九十年代以來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，供銷社受政策保護(hù)的傳統(tǒng)老三塊經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)不斷削弱，業(yè)務(wù)日趨萎縮，對(duì)基層供銷社生存和發(fā)展帶來很大的壓力。為此，我們?cè)谑睾矛F(xiàn)有攤子的同時(shí)，大膽開拓創(chuàng)新，以培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)為著力點(diǎn)，以資本經(jīng)營(yíng)為突破口，搶抓市場(chǎng)機(jī)遇，相繼開拓了油品、超市兩大新興業(yè)務(wù)，通過與鎮(zhèn)海煉化、中石化紹興分公司、上海華聯(lián)超市在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理等要素上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，引入連鎖業(yè)態(tài)，有力地推動(dòng)兩大新興業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。2002年，全社實(shí)現(xiàn)油品銷售額4.64億元，超市銷售額8082萬元，兩大產(chǎn)業(yè)銷售額占全社商品總銷售額的三分之一強(qiáng)，成為我社兩大新興主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

一、抓好兩大契機(jī)，夯實(shí)連鎖基礎(chǔ)
針對(duì)傳統(tǒng)老三塊業(yè)務(wù)日益滑坡的嚴(yán)峻形勢(shì)，我社另辟蹊徑，瞄準(zhǔn)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)日益趨熱、政策有所松動(dòng)、市場(chǎng)多元發(fā)展這一新動(dòng)向，創(chuàng)新理念，拓展經(jīng)營(yíng)，選準(zhǔn)地段，果斷投入，興建、擴(kuò)建了一大批新的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
抓城鄉(xiāng)交通業(yè)發(fā)展契機(jī)，拓新業(yè)、建加油站。從1992年開始，我們牢牢抓住全市交通運(yùn)輸業(yè)迅猛發(fā)展和104、329國(guó)道貫穿全市的有利契機(jī)，勇拓新業(yè)，沖破石油公司壟斷加油站經(jīng)營(yíng)的舊格局，充分發(fā)揮我社的整體優(yōu)勢(shì)，搶抓審批松口子的發(fā)展機(jī)遇，高起點(diǎn)投入興建加油站。自下屬東關(guān)供銷社辦起全社第一家加油站以來，至今全社共在104、329國(guó)道沿線新建總儲(chǔ)油能力達(dá)3550m3的加油站10座，實(shí)現(xiàn)了加油站業(yè)態(tài)零的突破，并在蕭甬鐵路曹娥貨運(yùn)站邊建造1200噸級(jí)的油庫(kù)一座，成為全社油品供應(yīng)網(wǎng)的周轉(zhuǎn)庫(kù)，使油品業(yè)務(wù)一舉擺脫原先“小打小鬧”的經(jīng)營(yíng)舊貌，形成了以10座加油站為主體、5家石化公司為依托的全市油品經(jīng)營(yíng)龍頭，油品銷售逐年遞增。與此同時(shí)，我們結(jié)合市、鄉(xiāng)公路拓寬改造的新情況，在市內(nèi)主要公路沿線投入333萬元新建、改建和收購(gòu)3座加油站，形成了我社油品經(jīng)營(yíng)的群體優(yōu)勢(shì)，從而穩(wěn)居全市油品供應(yīng)的頭把交椅。
抓農(nóng)村集鎮(zhèn)建設(shè)發(fā)展契機(jī)，攻熱門、辦商場(chǎng)（店）。針對(duì)開始富起來的農(nóng)民消費(fèi)需求趨熱和購(gòu)買力向集鎮(zhèn)匯聚的新變化，我們抓住集鎮(zhèn)建設(shè)契機(jī)，十年間累計(jì)投入4400余萬元，在全市10個(gè)建制鎮(zhèn)上相繼新建、擴(kuò)建18家大中型商場(chǎng)；對(duì)30余家有一定知名度的集鎮(zhèn)專業(yè)商店，進(jìn)行擴(kuò)建、改建和裝飾、裝璜，共新增營(yíng)業(yè)面積1.8萬平方米，占當(dāng)時(shí)我社集鎮(zhèn)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的70%以上，在全市十大集鎮(zhèn)市場(chǎng)形成了供銷一條街，極大地提高了農(nóng)村市場(chǎng)的占有率。

二、嫁接品牌優(yōu)勢(shì)，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，以單兵作戰(zhàn)為主、經(jīng)營(yíng)格局雷同的我社加油站和商場(chǎng)（店）兩大業(yè)務(wù)塊狀發(fā)展后勁不足的問題日益突出。如何激發(fā)兩大塊狀經(jīng)營(yíng)活力、拓展塊狀經(jīng)濟(jì)效益空間成為我社又一新課題。我們及時(shí)更新經(jīng)營(yíng)理念，巧借外力做文章，以資本經(jīng)營(yíng)為切入點(diǎn)，加快兩大業(yè)務(wù)塊狀向“大而專”集聚。
以產(chǎn)權(quán)為紐帶，實(shí)施油品業(yè)務(wù)合股聯(lián)營(yíng)。在成功搶灘加油站經(jīng)營(yíng)，完成“一次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，我們順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，由市社統(tǒng)一牽頭，1995至1997年，先后將104、329國(guó)道沿線的9座加油站與鎮(zhèn)海煉化公司實(shí)行以資本為紐帶（出讓50%產(chǎn)權(quán)）的產(chǎn)銷一體聯(lián)營(yíng)，在引入769萬元外資的同時(shí)，充分借助鎮(zhèn)海煉化公司在信息、貨源、價(jià)格、管理等方面的龍頭優(yōu)勢(shì)，著力打響專營(yíng)“東海”油品品牌，靈活用好“一個(gè)頭”進(jìn)貨批量作價(jià)優(yōu)勢(shì)，有力提升了系統(tǒng)油品經(jīng)營(yíng)的對(duì)外擴(kuò)張力，提高了市外市場(chǎng)的占有率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年9座聯(lián)營(yíng)加油站共實(shí)現(xiàn)油品銷售2.42億元，比聯(lián)營(yíng)前的1994年增加1.9倍。2001年我們?cè)俪鲂抡校瑢⑽挥谑小⑧l(xiāng)公路沿線的豐惠、瀝海兩座加油站與中石化紹興分公司進(jìn)行聯(lián)營(yíng)，引進(jìn)資金162.5萬元,使系統(tǒng)油品產(chǎn)業(yè)整體實(shí)現(xiàn)了與國(guó)有石化航母資本的嫁接與經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合。
通過“聯(lián)大、靠強(qiáng)”，給我社的油品業(yè)發(fā)展注入了新的活力，并迅速成為全市油品業(yè)的主力軍，也為我社油品業(yè)向相關(guān)相聯(lián)行業(yè)拓展創(chuàng)造了條件。1998年，我們借助聯(lián)營(yíng)優(yōu)勢(shì)嘗試液化氣經(jīng)營(yíng)，出資700多萬元，收購(gòu)市物資局所屬市煤氣公司，并與鎮(zhèn)海煉化公司實(shí)施聯(lián)營(yíng)，把自建和收購(gòu)的兩家集鎮(zhèn)液化氣站分別與鎮(zhèn)海煉化公司和中石化紹興分公司聯(lián)營(yíng)，形成了我社在全市液化氣經(jīng)營(yíng)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。2002年，全社實(shí)現(xiàn)油品銷售量16.05萬噸，液化氣銷售量1.65萬噸，市內(nèi)市場(chǎng)占有率分別達(dá)到65%和55%。
以品牌為鏈接，實(shí)施生活資料連鎖經(jīng)營(yíng)。為徹底改變大中型商場(chǎng)、專業(yè)商店“高投入、低產(chǎn)出”的經(jīng)營(yíng)狀況，提升經(jīng)營(yíng)層次，我們找準(zhǔn)引進(jìn)現(xiàn)代營(yíng)銷方式與盤活社有存量資產(chǎn)的結(jié)合點(diǎn)，加快盤活基層供銷社集鎮(zhèn)門店存量資產(chǎn)。從 1997年以來，通過加盟上海華聯(lián)超市集團(tuán)公司，將原先效益較差的基層中型商場(chǎng)、專業(yè)商店撤銷，通過改建裝潢，在城區(qū)及7個(gè)中心集鎮(zhèn)建起了13家超市連鎖加盟店，憑借“華聯(lián)超市”在連鎖品牌、商品質(zhì)量、品種價(jià)格、規(guī)范管理、服務(wù)標(biāo)識(shí)等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了基層社連鎖超市開辦一家、紅火一家，形成了新的居民消費(fèi)熱點(diǎn)。在近年來中小商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)普遍滑坡的情況下，超市銷售額每年保持著15%以上的增長(zhǎng)幅度。去年13家連鎖超市實(shí)現(xiàn)銷售額5575萬元，比連鎖前的1996年增長(zhǎng)1倍多。

三、堅(jiān)持內(nèi)外結(jié)合，營(yíng)造發(fā)展優(yōu)勢(shì)
引入連鎖僅僅是外因，關(guān)鍵要靠自我培育。為此，我們?cè)诎l(fā)展油品、超市連鎖經(jīng)營(yíng)中，堅(jiān)持內(nèi)外結(jié)合，重點(diǎn)在營(yíng)造環(huán)境、優(yōu)化商品、加強(qiáng)服務(wù)、培育特色上下功夫，取得了很好的品牌效應(yīng)和名店效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)營(yíng)雙方雙贏效果。
外抓營(yíng)銷，揚(yáng)品牌優(yōu)勢(shì)。為在同行競(jìng)爭(zhēng)中始終“領(lǐng)先一步”，我們努力做深“東海油品”、“東海燃?xì)狻焙汀吧虾ＨA聯(lián)超市”品牌文章，大力實(shí)施“名站、名店、名品”戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年堅(jiān)持不懈的努力，取得了很好的品牌效應(yīng)。一是抓宣傳促銷。充分利用報(bào)紙、電視、廣播等媒體加強(qiáng)廣告、新聞宣傳，采取站內(nèi)、店內(nèi)廣告常新，站外、店外資料宣傳到車隊(duì)、用戶，使品牌家喻戶曉、深入人心。二是抓誠(chéng)信促銷。以爭(zhēng)創(chuàng)計(jì)量、消費(fèi)者信得過和文明單位為契機(jī)，大力推行服務(wù)承諾制，公開接受顧客監(jiān)督。三是抓服務(wù)促銷。各加油站采取增加經(jīng)營(yíng)品種、拓展三產(chǎn)服務(wù)、開展上門兜銷等靈活多樣的服務(wù)手段，抓短途、本地車就近加油，攬政務(wù)用車定點(diǎn)加油，兜基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目工程用油，爭(zhēng)工廠、賓館、浴室等生產(chǎn)、生活用油，引市外長(zhǎng)途車進(jìn)站加油，盡力做大銷售。液化氣站以設(shè)立熱線電話免費(fèi)送氣上門，免費(fèi)抽殘，修理氣瓶爐灶等一系列優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施，大大提升了企業(yè)形象。華聯(lián)超市充分發(fā)揮商品價(jià)格廉、品種新、質(zhì)量好、服務(wù)優(yōu)、環(huán)境美的優(yōu)勢(shì)，積極引本地優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品上柜供應(yīng)，已成為各基層供銷社為農(nóng)服務(wù)的“形象店”。四是抓外拓?cái)U(kuò)銷。充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)在信息、資金、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、渠道等方面的綜合優(yōu)勢(shì)，大力拓展油品業(yè)務(wù)的市外批發(fā)和華聯(lián)超市向農(nóng)村延伸，2002年油品市外批發(fā)量占系統(tǒng)總經(jīng)營(yíng)量的70%以上。
內(nèi)抓規(guī)范，揚(yáng)管理優(yōu)勢(shì)。在近年來同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、經(jīng)營(yíng)行為日益規(guī)范的新形勢(shì)下，兩大連鎖行業(yè)眼睛向內(nèi)，立足管理挖潛增效益。在吸收鎮(zhèn)海煉化、上海華聯(lián)超市集團(tuán)公司先進(jìn)管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際，狠抓人本、基礎(chǔ)管理兩個(gè)重點(diǎn)。在人員管理上，擇優(yōu)選拔年紀(jì)輕、素質(zhì)高、責(zé)任性強(qiáng)的員工充實(shí)管理崗位壓擔(dān)子鍛煉，促使人才脫穎而出。并通過骨干會(huì)、站務(wù)會(huì)、班組會(huì)、組織培訓(xùn)、外出取經(jīng)等形式，加強(qiáng)對(duì)全體員工的政治思想、業(yè)務(wù)技能、安全生產(chǎn)教育，全面提高員工素質(zhì)。在內(nèi)部管理上，規(guī)范環(huán)節(jié)核算，推行以銷計(jì)酬、量化核算、成本考核等經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，推出站長(zhǎng)、店長(zhǎng)考核負(fù)責(zé)制，班子助理制，班長(zhǎng)、員工月評(píng)星級(jí)考核制，有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在軟硬件建設(shè)上，先后投入250余萬元，按規(guī)范化要求，不斷完善兩大連鎖網(wǎng)點(diǎn)的站（店）容、站（店）貌，改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)設(shè)施，其中投入45余萬元，引進(jìn)上海華聯(lián)超市集團(tuán)的電腦管理系統(tǒng)，加強(qiáng)了商品單品核算和電算化管理，拓展了網(wǎng)上采購(gòu)，提高了配送效率。
經(jīng)過十年的培育，如今的油品（液化氣）業(yè)已成為我社的新興支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展才幾年的連鎖超市成為基層社新的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，并起到較好的領(lǐng)跑作用。但當(dāng)前兩大連鎖產(chǎn)業(yè)也面臨新的考驗(yàn)：一是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的考驗(yàn)。隨著我國(guó)正式加入WTO，市場(chǎng)可變因素增多，兩大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。二是國(guó)內(nèi)外集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的考驗(yàn)。隨著國(guó)外大型連鎖集團(tuán)的加入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，商品進(jìn)銷毛利會(huì)進(jìn)一步降低，危及到兩大產(chǎn)業(yè)的生存空間。三是個(gè)私經(jīng)濟(jì)發(fā)展的考驗(yàn)。經(jīng)過十年多的資本原始積累，民營(yíng)資本開始全面介入，將在一定程度上蠶食兩大產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額。面對(duì)越來越嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，下一步我們要著力做深、做透“投入、聯(lián)大、外拓、內(nèi)統(tǒng)”文章，集中系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，抓好優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)再培育，再造發(fā)展新強(qiáng)勢(shì)。
一要抓投入促發(fā)展。計(jì)劃投入1000余萬元，對(duì)現(xiàn)有13座聯(lián)營(yíng)加油站全面進(jìn)行改建、擴(kuò)建，進(jìn)一步改善網(wǎng)點(diǎn)布局，增加服務(wù)內(nèi)容，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；抓住城鄉(xiāng)交通業(yè)發(fā)展機(jī)遇，投資1000多萬元擇址新建4座加油站，努力搶占油品市場(chǎng)地盤。與此同時(shí)，投資5000萬元，在城鄉(xiāng)結(jié)合部興建總經(jīng)營(yíng)面積達(dá)8000平方米的大賣場(chǎng)，組建物流中心和超市配送中心，打響“上虞供銷超市”品牌，進(jìn)一步降低經(jīng)營(yíng)成本，提高配送效率，推進(jìn)超市業(yè)態(tài)向社區(qū)、鄉(xiāng)村及市外的擴(kuò)張。
二要抓聯(lián)合促發(fā)展。做深、做透與鎮(zhèn)海煉化、上海華聯(lián)超市兩大集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)、管理、品牌、服務(wù)等方面全方位、深層次、多角度的聯(lián)合，引入先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、科學(xué)的管理手段、超前的服務(wù)方式；同時(shí)，以連鎖超市為依托，聯(lián)合市內(nèi)外農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，擴(kuò)大名優(yōu)農(nóng)副產(chǎn)品銷售，打響本地農(nóng)產(chǎn)品品牌，促進(jìn)全市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，不斷營(yíng)造連鎖產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。
三要抓信息促發(fā)展。充分利用現(xiàn)代化信息手段，組織企業(yè)上網(wǎng)，及時(shí)收集和發(fā)布信息，建立并健全與國(guó)內(nèi)外同行的信息互通機(jī)制，及時(shí)獲取高容量、高質(zhì)量信息，著力提高兩大產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)敏感度和快速反應(yīng)能力，搶抓商機(jī)擴(kuò)總量，努力打造在區(qū)域市場(chǎng)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的“東海油品”和“供銷超市”兩大品牌，實(shí)現(xiàn)品牌興商。