出品/即時劉說

撰文/劉老實

日本東京證券交易所的退市鐘聲還未散去，羅森卻在便利店戰場亮出了新利刃。這家剛告別資本市場的零售巨頭，在50周年慶典前夕宣布了雄心勃勃的中國計劃：未來六年新增5000家門店，將中國門店總量推至12000家，增幅高達80%。更引人注目的是，其海外總門店數將倍增到1.4萬家，與日本本土市場的規模持平。

這一擴張宣言背后，是羅森在中國市場29年曲折征程的積累與蛻變。從1996年作為首家外資便利店落戶上海時的躊躇滿志，到2010年因管理混亂登上“最不想去的便利店”榜首的尷尬，再到如今以6873家門店領跑外資便利店的逆襲——羅森的中國故事，正迎來最激蕩的新章。 

退市與進擊：50周年的戰略變局 

去年7月24日，羅森正式揮別東京證券交易所，結束了24年的上市歷程。這并非經營潰敗的信號，而是資本力量重組的關鍵一步。

早在去年2月，日本電信巨頭KDDI就以歷史最大規模企業投資的手筆，將持股比例從2.1%猛增至50%，實現了對羅森的控股。

退市背后的邏輯清晰而務實。擺脫上市公司短期業績壓力后，羅森得以借助KDDI的數字化技術重構運營體系，同時更自由地調配資源押注海外市場。

這一調整立竿見影：2024年羅森海外業務利潤恢復至25億日元，一舉扭轉上年49億日元的虧損，其中中國市場貢獻了近90%的海外門店利潤 。

中國業務已成為羅森全球版圖中最亮的增長點。2023年，中國羅森含稅營業額突破142億元，同比激增124%。此時提出六年萬店的目標，既是羅森五十而立的慶典宣言，更是其戰略重心東移的明確信號。 曲折入華：29年本土化生存戰 回顧羅森的中國征程，堪稱一部外資零售的“求生實錄”。

1996年，在上海市政府的特批下，羅森以中日合資形式落戶上海，開創了外資便利店入華先河。但早期的本土化步履維艱：至2003年，門店僅約100家，且深陷合資方百聯集團的控制權之爭。當百聯將羅森培養的人才調往自家品牌“快客”時，羅森甚至被迫減少日籍派駐人員以保護運營經驗。

真正的轉折始于經營權的奪回。2011年，經過一年半談判，羅森終于將上海合資公司持股比例提升至85%，重掌主導權。此時的中國市場已今非昔比——房租隨奧運經濟暴漲，7-Eleven、全家借大型店鋪搶占先機，而羅森卻因長期依賴地下商鋪和小型店面錯失良機。

2010年，時任CEO新浪剛史提出“十年萬店”的豪言時，內部一片嘩然。當時中國區區300家店的規模，讓派駐干部三宅示修直言“這是個有點困難的目標”。轉機出現在張晟時代的戰略重構：2013年他執掌華東業務后，開創“區域大加盟”模式，與中百集團、南京中央商場等地方龍頭合作，借力本土企業的供應鏈與市場認知快速擴張。

“自行車理論”成為羅森在華擴張的哲學——張晟強調開店速度與運營管理必須如雙輪平衡。在其主導下，羅森關閉虧損門店80家同時新開300家，兩年內華東門店數超過過去17年總和。至2020年，羅森中國首次實現全年盈利，6330家門店的規模穩居外資便利店首位。 新店圖譜：5000家門店的構成之謎 六年新增5000店的藍圖背后，一場門店形態的變革早已悄然啟動。傳統標準店（50-150平方米）不再是唯一選擇，取而代之的是更靈活、更具侵略性的店鋪形態。

“羅森小站”成為輕資產擴張的殺手锏。在川渝街頭和廣東社區，約200家20-50平米的迷你門店已悄然落地，其中川渝125家、廣東65家。與傳統加盟店35-65萬元的啟動資金相比，小站模式將門檻降至4萬元——加盟費減免后近乎“零成本翻牌”，商品毛利全額歸屬店主。

這種模式的競爭力在于三點：

低成本獲客：直接收編夫妻店存量客群與社區信任。

差異化供給：聚焦鮮食與日用品組合，避開與本土3萬家店的美宜佳、天福正面交鋒。

供應鏈適配：通過區域性分倉降低小批量配送成本。

在成熟市場，小站將成為加密布局的主力。以粵港澳大灣區為例，羅森已突破300家門店，計劃2028年擴張至1500家。華南總代表藤原孝司發現，當地消費活力強勁且夜經濟旺盛，為此羅森針對性開發飲料、冰淇淋等區域特色商品。

但在北方“便利店荒漠”，標準店仍是攻堅利器。羅森去年初進入山東輻射華北，但南北差異顯著——中國24小時便利店超70%集中在成都、廣州等南方城市。安徽市場的挫折更凸顯挑戰：2022-2024年安徽羅森累計虧損超千萬元，最終被股東回購20%股權止損。 

翻牌革命：夫妻店的轉型賭局 

對街頭巷尾的夫妻店而言，羅森小站意味著一次身份躍遷的機遇。

在重慶，店主支付10萬元啟動資金后，只需將月銷售額的25%-27%作為分成，即可獲得品牌賦能與供應鏈支持。小紅書上的店主曬單顯示，改造后單店日銷可達4000-7000元。

但“翻牌”背后藏著嚴苛條款：每日營業時間需達17小時；強制接入外賣平臺；每月超2000元系統管理費。

輕資產模式也是一把雙刃劍。低加盟門檻加速擴張的同時，品控風險如影隨形。當羅森小站與本土天福便利店比鄰而居時，差異化僅能依靠自有鮮食商品支撐——而這恰是近場電商的圍攻焦點。

美團閃購、叮咚買菜等平臺已以30分鐘送達的效率，蠶食便利店“最后一公里”的優勢。與此同時，山姆、Costco等會員店以規模化供應鏈拉升性價比，羅森夾縫中急需建立更牢固的會員粘性。

權力更迭：張晟時代的遺產與挑戰 

2025年3月，羅森中國戰略的關鍵推手張晟正式卸任副董事長。這位被業界視為“羅森在華本土化靈魂人物”的離場，恰逢企業戰略轉型的敏感時刻。

他留下的“五新戰略”（新商品、新品類、新技術、新服務、新模式）推動羅森從單純賣貨轉向場景化服務。但繼任者面臨更復雜的戰局：既要延續每年近700家的拓店速度，又要在南北市場失衡中尋找突破口。

更深層的挑戰在于數字化與本土化的融合。KDDI控股后，羅森寄望電信巨頭的技術賦能提升運營效率。但在中國市場上，樸樸超市等本土企業已通過即時零售重構消費場景，羅森需要更徹底的本土洞察。

截至今日，羅森小站已在川渝和廣東簽下約200家夫妻店。這些20平米的微型門店如同毛細血管，將羅森的藍色招牌滲入曾經被美宜佳壟斷的縣域市場。

在粵港澳大灣區，藤原孝司的團隊正加速沖刺1500家店的目標，他們發現本地老人也會在夜間走進便利店，買一支雪糕或飯團——這是華東未曾見過的風景。

便利店行業的競爭，終究是本土化能力的比拼。當羅森在安徽虧損千萬退守、在華北苦戰“荒漠”時，其萬店宏圖的最大障礙已非資金或品牌，而是讀懂中國960萬平方公里土地上截然不同的晨昏與煙火。

六年5000店的沖鋒號已吹響，這場翻牌革命或將重塑街頭巷尾的便利店版圖，但唯有真正扎根于社區脈搏中的品牌，才能成為最后贏家。