出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

最近幾年，咖啡賽道以難以想象的速度“狂飆”。但是，高昂的增長態勢在2024年被按下了暫停鍵。一是開店放緩，2024年，壹覽商業長期跟蹤的23家連鎖咖啡品牌新開門店12344家，相較于2023年同期的22894家，同比下降了46.08%；二是閉店增加，窄門餐眼數據顯示，2024年全年，咖啡行業門店凈增長率僅為27.21%，有45444家咖啡門店消失。

面對行業降溫，大多數品牌選擇謹慎行事，收縮戰線，穩中求勝。庫迪卻宣布，全面升級其“觸手可及”計劃，推出便利店型，進軍便利店行業。同時，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。窄門餐眼數據顯示，截至2024年2月，庫迪門店數量達10045家，這意味著庫迪今年要開出4萬家門店。

庫迪還強調，九塊九策略將繼續堅持。這一系列動作引發了廣泛關注：庫迪為何如此自信？背后的邏輯是什么？抱著這些疑問，近日，茶咖觀察與庫迪咖啡首席策略官李穎波聊了聊。

價格戰還能繼續

2024年以來，由于巴西、越南等主產區出現極端天氣，咖啡豆產量大幅下滑，進而導致咖啡價格一路飆升。2月11日，美國紐約洲際交易所（ICE）的阿拉比卡咖啡期貨價格突破430美分/磅，創下47年來歷史新高，近一年的漲幅高達118.57%。據Wind數據，僅在2024年，美國ICE咖啡期貨的累計漲幅就達到了約70%。

上游原料傳導到下游，一杯咖啡的原料成本自然會增加。今年以來，包括韓國星巴克、拉瓦薩在內的多家咖啡品牌都宣布漲價，瑞幸部分產品的原價上調了3元左右，9.9元優惠券適用范圍也縮減至特定的幾款產品。

然而，庫迪卻反其道而行之，李穎波明確表示，九塊九策略將繼續堅持，且不會漲價。那么，庫迪的底氣從何而來？

一是成本可控。

李穎波告訴茶咖觀察，一杯咖啡的成本主要由原材料、房租和人工三部分組成。在原材料方面，庫迪在安徽建立了全球供應鏈基地，生產除了牛奶之外的幾乎所有材料。隨著產能的日益成熟，以及采購效率的提高，原材料成本在不斷優化；在房租成本方面，庫迪采用了“小店模式”，通過縮減門店面積，同時保持每天的出杯量，降低了房租成本；在人工成本方面，庫迪依托數字化管理能力，構建了智能訂貨系統、無人化點單、人機協作等技術工具，盡可能降低人工的投入。

二是咖啡豆漲價的影響有限。

一方面，庫迪通過大宗期貨鎖定價格，有效對沖了咖啡豆價格波動風險。另一方面，庫迪的核心產品為拿鐵，而一杯拿鐵中，牛奶的成本占比遠高于咖啡豆。一般拿鐵使用20克左右的咖啡豆，按目前阿拉比卡咖啡豆的均價（每千克8.82美元，約人民幣63.82元）來算，一杯的成本在1-2塊錢，庫迪提前鎖定交易，成本會更加優惠。而牛奶一升價格在15元左右，每杯拿鐵大約需要100—200ml牛奶，那么牛奶的成本在1.5-3元左右。

三是庫迪不再需要為九塊九戰略輸血。

李穎波告訴茶咖觀察，庫迪的收入主要是服務費，即前期不收取加盟費，在門店有毛利之后再從中按階梯收取相應的服務費。隨著供應鏈成本效率的逐漸體現，生意體量良性增長，門店端服務費收入增加，自2024年5月起，庫迪已實現自行造血和正向循環，無需再往里輸血補貼。

庫迪的九塊九能夠持續，是建立在供應鏈垂直整合、數字化運營和產品結構優化基礎上的。

李穎波

三種業態并行

九塊九讓庫迪吸引了大量消費者，但消費者除了價格，還追求便利性。為了進一步提升品牌覆蓋率和市場占有率，庫迪于2024年10月啟動了“觸手可及”計劃。今年2月，庫迪宣布對該計劃進行全面升級，將門店業態劃分為咖啡店、店中店和便利店三種類型。

咖啡店合并了原有標準店和快取店的功能，在小程序中備注門店的座位數量作為區分，并增設冰激凌、蛋撻、烤腸等熱銷引流品類，主要承擔飲品店、甜品店的功能。

店中店則是履行便捷店的功能，在原有的基礎上進行調整。此前，便捷店的合作并沒有限制，在經過幾個月的測試后，庫迪發現了一些問題。一是很多店中店沒有門頭，僅植入一個柜臺，所以導致消費者對品牌認知模糊；二是部分業態的從業人員沒有餐飲制作基礎，即便庫迪提供了自動化的設備，依舊會影響到出品，進而影響品牌口碑。

所以，在計劃升級后，店中店只會跟品牌進行聯合，不會再開放與個人、聯營商的合作，同時，若合作品牌為非餐飲業態，需要設置一個專門的人工來制作咖啡，保證出品。

便利店將以咖啡為主題，除了設置引流品類以及常規便利店的產品，還將銷售包括中式面點、便當在內的便利店熱食產品。在門店展示上，以“庫迪咖啡便利店”形式展示。

各業態以咖啡為核心，用“咖啡+”的模式拓展產品類別，覆蓋更多高頻場景，提高坪效。如有座位的咖啡店，提供第三空間的消費場景；在更成熟的地區，用便利店滿足消費者對餐食、日用品等產品的需求，與咖啡消費形成互補；咖啡店中店則是植入不同的垂直場景。

其中，新推出的便利店型，是庫迪2025年重點發力的業態。李穎波稱，庫迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來購物，因為咖啡為剛需、高頻且穩定的生意，如果以咖啡為主題去搭載便利店，將直接給便利店帶來龐大的私域流量。

庫迪看好便利店很好理解。國家統計局數據顯示，2024年，限額以上零售業單位中便利店零售額同比增長4.7%，是增速最快的零售業態。

而且，庫迪或將通過“翻牌”非品牌便利店進行快速擴張，并利用數字化管理系統降低運營壓力，挖掘夫妻店的市場增量。

從門店布局看，庫迪在二線及以下城市表現突出，占比61.6%，其中二線城市占29.46%，三線城市占17.87%，四線城市占12.26%。而GeoQ Data數據顯示，典型連鎖便利店品牌在高線城市的開店數占比更高，達到了59%。

綜合看，李穎波對庫迪便利店十分有信心。他表示，庫迪已經有完整的便利店產品采購團隊，以咖啡這門生意的流量，加上庫迪的產品矩陣，再加上便利店行業現狀，能夠讓庫迪便利店呈現出不一樣的盈利能力跟抗風險能力。

但咖啡品牌開便利店，真的有那么容易嗎？

庫迪便利店

便利店的經營并非易事。從SKU管理、供應鏈整合到商品損耗控制，每一個環節都對運營能力提出了極高的要求。庫迪試圖突破行業邊界，通過做便利店拓寬營收渠道，無疑是值得肯定的，但還需要解決一些問題。

一方面，庫迪便利店尚未有實際門店長期運營，其盈利模式和運營邏輯仍處于理論探索與實際磨合的階段。而便利店的SKU數量遠超傳統咖啡店，庫迪需要同時管理鮮食、日用品等多個品類的供應鏈，這無疑增加了運營的復雜度。

盡管庫迪已經為此組建了專業的采購團隊，致力于從源頭把控產品質量并優化供應鏈，但在實際操作中如何平衡成本和運營效果，是接下來庫迪需要思考的。

另一方面，便利店市場競爭激烈，開拓難度不容小覷。中國連鎖經營協會數據顯示，中國便利店市場CR10（前十名市場份額占比）占比為36.1%，拋開有特定資源的易捷、昆侖好客這兩家，“日系三巨頭”（7-ELEVEn、全家和羅森）、美宜佳、便利蜂……無論新老，都很難將市場集中度顯著提升。近年來，隨著咖啡的普及，傳統便利店紛紛上架了咖啡品類，而庫迪“咖啡+便利店”的商業模式，主次調換后是否能成立仍需驗證。

在咖啡行業步入深水區時，庫迪做便利店戰略既是主動突圍，也是被動進化。其構建的“餐飲+零售”嘗試，為行業創新提供了實踐樣本，值得鼓勵。但庫迪能否在零售這個全新戰場上打出名堂，實現餐飲和零售兼得的夢想，還有待觀察。