出品/零售商業財經

作者/喻博雅

兩千年前，張騫鑿空西域帶回的葡萄與胡桃（核桃），在長安東市的貨擔上化作最早的零食文明符號；二十年前，街角飄香的炒貨鋪與玻璃罐里的蜜餞，仍在延續農耕時代秋收冬藏間的零嘴傳統。

歷史總在方寸之間隱匿巨變的密碼。從市井炒坊的煙火氣到智能倉的機械臂，從散稱柜臺的斤兩之爭到成分表的倫理博弈，貨架上的方寸空間，濃縮了標準化與個性化、效率與品質、全球化與在地化的零食博弈。而饞嘴江湖二十余年激蕩，恰如一部從散稱時代（2005-2014）到效率時代（2014-2024）再到價值時代（2024-至今）的微型史詩。

以2025年為新序，當量販零食頭部玩家開始與奧樂齊、山姆會員店、唐吉訶德、胖東來等優秀零售企業展開“消費者應該如何被滿足”般的哲學式對話，當品質與價格完成歷史性握手，我們看到，一場由鳴鳴很忙集團首推自有品牌、并以“零食很忙”“趙一鳴零食”雙品牌3.0店型開啟的量販零食3.0時代，正將這場進化推向“質價比”。

01

散稱時代

農耕黃昏與現代化啟蒙

無論是憑手掌感知鐵鍋溫度的炒貨老師傅，還是原料采購半徑局限在百公里內、物流成本占比超20%的街邊零食店，2005年左右的國內零食市場仍彌漫著農耕文明的余韻。然而，這種匠人技藝及“前店后廠”手工作坊模式下的碎片化供應體系，注定難敵工業化浪潮，更無法滿足正在覺醒的消費需求。

直至2010年左右，以來伊份、良品鋪子為代表的零食專賣店在消費者多樣零食需求的刺激下迅速發展。與此同時，上海世博會推動了進口零食年通關量的激增，泰國芒果干、比利時巧克力成為縣域青年認知全球化的味覺媒介。

這一階段，炒貨店、特產店雖百花齊放，并朝著“散稱+進口食品”主流門店模型迭代，但供應鏈網絡仍顯脆弱，行業發展面臨多重結構性困境，包括零食價格高企、品牌連鎖化困難、二線代工企業難以突破等問題。

零食價格高企多半源自“經銷商供貨制”，“廠家（代工）→品牌商→經銷商→零售商”的傳統供應鏈條造成了多級流通迷局，季節性原料波動與代工模式則催生了產能困局。選品方面，由于一線零食品牌價格相對透明，致使門店端毛利率不高，而進口零食又存在層層溢價（總代→區域代理→零售商），因此，零食店通常會選擇售賣廠牌產品。

不同于主打低價散裝零食（包裝簡陋、保質期標注模糊）、但缺乏品牌化和標準化管理的炒貨夫妻店，彼時，線下渠道的零食品牌很分散，即便少數品牌開始嘗試連鎖化運營，并憑借品類細分及位置優勢初步實現了流量匯聚及用戶認知啟蒙，但供應鏈穩定性不足與區域市場割裂帶來的連鎖化困境仍制約著零食專賣店的發展。

比如冷鏈與倉儲短板使得糕點、鹵味等短保零食難以全國鋪貨，于是周黑鴨只能在2012年前將發展目光集中于華中地區。再比如南北方零食口味偏好不同，全國化產品定制會推高成本，同時部分區域品牌相對依賴本地渠道資源，向外擴張意圖不明顯。

二線零食代工企業同樣面臨低附加值陷阱與品牌壓制的困境：一方面，大量中小品牌（尤其是烘焙、堅果品類）尤為依賴OEM代工，但代工廠技術門檻低、利潤率低，又難以形成護城河；另一方面，外資休食品牌與頭部品牌擁有強大的優質貨架資源“話語權”，中小品牌競爭乏力。

「零售商業財經」認為，2005-2014年是零食行業“農耕黃昏與現代化啟蒙”的碰撞期：散裝主導反映供應鏈與消費力不足，進口高價暴露全球化初期的不成熟，連鎖化難源于基礎設施與市場割裂，代工困局則凸顯產業價值鏈的底層弱勢……

當然，伴隨著休閑零食市場規模的擴大，消費者對“多快好省”的需求愈發強烈，上述供給困境與發展挑戰，恰恰成為新品牌、新模式在2.0時代爆發前的序曲，也印證著零食行業從“野蠻生長”到“精細化運營”的升級路徑。

02

效率時代

“新大陸”爭奪戰

2014-2024年是屬于休閑零食行業的“效率時代”，這一階段以“大牌與廠牌雙輪破局、供應鏈革命支撐萬店擴張”為標志，行業格局猶如一觸即發的“新大陸”爭奪戰。

圖：休閑零食行業概況

“量販零食”模式開拓者的零食很忙，在電商競速與社區團購爆發的行業光環下悄然生長，而經營策略的創新也讓它在這場爭奪戰中改寫了游戲規則——通過現金采購、0賬期在供貨市場享受更低的采購價格，以去經銷商化、大規模廠商直采的方式來降低進貨成本，由此憑借高性價比、高銷量和高流轉獲利。

更重要的是，零食很忙重新定義了“零食”形態，將其拓展至廣義層面（包含水飲乳品、面包、蛋糕、泡面等品類）的零食大類，并打造出覆蓋1700余SKU的豐富品類，實現了從休閑零食到日常剛需的屬性升維。

區別于量販零食賽道的開創者，“加速者”趙一鳴零食的發展另有一番天地。自2019年在江西宜春起家以來，短短幾年便躋身行業前列，其成功路徑在于用規模換渠道集約，實現渠道集約化、標準化的運營優勢。

圖：零食很忙與趙一鳴零食

要理解量販零食品牌如何從無到有、逐步壯大，首先得洞察整個市場背景。

這十年，國內經濟從高速轉向平穩發展。供給側，食品工業發展迅猛，上游工廠從復刻進口食品轉向自主研發。需求側，日趨成熟且理性的消費觀讓“性價比”成為人們購物時的重要考量，而擁有超過10億消費群體的下沉市場，同樣對高性價比零食翹首以盼。

這十年，亦是國際經驗為之注入戰略智慧的“鍍金時代”。硬折扣鼻祖奧樂齊（ALDI）“只放一只羊”的經營哲學表明，極致的精簡才能實現采購的規模效應；軟折扣代表唐吉訶德（Don Quijote）則通過尾貨供應網絡及“驚喜零售”體驗，在日本“失去的30年”周期下取得了35年持續增長的絕殺表現……

回看頭部量販零食品牌的崛起，尤其零食很忙的出現，構建了區別于上一代零食專賣店的商品矩陣，通過砍掉不必要的供應鏈環節以實現一線產品價格的有效回歸，通過上游工廠的嚴控以實現廠牌商品質量的精益求精，由此打破“好吃、不貴、便捷”的不可能三角。

在這場如蒸汽機般的效率驅動的行業革命中，我們同樣得以窺見三大變化：一是大牌與廠牌不再對立，而是依托同一供應鏈生態實現分工協作；二是萬店規模依賴的不是門店數量，而是背后“中央工廠—區域倉—數字化中臺”的高效協同；三是行業競爭從“跑馬圈地”轉向“精耕細作”，唯有極致效率者方能存活。

圖：零食行業各階段關鍵驅動因素對比

于是，伴隨著新人群、新商品、新場景“爭奪戰”號角的吹響，被低價裹挾的三只松鼠、良品鋪子等品牌正努力探明新出路，以“零食界高盛”姿態并購區域品牌的萬辰集團有著相對激進的規模崇拜，而零食很忙與趙一鳴零食戰略合并后的鳴鳴很忙集團則以“領潮者”的姿態將這場革命從“成本削減的零和游戲”升級為“價值創造的共生生態”，其所帶來的行業意義是：價格戰卷無可卷，效率革命打下的供應鏈與數據化基礎，將是未來十年增長的核心底盤。

03

價值時代
穿越“零食奇點”

中國休閑零食市場規模在2024年突破8000億元，而備受行業矚目的鳴鳴很忙，于2月17日向行業公布了一份更為亮眼的成績單：2024年零售額突破555億元，累計接待消費人次突破16億人次，截至目前在營門店數超過15000家。

如果說量販零食店的成功秘訣在于極致效率下的供應鏈管理，那么鳴鳴很忙在業內首推自有品牌，實現雙品牌升級及3.0店型全面鋪開，則是為滿足分鐘級民生剛需而鍛造的硬功夫。

圖：零食量販渠道價值鏈

“當前零售業面臨消費預期弱、節約意識強、疊加挑戰大、行業競爭卷等多重挑戰，鳴鳴很忙的自有品牌及3.0體系創新邁出了（“質價比”時代）第一步，樂見其成。”首都經濟貿易大學消費大數據研究院教授、執行院長陳立平分析表示。

眾所周知，自有品牌是打造“高質價比”商品力、強化消費信任的關鍵戰役。以零售行業優秀玩家作為鏡鑒，2024年相關數據顯示，在山姆會員店國內門店約4000個SKU中，自有品牌比例已超過30%。胖東來自有品牌銷售額（含央廚）占比達到30%，擁有100多個SKU，銷售額達11億元，其中四個單品銷售過億。?奧樂齊自有品牌比例則高達90%，其中約1500個SKU為生活必需品，其余則是根據時令和節日限定的季節性和節日性品類。

對于鳴鳴很忙而言，自有品牌的成功絕非簡單貼牌，這背后是其圍繞“服務消費者達590萬人次/天，其中會員消費占比達到75%，累計了1.26億會員數據”所構建的需求預測護城河。

「零售商業財經」了解到，鳴鳴很忙將自有品牌產品分為“紅標”和“金標”兩大系列，紅標系列主打低價，延續“超省錢”的理念，用戶花1.9元就能買到一瓶600毫升的無糖烏龍茶；金標系列主打高質的同時保持性價比，經過嚴格的選材、工藝和市場驗證，比如售價9.9元的50克裝拇指風干牛肉，采用巴西或阿根廷進口的草飼牛后腿肉制成。

圖：鳴鳴很忙自有產品“拇指風干牛肉”

值得一提的是，鳴鳴很忙自有品牌產品的所有生產工廠均需安裝24小時監控設備，消費者可掃碼實時查看生產過程，實現“指尖透明”。可見，鳴鳴很忙正在原有的商品矩陣（品牌直采+廠牌定制）基礎上，以超級品控、超級質價比的自有商品將渠道優勢轉化為產品定義權，力圖成為長青的“社區基建”。

鳴鳴很忙自有品牌的上線，實質是對休閑零食產業價值分配體系的重構，左手打破“品牌商霸權”，右手重塑供應鏈生態（向上游延伸、向制造端滲透），而這一路徑也為量販零食行業從“流量生意”轉向“價值生意”提供了可復制的最佳范式。

首推自有品牌只是鳴鳴很忙戰略升級的其中一步，它還圍繞超級符號、品牌口號、門店視覺系統等關鍵維度進行全方位優化，并以“品類精選、價格合理、購買便利”為核心全面鋪開3.0店型，店內新增百貨日化、文具潮玩、烘焙、雞蛋等多元化產品，增設熟食和低溫凍品專區，通過重構成本結構，以效率為基準，以顧客為中心，實現總成本領先。而這，正是鳴鳴很忙在產品力革命、供應鏈升維之外的場景創新戰，即從“賣零食”到“逛鳴鳴很忙”，將供應鏈競爭從成本擂臺升至高品質美好生活方式的創新提案。

圖：鳴鳴很忙雙品牌及3.0店型發布

7-ELEVEn創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中所言：“如果經營方法被歷史經驗所束縛，那么企業將停留在過去，無法得到成長。無論企業屬于哪個業態或業種，只有順應消費者需求的變化，建立假設、采取對策，才有機會得以存續。”

在“幫消費者省錢，幫加盟商賺錢，幫員工更值錢”這句樸素的宣言背后，率先卡位量販零食3.0時代的鳴鳴很忙，正描繪著行業從“低價內卷”轉向“質價比重構”、中國食品制造企業朝高品質與高效率方向進化的美好圖景。

結語

供應鏈效率革命的終極目標，從來不止將成本壓縮至無限低的單一維度，更重要的是讓技術進步始終指向人心凝聚的溫度。正如敦煌壁畫中絲綢之路上往來的商隊，今天的零食貨架仍在訴說同一個真理：零售的本質，永遠在效率與價值的平衡中尋找光明。