出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國(guó)平

編輯/娜娜

屢敗屢戰(zhàn)的麥德龍供應(yīng)鏈公司又接著屢戰(zhàn)屢敗，一場(chǎng)為了融資而匆忙啟動(dòng)的IPO ，又匆忙落幕。想上市可以理解，但框架設(shè)計(jì)得如此隨意就反復(fù)沖關(guān)，耗費(fèi)的時(shí)間只會(huì)更長(zhǎng)，甚至難以實(shí)現(xiàn)上市夢(mèng)。

缺錢，早期賭上市的機(jī)構(gòu)資金面臨退出，都困擾著這家公司的資金鏈。何以解憂，唯有上市。麥德龍的上市一次比一次迫切，甚至來不及梳理體系，只能在面臨監(jiān)管層問詢時(shí)，一次次撤退修改再重新上報(bào)。

物美科技整體打包上市，原來是物美最理想的方案，為了創(chuàng)造概念迎合資本市場(chǎng)，名稱上增加“科技”兩個(gè)字來提升科技含量。但里面內(nèi)容亂成麻，自己都看不過去，順勢(shì)退下來重做方案是最佳選擇。

一、麥德龍供應(yīng)鏈公司何以成物美上市沖關(guān)主力？

傳統(tǒng)超市行業(yè)已經(jīng)很久沒有企業(yè)上市成功了。最近的宏信超市上市采用的是去零售化，把公司包裝成供應(yīng)鏈公司，為此還關(guān)了一批門店，減少零售業(yè)務(wù)在財(cái)報(bào)里的占比，終于在上市前夕，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)成為公司核心權(quán)重，沖關(guān)成功。如果以傳統(tǒng)超市業(yè)務(wù)為核心，宏信超市給不了外界任何買入持有的理由，上市想都別想了。

物美“依葫蘆畫瓢”，剝離門店業(yè)務(wù)，把供應(yīng)鏈推上前臺(tái)，想復(fù)制宏信超市的成功之路。麥德龍供應(yīng)鏈公司浮出水面，成為沖關(guān)主力。簡(jiǎn)單的剝離，就能上市，那明顯還是不可能的。物美對(duì)于各個(gè)鏈條來不及梳理，沒有精準(zhǔn)評(píng)估自身行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)模式及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)不起質(zhì)疑。麥德龍供應(yīng)鏈這個(gè)公司主營(yíng)靠物美賣場(chǎng)體系，利潤(rùn)靠租金，自身缺乏獨(dú)立性，不是一家市場(chǎng)化的公司。

以分銷市場(chǎng)為例，至今未能打開。前期對(duì)外釋放進(jìn)入湖南、湖北市場(chǎng)信號(hào)，都不盡如人意。為何？湖南那家企業(yè)故事很多，后面跟麥德龍關(guān)系有限；湖北那家企業(yè)故事太少，波瀾不驚。從財(cái)報(bào)來看，基本找不到相關(guān)內(nèi)容，畢竟貢獻(xiàn)太小了。大的零售體系基本自己玩，很少有剝離供應(yīng)鏈的想法；小的零售體系主打一個(gè)靈活，有肉吃時(shí)可以合作，沒肉吃時(shí)也沒空搭理。當(dāng)物美重心極度聚焦上市時(shí)，每個(gè)鏈條都沒那么經(jīng)得起考驗(yàn)，這也是麥德龍供應(yīng)鏈為何會(huì)幾番沖擊IPO都敗北的原因。傳統(tǒng)零售故事講不好，供應(yīng)鏈故事也講不好。

萬辰集團(tuán)、鳴鳴很忙等量販玩家一看零售概念不行，紛紛大舉新消費(fèi)概念，混得風(fēng)生水起。連最初高舉新零售大旗的盒馬鮮生，也成功擠上平價(jià)的班車，把盒馬NB開得到處都是。物美戰(zhàn)略不清晰，不清楚自己想要做什么，非常難受。搭上Costco的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店概念吧，麥德龍又做得挺一般的；說新零售吧，新零售都叫了十年了，早就成了“老零售”；追胖東來概念吧，熱乎勁都讓步步高、永輝搶走了，熱點(diǎn)沒蹭到；現(xiàn)在又要蹭折扣店概念，折扣店不往新消費(fèi)方向靠，又要白忙活了。

二、麥德龍供應(yīng)鏈的痛點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)

麥德龍供應(yīng)鏈靠關(guān)聯(lián)交易占比極大，雖然做成零售商配送+禮品+食品配送+商品批發(fā)四大板塊，但四個(gè)板塊都沒有亮點(diǎn)。與物美的關(guān)聯(lián)交易又被詬病，業(yè)務(wù)權(quán)重占比高，應(yīng)收賬款高，意味著麥德龍供應(yīng)鏈在合作中沒有獨(dú)立性、沒有話語權(quán)。當(dāng)然，本來麥德龍供應(yīng)鏈就是臨時(shí)獨(dú)立出來上市的，不然也不至于連多點(diǎn)都可能對(duì)其業(yè)務(wù)造成重大影響。

做成四大板塊的目的是避免產(chǎn)品過于單一，過于依賴核心客戶，風(fēng)險(xiǎn)過于集中，還有就是避免淪為地產(chǎn)類企業(yè)。麥德龍供應(yīng)鏈持有大量的物業(yè)，當(dāng)這些房產(chǎn)占總資產(chǎn)比率太高時(shí)，就可能改變企業(yè)的屬性。但如果房產(chǎn)不注入麥德龍供應(yīng)鏈公司，就沒辦法幫麥德龍供應(yīng)鏈公司注入利潤(rùn)。這些物業(yè)每年反向租給物美等企業(yè)，獲取大量租金，從而可以讓財(cái)報(bào)輕松變成盈利，實(shí)現(xiàn)報(bào)表的有效調(diào)節(jié)。在營(yíng)收無法上行拉升估值時(shí)，地產(chǎn)估值還得適當(dāng)下調(diào)，避免撞線，做賬的時(shí)候都左右為難。特別是物美銷售鈍化，麥德龍供應(yīng)鏈難以避免跟著一起鈍化，過度依賴特定客戶，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)集中。

三、主營(yíng)業(yè)務(wù)需有競(jìng)爭(zhēng)力

幾次無序的沖擊上市無果，也非常考驗(yàn)其背后早期參與的資本。比較典型的像萬達(dá)這種企業(yè)，同期與物美們一起因?yàn)楣乐档停瑥南愀圪Y本市場(chǎng)私有化退市，期望重新包裝后能夠獲得更高的資本溢價(jià)。那時(shí)候市場(chǎng)預(yù)期高，很多資金參與，同時(shí)對(duì)于重新上市也有時(shí)間要求。萬達(dá)因?yàn)榈禺a(chǎn)權(quán)重過高以及其它原因，多次沖擊資本市場(chǎng)無疾而終，只能反復(fù)變賣資產(chǎn)及股權(quán)，來履行對(duì)資本的合同。到現(xiàn)在萬達(dá)股權(quán)幾經(jīng)變更，與原實(shí)際控制人的關(guān)系已經(jīng)越來越弱了。參與物美的資本，也有兌現(xiàn)合約的要求，萬達(dá)之前面臨的場(chǎng)景，物美難免也會(huì)面對(duì)這場(chǎng)殘酷的交易。

監(jiān)管層對(duì)于企業(yè)上市有較大的要求，要么企業(yè)能做到相對(duì)合規(guī)，要么需要找到“化妝大師”來美化。業(yè)務(wù)獨(dú)立性也好，財(cái)報(bào)美化也罷，基本盤還是企業(yè)具備持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。可以是技術(shù)創(chuàng)新，也可以是模式的適配等等。競(jìng)品在持續(xù)提效降本、創(chuàng)新、提升服務(wù)質(zhì)量等方面攻勢(shì)那么凌厲，市場(chǎng)份額會(huì)持續(xù)被蠶食。零售企業(yè)低迷這么多年了，很多企業(yè)都逐步摸索找到自己明確的發(fā)展方向和節(jié)奏，開啟新的征途。