍵。

購前的會員權(quán)益設(shè)計，如何讓消費者能夠相信并愿意先掏錢進行會員身份購買這件事情變得高效？另外還有日常商品或門店營銷活動的有效觸達，包括如何讓消費者在有需求的時候第一時間只想到你等等。

消費者在購物中有線上、線下等多種渠道選擇，線上如何讓消費者能夠更容易找到想買的商品，或者能夠借助大模型能力根據(jù)用戶畫像進行精準(zhǔn)推送，減少消費者購物環(huán)節(jié)中的隨機性。線下部分則更多是場景的體驗，試吃試用的邀請，毫無違和地招攬導(dǎo)購等都值得費心設(shè)計。

購后部分主要涉及，到店服務(wù)、售后服務(wù)兩部分。會員店模式需要零售商考慮如何規(guī)劃自身的物流體系，自建還是三方外包，配送時效是半小時還是一小時等都需要考慮。另外，電商的興起在很大程度上是由于“7天無理由退貨”的托底使得消費者購后無憂。而對于擁有線下實體店優(yōu)勢的會員店來說，是否能夠提供同樣的服務(wù)水平以及有沒有讓消費者真正感知到都是需要考慮的。

最后，會員店模式成功的必要條件。筆者認(rèn)為主要有三個：業(yè)務(wù)規(guī)劃、需求的洞察及有效地響應(yīng)和持續(xù)的經(jīng)營投入。

圖：會員店模式成功的必要條件

業(yè)務(wù)規(guī)劃更多是指選址。因為會員店模式是以線下為主線上為輔的生意，所以選址在很大程度上決定了該店能否成功盈利。有效的選址能夠帶來天然的流量，漏斗的開口既決定了服務(wù)目標(biāo)消費人群規(guī)模的上限，也決定了有效轉(zhuǎn)化的絕對數(shù)量。

對于會員店模式的新晉玩家而言，除了客流外，在選址的時候，還需要重點關(guān)注車輛進出的動線及停車的便捷性。家樂福楊高南路會員店的失敗，很大程度上就是對這方面考慮欠缺所致。

需求的洞察及有效地響應(yīng)。專業(yè)的事情需要專業(yè)的人來做，最好還是真正一線面向消費者的員工來做。傳統(tǒng)的零售企業(yè)缺少這類專職的市場調(diào)研人員，也很少會派人到一線去做調(diào)研，選品和創(chuàng)品更多只能依賴二手甚至是多手后的消息。

因此，會員店模式需要零售商組建專業(yè)的消費者需求洞察團隊，能夠比所服務(wù)的會員更早地發(fā)現(xiàn)他們的需求。與此同時，還需要能夠?qū)π枨竽苡行У仨憫?yīng)，即能夠有合適的商品或服務(wù)來盡早地滿足發(fā)現(xiàn)的需求。這都需要組織的保障。

持續(xù)地經(jīng)營投入。會員店模式的經(jīng)營更注重口碑營銷，借助自身商品力和服務(wù)力為消費者帶來優(yōu)質(zhì)的體驗，從而形成不斷的復(fù)購和推薦。

“羅馬非一日建成”，良好的口碑也同樣如此，它需要零售商能夠持續(xù)的經(jīng)營投入，即在人才、拓店、供應(yīng)鏈等的投入。它得把這個模式當(dāng)作五年、十年的生意來看待，前面兩三年更多是蓄勢的過程，經(jīng)過三到五年的努力才有可能厚積薄發(fā)開花結(jié)果。在當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境，任何一個新晉玩家都需要有較大的魄力才可能做到這一點。

02

山姆與Costco

兩種模式下的殊途同歸

作為會員店模式的代表，山姆和Costco兩家零售商也走出了兩條不同的道路。

首先，山姆模式，特別是山姆中國，它是以“大店+前置倉”的海星模式進行業(yè)務(wù)拓展。據(jù)其官方透露，山姆中國目前已開出近50家大店以及500家前置倉，年營業(yè)超過800億元，線上占比50%。大店的平均經(jīng)營面積在2萬以上，前置倉的平均經(jīng)營面積在500平方以內(nèi)。

圖：山姆“海星”模式

前者為消費者提供大而全的商品選擇，以及紛呈迭出試吃試用的線下體驗；后者為消費者提供少而精的商品選擇，但配以高效的小時送到店服務(wù)，讓消費者在手機上完成購物之旅。前者的客單可以達到1000元；后者的客單也遠高于樸樸超市、叮咚買菜等平臺，可以達到200元每單。品質(zhì)、價格和體驗，零售的“不可能三角”在山姆模式上實現(xiàn)突破。

而這背后的原因是，山姆對消費場景有著深刻的理解。到店消費更多是消費者提前做規(guī)劃，“逛吃”才是線下場內(nèi)重點需要關(guān)注的。面向這類消費者，山姆通過4000+SKU，主打的是“定期囤貨購物”。

線上消費更多是消費者即時需求的滿足，無需出戶就能讓商品到家才是消費者想要的。面向這類消費者，山姆通過精心挑選的1000個SKU，更多主打的是“日常便捷購物”。

前置倉就像海星的觸角一樣，以遠低于大店的建店成本，擴大了山姆門店的服務(wù)半徑，也拓寬了大店的服務(wù)場景。借助大店的勢能和線上的高客單，使得山姆在原本被行業(yè)認(rèn)為無法跑通的前置倉模式中闖出一條路來。據(jù)測算，山姆會員店的前置倉坪效超過10萬元人民幣，這個數(shù)字遠高于國內(nèi)現(xiàn)有任何一家零售企業(yè)。

圖：前置倉成本測算

再來看下Costco模式。借用蘋果公司的廣告詞，Costco模式就是“豈止于大”。

首先是店大、商品包裝大等。店大不但為消費者提供足夠大的購物空間，同時也為員工的上架補貨、揀貨打包等機械化操作留下空間。包裝大帶來商品的包裝、損耗等分?jǐn)傋兩伲瑥亩沟蒙唐返膯挝怀杀緲O具競爭力。

而除了店與包裝“大”外，Costco特有的“3T”經(jīng)營理念“試吃Taste，觸摸Touch，帶走Take”讓消費者可以對商品有更多的認(rèn)知，也減少了售后退貨的風(fēng)險。除此之外，是它豐富的品類和服務(wù)，從黃金飾品到名表包包，從眼鏡化妝品到雨刮器輪胎，既有聽力中心，更有自助加油站。從某種程度上看，Costco模式更像“珊瑚礁”模式，每個單店都是一個生態(tài)系統(tǒng)，滿足會員的多重需求。

圖：Costco“珊瑚礁”模式

最后，“大”背后經(jīng)營邏輯。除了前面提到的空間感外，還有三點：

第一，“大”可以帶來商品價格的讓利，使得消費者獲得“質(zhì)優(yōu)價廉”的實惠。第二，“大”可以提高每筆客單價，單筆訂單的運營成本比例可得到最大的節(jié)降。第三，“大”由于滿足家庭式購物需求用量，更容易使會員們產(chǎn)生復(fù)購的黏性，而通過持續(xù)高頻的互動，也能潛移默化形成消費心智。

另外，Costco模式令人驚嘆不已的是其極低的毛利率和運營費率。Costco以不到14%的毛利，實現(xiàn)超過2%的凈利，其經(jīng)營能力在全球零售企業(yè)里冠絕群雄。

為最大可能地讓會員們買到極低價格的商品，Costco選擇自建物業(yè)，其好處是整體造價可控。它可以按實際商場需要的設(shè)施配置進行最簡化地實現(xiàn)，從而保證造價成本最低。Costco正是通過這種方式進行拓店，節(jié)奏雖慢，一個項目平均需要二到三年的時間，但帶來卻是極低的場地費用年化分?jǐn)偂?o:p>

管理費用中的另一項占比較高的員工薪酬部分，Costco深諳人性，以高于行業(yè)平均薪資的方式來最大激發(fā)人的潛能，其實際人均銷售額貢獻也遠高于同行。至于營銷費用，Costco幾乎不做廣告，質(zhì)優(yōu)價廉的商品再加上盡可能一站式服務(wù)就是給到會員們最有效的“廣告”。

03

Fudi模式能否“開疆拓土”？

倉儲式會員店賽道Top2玩家看似走出了兩條不同的發(fā)展路徑，但實際上殊途同歸，兩者在商品和服務(wù)這兩大核心要素上都讓大部分同行難以匹敵。就像國內(nèi)的家家悅會員店，永輝的倉儲會員店等，大部分都只是原本賣場的“放大版”，這兩個核心要素未有實質(zhì)性的經(jīng)營變化，其結(jié)果也就可想而知。

不過，國內(nèi)的Fudi會員店似乎找到一條“林間小徑”，筆者認(rèn)為主要有以下三個原因。

首先，有效的定位。

該品牌目標(biāo)客群為“愛美、獵奇、追求時尚”的年輕消費者，主打“新鮮、健康、高品質(zhì)”的核心經(jīng)營理念，其愿景是引領(lǐng)未來都市飲食生活。

不同于傳統(tǒng)的零售傳統(tǒng)商超“大紅大黃大藍”的裝修風(fēng)格，F(xiàn)udi采用清新明亮的開心果綠為主基調(diào)，并通過匠心獨具的門店空間設(shè)計和裝修風(fēng)格，為消費者營造出輕松愉悅的消費氛圍，并有效地在年輕群體中引發(fā)了熱烈的關(guān)注和打卡熱潮。它以“網(wǎng)紅人設(shè)”的營銷方式在會員店爭霸中快速出圈。

其次，毛利的控制。

流量來了，能夠有效承接才有意義。Fudi選擇以極低的商品毛利的方式來吸引消費者打卡和購買。當(dāng)然，“網(wǎng)紅”效應(yīng)帶來的沖動消費不會持久，只有質(zhì)優(yōu)價廉的商品才是消費者持續(xù)消費的理由。作為本土?xí)䥺T店新入局者，F(xiàn)udi在行業(yè)內(nèi)第一個做出“不高于10%”綜合毛利率的承諾。低價帶來正反饋，商品銷量的上升又促進了上游的議價能力，從而可能帶來更低的價格。低成本策略也反襯出Fudi整體經(jīng)營費用的管控能力。

最后，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。

不同于大部分的零售企業(yè)，F(xiàn)udi依托“菜鮮果美”的成熟供應(yīng)鏈體系，即自有的上游農(nóng)牧漁場等，它在商品采購、物流配送等方面可以直接享受到集團內(nèi)部的資源協(xié)同效應(yīng)，降低成本并確保產(chǎn)品品質(zhì)。對于加工品，F(xiàn)udi通過從原料開始，再到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流等各個環(huán)節(jié)的深度把控，使得整體商品的交付質(zhì)量變得可靠穩(wěn)定。

從2021年的5月北京朝陽東南四環(huán)第一家店開張到現(xiàn)在，F(xiàn)udi只開出了4家倉儲會員店和2家fudi+精選社區(qū)店，整體開店節(jié)奏極其克制。

圖源：fudi會員商店官方微博

而這背后的原因很可能是由于模式并未完全跑通，盈利情況較不樂觀。因此，對于Fudi來說，它最大的挑戰(zhàn)就是如何完全跑通模式，并走出北京，從而在更大范圍內(nèi)復(fù)制其成功的商業(yè)模式。

受山姆云倉（前置倉）模式的影響，據(jù)Fudi會員店副總裁李雪表示，fudi已在全國范圍內(nèi)開展選址，考慮到外埠拓店可能會面臨的一系列難題如供應(yīng)鏈、物流倉儲等，也將把前置倉作為市場拓展的重點業(yè)態(tài)。前置倉的發(fā)展和創(chuàng)新將是fudi未來的一個重要戰(zhàn)略。

筆者認(rèn)為，山姆前置倉“海星模式”的成功基于其大店的成功，如上文提到前置倉更多是其擴大服務(wù)半徑的觸手。如果只是認(rèn)為前置倉模式由于成本可控，同時又能更好擴店輻射，那將重走前置倉模式的老路，成功遙遙無期。

04

國內(nèi)會員店模式面臨的挑戰(zhàn)

不論是山姆模式，還是Costco模式，筆者認(rèn)為都值得國內(nèi)零售企業(yè)深入學(xué)習(xí)。當(dāng)然，也需要考慮好以下幾個方面：

第一，市場定位與差異化。
會員制商店需要明確的市場定位，并提供差異化的商品和服務(wù)來吸引消費者。如果零售商無法清晰界定其市場定位，或者提供的產(chǎn)品和服務(wù)無法與現(xiàn)有會員制商店相區(qū)分，沒有核心競爭力則難以獲得成功。

第二，會員制認(rèn)知與教育。
消費者對于會員制的認(rèn)知和接受程度需要逐步培養(yǎng)，特別是在會員制相對新穎的市場環(huán)境中。雖然越來越多的人開始接受會員制概念，且能夠接受支付相應(yīng)的年費，但仍有相當(dāng)一部分消費者更傾向于傳統(tǒng)的購物方式。因此，有效的會員權(quán)益的設(shè)計會是一個比較好的抓手。

第三，供應(yīng)鏈與物流挑戰(zhàn)。
會員店模式需要一個強大的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)來支持，確保能夠以較低的成本提供高質(zhì)量的商品。這對于許多本土零售商來說是一個挑戰(zhàn)，尤其是在初期投資階段。會員店模式需要以高效的供應(yīng)鏈管理來降低成本并提供具有競爭力的價格。實現(xiàn)這一點需要與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并能夠有效管理庫存和物流。對于沒有足夠規(guī)模優(yōu)勢的零售商來說，這是一項挑戰(zhàn)。

第四，資本投入。
會員制商店通常需要較大的店面面積和較高的初始資本投入，這并非所有零售商都能負(fù)擔(dān)得起。此外，還需要長期的投資來維持運營和服務(wù)質(zhì)量。成功的會員店需要大量的前期投入，包括建立大型倉庫、優(yōu)化供應(yīng)鏈、開發(fā)自有品牌等。這對于許多零售商來說是一筆巨大的開銷，尤其是對于那些資金鏈較為緊張的企業(yè)來說更是如此。

第五，品牌建設(shè)與消費者信任。
山姆會員店和Costco在全球范圍內(nèi)享有良好的聲譽，這有助于它們在中國市場建立信任。新晉零售商可能需要花費更多時間和資源來建立品牌認(rèn)知度和信任度。隨著電子商務(wù)的興起和其他形式的零售業(yè)態(tài)（如便利店、折扣店等）的發(fā)展，市場競爭變得越來越激烈。對于試圖進入會員制領(lǐng)域的零售商來說，不僅要面對來自現(xiàn)有會員制零售商的競爭，還要應(yīng)對其他零售業(yè)態(tài)帶來的挑戰(zhàn)。

總的來說，會員制模式的挑戰(zhàn)較大，但毫無疑問的是，它將會是未來的零售商超行業(yè)重要甚至主要的業(yè)態(tài)之一。如果零售企業(yè)能夠在以上幾方面做充分考慮和準(zhǔn)備，早些躬身入局，持續(xù)投入經(jīng)營，定然可以闖出自己的一片天地。