購物中心的“主力店”還有用嗎？
出品/聯商專欄
撰文/范唯鳴
編輯/薇薇
曾幾何時，我們奉為圭臬的招商策略中，主力店先行是不變的法寶。緣由是，主力店是商場定位的基礎，也是吸客的主力。
不過，當今時下，無論是新開業還是二次招商調整，亦或是拆建重來，商場招商還是如此嗎？是或不是，背后的邏輯是什么？
01
主力店效用今安在？
主力店作用可以從時間和實踐兩個維度上作出檢驗。
先從時間的維度上看：
1）上海港匯恒隆廣場，想必大家耳熟能詳。不過當初在其開業時，業態配置中有一家主力店叫“富安百貨”，富安百貨與港匯廣場(即港匯恒隆)的合約期限為5年(1999年12月至2005年3月)，到期后港匯選擇不再續約。2005年就撤了，當時給出的理由是：
第一，定位不符。因為港匯廣場要轉型購物中心(其實當時也是，只是有個百貨作為主力店)，而且當時周邊的商業(比如如今進入拆建改造的東方商廈以及太平洋百貨等)百貨業態重合。
第二，效益不合。簽約時寄予百貨的租金收益未達目標。
2）梅龍鎮伊勢丹百貨，這是去年六月才發生的案例。過程想必大家熟知，只是應該想一下，背后的邏輯什么？
其實，梅龍鎮廣場是一個購物中心，而伊勢丹百貨是占整個商場幾乎一半可租賃面積的主力店，在如今最為繁華的南京西路商圈尚不能生存，當1997年開業的時候，可不是這樣的。南京西路商圈可以自豪地說，是梅龍鎮廣場和伊勢丹百貨的開業，才帶熟了這一片區域進而成為頂級商圈的，后來的中信泰富廣場和恒隆廣場是分別于三年后和四年后才開業的。更后來的嘉里中心、久光百貨以及興業太古匯才真正把這個地段升級成了上海市的商業繁華之地。
兩個以百貨作為主力店的商場，港匯恒隆和梅龍鎮廣場，一個把主力店導出，而后在原地拆分面積，導入其他更為合適的業態，使得業態組合更為合理，租金收益也更高。另一個目前伊勢丹已經撤出，商場正在閉店改建中。
是主力店造就了商場，還是主力店“帶壞了”商場，時間在說明什么？！
再從實踐的維度來看：
最好的例證莫過于2023年年底開始發行的以商場作為底層資產的公募基金REITs，我們拿出來分析一下主力店和租金貢獻比。
把具可比性的三個購物中心中，主力店的面積占比歸納一下，得到如下圖表：
數據來自招募書
其中兩個商場占比約30%左右，而另一個約45%左右。
我們再將主力店的租金貢獻和均值對比，按同樣的方法歸納如下：
數據來自招募書的計算
我們發現了其租金貢獻與面積之比約為50%，而均值與面積占比成相反關系，即面積占比越大，租金均值越低。
這就是兩個規律：
其一，主力店租金貢獻低，若面積為1，則租金貢獻約為0.5；
其二，主力店面積越大，會拉低租金收益。
而且，若總結一下此后發行的以購物中心為底層資產的公募REITs時披露的經營數據，發現均符合這個規律。
所以，主力店在商場中的作用，因其租賃周期長、租金貢獻低，當前日漸式微，進入“精準化”階段。從全行業來看，主力店模式正在經歷結構性調整，朝著高能級城市探索去主力店化，低線城市和特殊項目仍依賴主力店引流的方向發展。
02
主力業態才起關鍵作用
對于商場定位和拉動客流的效用而言，與其說是主力店，不如說是主力業態，在起著關鍵作用。這個思路的改變，對于招商具有更強的指導意義。
兩者的區別如下：
因而，在前策階段，在實際招商落地階段，把精力花在主力業態的組合和樓層或街區分段的落位上，是打造具有特質化商業的不二選擇，所謂“非標”商業的特征，也正是這一點。
筆者曾經有過這樣一段經歷：
一次在為一個企業內訓的場合，業主方邀請晚上陪同去看一下商場。之后問了一個問題，因為覺得租金收益沒有達到理想狀態，問筆者有無解決之道。
在商場查看時，筆者留意到其主力店數量和面積占比均較大，因而問面積占比是多少？回答約為70%。這解答了筆者注意到的店鋪數量少(因為主力店的面積較大)而且業態也比較稀缺的現象。
筆者給出的“藥方”是，調整主力店的數量，把空出來的面積店鋪劃小，主力店面積占比不超過總的可租賃面積的30%。小面積店鋪的數量占比應達到60%或以上，進而拉高租值，使得投資回報得以提升。
把對主力店的迷思迭代成主力業態，依據市場調查，確定主力業態的選擇，把符合這一定位的業態組合起來，商場也以此作為推廣的主題。
對于何為主力業態，最近新開業的VeRyland奇境樂園是一個很好的說明。這個國內首個大型室內VR娛樂綜合館今年1月18號登陸廣州的百信商場。
該商場正好是筆者于去年為其做過精細化運營系統內訓，因而相對熟悉，而且商場的西區萬象匯也會以輕資產模式正式入場。
相對而言，商場東區原來是一個百貨作為其主力店存在，作為一個開業超過20年的商場，用VR作為其主力業態之一入場，符合了當前的消費趨勢和特征。
因而，商場對于從主力店到主力業態的轉變，需要脫離“食堂感”，從追求大客流轉移重心到追求高的有效轉換率，其基礎應該是在符合商場覆蓋客群的基礎上的業態“討好”和“討巧”。在商場面積較大時，用該種類別的主力店的組合；而當面積有限時，則導入業態族群，創造主力業態的生態(同業和異業聯盟)，以此更新商業一直以來的主力店定天下的觀念。
在導入主力業態時，需要在感官維度、認知維度和社交維度上去組合品牌，并附以精細化運營的特質，使得導入的品牌和業態從網紅變成長紅。
總之，未來商業體的競爭力將取決于“主力業態集群的生態協同效率”，而非主力店(單一品牌)的規模優勢。
03
主力業態今后的發展趨勢
在闡述觀點之前，筆者先說一段經歷。
有一次(大約三年以前)筆者在武漢，為某一家國企上內訓課，當時的主題是商場的“二次招商調整”。筆者將上述觀點列出。因為該商場當時有一個大賣場，筆者就以大賣場為例，建議該商管公司在招商調整時代之以生鮮超市，而節省下來的面積(包括大賣場的外租區域)收回自己招商和經營。
令筆者感到驚訝的是，其實當時該大賣場正好合同到期，而合同中有一個自動延期條款，即若甲方不對合同到期提出任何意見，則該合同自動續期五年。甲方真的“忘了”這件事，在筆者的提醒下發現該合同剛剛“自動延期五年”。
這件事一方面說明甲方的“不上心”，另一方面他們對于主力店還是主力業態存在認知上的不足，以及招商部的同事還在為“若大賣場撤離，這么大的面積，放什么業態好呢？”而煩惱。
也許，這個問題的答案在對主力業態的生存和前景的深刻認知后，才能游刃有余地對主力店選擇退出、迭代或者重新組合。
讓我們來看幾種主力業態的生存空間：
1）比較清晰的——大賣場。大賣場的歸途其實路徑已經很清晰，若保持這種形態，客流可能被生鮮超市、會員制賣場和線上分流，在城市級別較高的城市，已經明顯看到這一點。而樂購的退出、家樂福的失意、大潤發的被賣，也充分證明了這一點。黃明端先生那句“我打敗了所有對手，卻輸給了時代”就是最好的注腳。
2）比較糾結的——電影院。電影院作為主力業態以往是不可撼動的，是中等規模以上的商場的標配。不過電影院從來與主力業態的角色有稍許的“分離”。
第一，主力業態在商場營業額的構成中，是希望其起著“雪中送炭”功能的，也就是當商場是淡季時，希望主力業態能夠撫平營業額的溝壑，但電影院往往是“錦上添花”的，因為電影上映檔期正好與商場的旺季重疊。
第二，影片質量不穩定，今年一個《哪吒2》帶動了整個商場，其票房也是撐起了一片天，但問題也就在這里，去年的暑期檔就沒有出彩的影片。所以，商場希望有持久、穩定的營業額和租金收入追求，有點“碰額角頭”了。當然，希望影片的質量越來越好，不過還需要假以時日。
第三，娛樂業態的多元化，在25年前，稱得上是娛樂的，可能頂多是走進電影院，于是，電影院從單廳(可能現在的年輕消費者不明白)走向多廳，繁榮了近20個年頭。但如今，娛樂業態多不勝數，電影院只是其中之一，那么客流的分流在所難免。
所以，電影院作為主力業態的地位有點搖晃了。在可以預見的將來，小廳、多功能混合，可以是電影院的一個發展方向。
3）比較可惜的——書店。書店作為一個兼具文化性、娛樂性和精神消費滿足的業態，其大大發展才是應該的，不過，迄今為止，沒有一家書店是靠只賣書可以存活的，其實這是一種悲哀。日本蔦屋書店模式的導入，曾經燃起過一點希望，不過最近的消息也不太妙。
作為一種文化類的消費，總要找到一種合適的經營模式，一種盈利模式，使其不靠租金貼補，而是靠自身造血就能長久地生存下去，甚至是繁衍生息起來。
4）比較朝陽的——兒童游樂。兒童游樂作為商場的主力業態，其實是大有可為的，在北上廣深這幾個大城市，已有了如奈爾寶這樣的頗具活力的品牌。
這里想探討的不是品牌如何經營，而是商場如何打造。
讓我們聚焦在“薈聚”，“薈聚”作為英特宜家(現在的英格卡購物中心)的商場品牌，其實在兒童照料方面獨樹一幟。
薈聚在多個城市的商場內設有“薈聚寶貝樂園”，專為4-10歲兒童設計，提供免費2-3小時的室內游樂及看護服務。與外包服務不同，薈聚的兒童樂園工作人員均為商場全職員工，而非第三方品牌派駐。這一模式的優勢在于：
統一管理：員工需通過商場標準化培訓，熟悉商場服務流程與安全規范。
責任明確：家長可直接聯系商場客服反饋問題，避免外包服務中的權責不清。
長期穩定性：全職員工更熟悉兒童需求，服務質量更有保障。
當初作為曾經的“薈聚”總經理之一，可是曾經說過，當看到采購單上需要為“薈聚寶貝樂園”采購的物品的價格時，因為需要購買許多可降解的小玩具以防止兒童放進口中造成事故，簽字的手是有點抖的。
但其實這是商場打造良好的消費環境的一個妙招，因為這樣一來達到了以下目的：
延長停留時間：家長可安心購物2-3小時，提升客單價；
精準客群覆蓋：吸引年輕家庭客群，帶動餐飲、家居等關聯消費；
口碑美譽傳播：免費且專業的服務成為商場差異化競爭力，吸引新客并增強老客忠誠度。
因而似乎可以得出結論，無論是高等級城市的注重主力業態，還是下沉城市還需要主力店發揮一定的作用，關鍵在于業態的選擇和落位方式，以及對應的服務理念的更新。只有有特色，才能立長久。所謂山谷中的回聲是什么，取決于你對它喊了什么。
寫在最后
傳統主力店(大賣場、影院)式微的本質是，空間功能與消費需求錯配。
新一代主力業態有三大核心訴求，以滿足變化中的消費需求，這也是主力業態的進化邏輯：
1）強引流能力：做空間而不僅僅是做店鋪，從消費容器向意義載體進化，形成社交貨幣傳播；
2）高收益彈性：通過靈活的租金收取模式，以同業和異業聯盟的銷售方式，提升租金回報；
3）敏捷迭代能力：快速響應客群偏好變化，不斷演進業態的組合和品牌的進化。
本文系作者“精細化運營”系列第五篇
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