出品/聯商網

撰文/袁則

作為全球最為優秀的零售企業之一，沃爾瑪似乎正以自己的方式穿越周期，無論是在全球還是中國市場。

一個明顯的特征是增幅，2025財年四季度，沃爾瑪全球增幅4.1%，中國區更是強勁增長27.7%，相對一些可對標企業的倒下或面臨困境，沃爾瑪顯得非常強大。

值得稱道的當然是會員店和電商業務。2025財年Q4，沃爾瑪美國電商業務銷售額增長20%，連續11個季度保持兩位數增長，全球電商銷售額增長16%；而沃爾瑪中國市場凈銷售額51億美元，增長23.1%，電商業務凈銷售增長34%，山姆業態及電商業務表現持續強勁。

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曾經面臨巨大壓力

但曾幾何時，在大勢面前，沃爾瑪也一樣面臨持續且巨大的壓力，特別是來自亞馬遜的競爭。

2月初，亞馬遜公布季度營收達1878億美元，首次以微弱優勢超越沃爾瑪的1806億美元，打破了后者十余年來穩居零售榜首的格局。雖然沃爾瑪在年度銷售額上仍略勝一籌，但有分析機構預測，亞馬遜有望在未來實現全面反超。

在電商市場，亞馬遜2024年在美國的份額達到40.9%，持續保持領先地位?。相比之下，沃爾瑪雖也在電商市場中占據一定份額，但無法與亞馬遜抗衡。

在物流方面，亞馬遜投入重金打造“一日達”甚至“當日達”服務體系，在全美已擁有超110個大型配送中心，配送線路超過20萬條，能夠覆蓋美國絕大多數地區；沃爾瑪雖奮起直追，但配送中心數量僅50余個，配送效率與覆蓋廣度明顯落后。

從客戶群體來看，亞馬遜憑借海量的商品種類吸引了全球超3億的會員，其中Prime會員的年均消費額高達1500美元。因而，沃爾瑪在美國本土長期積累的超1億核心客戶群面臨被搶奪的危機，客戶到店頻次與消費額度都有所下滑。據統計，部分地區沃爾瑪門店客流量年均降幅達到5%。

在業務板塊方面，亞馬遜多元化業務成效顯著，其在AWS、在線廣告業務方面，業務規模遠超沃爾瑪。從電商平臺賣家構成來看，亞馬遜憑借龐大的體量和資源吸引了大量賣家，第三方賣家服務在2023年占公司總銷售額的24.5%；沃爾瑪雖然也在積極吸引賣家，但在全球電商市場賣家的總體吸引力和數量上，與亞馬遜仍有巨大差距。

此外，沃爾瑪還面臨著與ALDI阿爾迪等折扣店和包括Publix、Croger等雜貨店在內的其他零售企業的激烈競爭。

在中國零售市場，傳統大賣場遭受的電商沖擊同樣嚴重。就大賣場業務而言，沃爾瑪早前經常被拿來與家樂福比對，后又與大潤發PK。入華30年，沃爾瑪先后七次換帥，門店不注重體驗、質量事件、發展速度等影響，口碑也并非優佳。

只不過不像在美國市場，沃爾瑪在國內并非在輿論中央，所以，有一定輿論空間。沃爾瑪中國領導層也通過不斷的能力建設和轉型，推動業務不斷進化(以下如無特別強調，僅指中國業務)。

從態勢上，今天沃爾瑪有會員店與線上兩大增量支點，可以說已經實現了發展轉型。

為什么沃爾瑪能轉過來？背后應該有企業基因、文化價值觀等底層邏輯，這是一個值得挖掘的問題！

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大賣場業務收縮和轉型

從趨勢上看，沃爾瑪存量大賣場業務“戰略收縮與轉型升級”雙軌并行表現明顯。

一方面，以“合約到期”的名義大量關閉低效門店，門店數量持續減少。2024年初，有統計數據顯示，沃爾瑪兩年半內關閉近60家。而據聯商網不完全統計，2024年至今，沃爾瑪再關店23家。

另一方面，沃爾瑪大賣場也在大力推進門店轉型升級。2024年1月，沃爾瑪宣布全國首批8城29家大賣場門店完成升級。通過“越級”性價比、鮮明的差異化商品力、以門店為核心的全渠道零售模式，沃爾瑪正以“精選一站式全渠道購物體驗”重新定義大賣場業態的發展模式。

2024年末，沃爾瑪昆明龍泉店和正大店相繼開業，相對此前的調優，新店出現重大升級變化。

這些變化相對而言更符合主流態勢：持續圍繞顧客需求，打造穩定質價比，提升全渠道購物的便利性。在中國激烈的市場競爭下，沃爾瑪大賣場的戰略轉型，方向也進一步明晰。

同時，2024年11月有消息披露，沃爾瑪在云南和深圳開始進行小店模型測試，可能會借鑒和模仿山姆云倉的形式。測試店以沃爾瑪大店為依托，優選品項，以前置倉的模式拓展線上業務。

但總體的現實是，和大部分企業轉型升級態勢一樣，大賣場調改很大程度上只能定義為補課，大賣場持續的價值增量，依然需要探索。在沃爾瑪中國的業務結構中，大賣場業務仍會逐步向下，而另一大主力會員店，則會蒸蒸日上。

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會員店業務蒸蒸日上

作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆近些年在國內同樣備受推崇，體現了與沃爾瑪大賣場完全不同的口碑。

但山姆在中國也不是一開始就火的，而是蟄伏了20多年。1996年~2017年20年內，山姆也僅在16個城市開設了19家門店，2017年之后，山姆才開始加速。到2020年疫情期間，隨著小紅書等社交平臺“山姆必買清單”等內容爆紅，山姆開始迸發。

與之對應的是，沃爾瑪中國的業績在經過13年之前的高速增長后，也經歷了8年多的不溫不火，在2020年之后才開始再度上揚。其中的核心力量，應該是山姆會員店業務，整體拉升了沃爾瑪中國的增量。

山姆爆火背后的邏輯，媒體多有解讀，它是能力特質與時代需求共振的結果。

山姆以會員制為核心策略，構建起獨特且強大的競爭優勢體系。山姆通過收取年費，能夠篩選出具有較高消費能力的中產家庭客群，經營上一切為了會員價值，也讓這一價值飛輪更高效的循環起來。

在會員模式上，通過普通卡(260元/年)與卓越卡(680元/年)分層，卓越卡會員享2%消費返現(年上限5000元)、無限次免費極速達等特權，促使消費力與忠誠度雙高，2024年中國區卓越會員續卡率達92%，貢獻總營收60%，普通會員也有30%轉化為卓越會員。在此基礎上，山姆還針對不同客群推出特色權益，如“親子會員卡”“企業卓越卡”等。

商品策略是山姆的核心亮點。聚焦“嚴選商品+極致性價比”，山姆僅精選約4000個SKU，以“少而精”提升運營效率與會員決策效率，其中自有品牌Member'sMark占比超30%。山姆還通過會員消費數據深度指導生產，與供應商緊密合作，像與伊利合作采用“周訂單制”，控制庫存損耗率在1%以內(行業平均5%)；通過全球直采、獨家品牌合作及自有產品線建立差異化優勢；同時依托供應鏈規模化管控成本，打造出眾多極致性價比爆款，如瑞士卷、烤雞等，為中產家庭提供高質感、高信任度的商品組合。

山姆在供應鏈與渠道布局同樣出色。依托沃爾瑪全球供應鏈，構建“產地直采—包機運輸—門店上架”鏈路，智利車厘子72小時內就能從采摘直達中國門店，損耗率降至3%，5kg裝JJ級車厘子單季銷售額突破20億元，占中國進口車厘子市場份額18%；同時，開創“店倉云一體化”模式，前置倉網絡覆蓋一線城市3公里半徑，北京望京云倉引入AI算法，配送時效壓縮至25分鐘，復購率提升30%，單倉年銷售額突破2億元。線上線下融合，山姆通過全方位滿足會員購物需求，鞏固其在會員制零售領域的領先地位。

成熟且獨特的會員制模式與精準的市場定位是山姆的核心優勢，支持了山姆的快速發展。目前，山姆已在全國28個城市開出53家門店，并且還在持續拓展中。

據聯商網不完全統計，山姆目前至少有18家門店待開業中。

具體來看，山姆選址體現出以下明顯的方向：

(1)聚焦高消費力區域，消費升級導向：選址標準強調區域經濟活力與消費能級，要求中等收入人群密度高。

(2)交通與供應鏈協同：傾向于布局交通樞紐或物流中心，強化區域輻射能力。

(3)城市近郊倉儲式定位：選址多位于城市近郊或成熟商圈邊緣，既降低租金成本，又確保目標客群(中高收入家庭)的可達性。

對山姆，各地方政府也是積極招商，通過土地騰挪、稅收優惠等舉措，希望加速項目落地。

相對而言，山姆在當前的國內倉儲會員店業態一枝獨秀！

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電商業務有更大的未來

而與會員業務發展同樣蒸蒸日上且未來更有張力的，還有電商業務。

2025財年Q4，沃爾瑪中國電商業務凈銷售額增長34%，表現持續強勁。

回顧歷史，在近年國內波濤洶涌的新零售變革中，O2O、全渠道、無人值守、社區團購、社區電商、直播內容、跨境電商、私域運營、即時零售等概念迭出，創新不斷，但沃爾瑪沒有過多激進的投入，而是一直在以我為主的條件下，進行全渠道布局。

沃爾瑪中國電商的發展，也歷經了多個階段。

2011年，沃爾瑪從中國平安手中收購1號店17.7%的股權，涉足電商業務，此后不斷增持并在2015年將其全盤收購。然而，收購后的1號店發展并不順利，市場份額始終未超過2%。

2016年，沃爾瑪放棄在中國自建平臺O2O的電商戰略，將1號店以股權置換方式交給京東，從此開啟與京東、騰訊合作的新電商模式。沃爾瑪山姆會員店入駐京東，使用其倉配一體化物流服務，沃爾瑪全球官方旗艦店入駐京東全球購；同時，沃爾瑪中國實體門店接入“新達達”和京東到家，雙方還聯合開發供應鏈和后端系統“訂單路由”實現庫存互通。

2017年，沃爾瑪與騰訊宣布戰略合作，將山姆會員店與騰訊生態的會員體系結合，優化小程序“掃瑪購”。

2024年10月，沃爾瑪宣布出清手中所持有的約10%京東股權，總計套現約266億人民幣。

2024年12月，沃爾瑪中國與美團達成戰略合作，全國沃爾瑪門店全面上線美團并接入美團配送，包含倉店模式探索等合作內容。

目前，沃爾瑪約50%的銷售額來自數字渠道，電商業務已成為其在中國市場增長的重要驅動力。

我們認為，傳統零售業在移動互聯網時代最大的轉型，應該是從線下單一渠道系統，進化為全渠道效率體，這是「時代性」最大的特征。而除了后起之秀，似乎只有沃爾瑪及很少的企業做到。

特別值得強調的是山姆前置倉業務。

關于山姆的云倉，2018年就開始啟動，截至目前已有500多個，其客單價可以在200元以上。

在選址和數量上，山姆云倉會根據會員的居住位置、密度、訂單量來決定；而面積大小則根據會員的購物行為、本地經濟水平和消費習慣來決定。

在配送服務上，會員可在3-5公里半徑內享受1小時“極速達”服務，但山姆并未追求如30分鐘達等極致效率。

在品種上，前置倉在門店4000品基礎上又精選到2000個左右，以高頻的生鮮、鮮食、食品、快銷品為主打。

從模式上，山姆云倉是一家公司內獨立又平級的關系，一般一個山姆會員店對應6-7個云倉，山姆也會根據業務的增長持續調整云倉的布局。

當然，山姆電商高占比的背后，有山姆商品力和信譽作為核心支點，這一本質價值，支撐了山姆電商業務高效的流量聚集和渠道延伸。

此外，在沃爾瑪全球，沃爾瑪電商正不斷強化其平臺屬性。

據Marketplace Pulse最新調研數據顯示，2024年沃爾瑪電商第三方平臺業務新增中國賣家數量突破16萬，同比增長高達60%，在2024年新增賣家中占比達到41%，較2023年的16%實現了顯著增長。目前，中國賣家在沃爾瑪活躍賣家總量中的占比超過了28%，而2021年初，這一比例僅為1%。

業績增長的背后，是沃爾瑪「招募中國賣家戰略」步步為營的結果。推出賣家中心中文版、允許賣家用中文提交支持案例、在深圳舉辦首屆賣家峰會、啟動“逐浪10城”線下城市巡回招商活動等等，沃爾瑪電商平臺在中國市場動作頻頻。

2025年，沃爾瑪全球電商又推出了「新賣家激勵計劃」，包括銷售傭金優惠、沃爾瑪官方物流服務WFS優惠和Walmart Connect沃爾瑪廣告抵用金三項優惠。這些舉措將進一步加速其在中國市場的擴張步伐。

而從更長遠的未來看，不管是以山姆和沃爾瑪大賣場調改店為依托的近場電商，還是招募賣家入駐服務更大市場的平臺電商，完成基礎設施構建之后的沃爾瑪電商業務，在品牌效應的加持下，必然會進一步放大網絡效應，這一點，恐怕才是沃爾瑪真正可怕的地方。

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沃爾瑪轉型的啟示

對內資零售業來說，過去瘋狂的八年「新零售」階段，大家都面臨著“借外勢”與“練內功”的抉擇，在“時間”與“空間”的策略運用上，在“堅守”與“創新”的資源配置上面臨糾結。拉長時間軸，我們今天更能看清趨勢和本質，“多快好省”會是持續價值，每個業態都有自己的效率邊界。

與胖東來以「先進的文化理念和科學的管理體系」堅持篤實、穩健的區域發展不同，沃爾瑪這艘巨艦，似乎是在航行中，以「結構化」的方式實現了轉型。其中有三個明顯的態勢：

(1)收縮并優化存量業務。就像大賣場業態，不是因為運營質量和經營技術更差，而是供應過量，與需求出現結構性錯配，收縮是必然趨勢。一邊是需求側的邊際效益下降，一邊是供給側的指數級增長，分流是必然的，卷也是必然的，所以，任何一種存量業務，當某種“做法”成為“主題正確”時，都值得我們警醒市場的拐點。從戰略角度，一定要關注需求側。

(2)第二曲線強勢崛起。對沃爾瑪來說，山姆會員店是有自己的邏輯，但也生發于沃爾瑪的第一曲線基因。未來，隨著越來越多的沃爾瑪大賣場關停轉型，沃爾瑪中國也將有越來越多的能力和資源，強化會員店這一第二曲線、電商第三曲線，以后我們心智中，山姆可能會越來越強于沃爾瑪。

(3)線上承接更大的未來。從山姆及沃爾瑪的電商發展可見，隨著技術的進一步發展，承接“民生基本需求供應”的零售業，到店與到家應該是一個品牌的基本配置，到家甚至會越來越成為主體。這一配置不是說我們有這樣的渠道，而是說觸達用戶、與用戶交互及用戶選擇意愿，都是一種絲滑、自然的狀態；其背后，需要大量的能力和基礎設施建設，企業是一個真正強大的效率體。

今天，我們對這種全渠道的描述見怪不怪，但我們要知道，消費者對全渠道能力質量的要求，已經躍升了幾個代級。就像山姆線上、盒馬NB、小象超市、京東七鮮等為什么感覺更親？適應了變化，才能體現更大的未來。在跟隨時代這件事情上，我們一方面要強調企業必須有對自己特色性、本質性內容的堅守，另一方面也需要用新時代的方式滿足用戶。

未來，“山姆會員店+轉型升級的沃爾瑪大賣場”可能是沃爾瑪品牌的實體模樣。但山姆再怎么擴張，還是會有自己的實體邊界，而沃爾瑪電商，則會統領品牌，構筑一道更加有張力的價值網。

總結說來，沃爾瑪似乎在用“壓縮存量+山姆會員業態+線上”三個明顯的方向起勢，進入了一種新的周期通道：業務總盤穩定增長，業務開始結構性變化，第二、第三曲線逐步成為公司主力。

但沃爾瑪、山姆再怎么優秀，還是“別人家的孩子”。目前國內大多數零售公司還在糾結如何做線下調改，大部分在做能力迭代。而企業需要“戰略選擇”+“能力迭代”，有時選擇的價值大于努力。

透過沃爾瑪這個案例我們發現，每個企業都值得清晰認識自己的選擇。