一位父親帶著孩子來到了一家玩具店，孩子看中了一個兩百多元“樂高”消防車，嚷嚷要父親買下來。但這位父親顯然嫌價格太貴，沒有答應。于是小孩開始賴著不走，接下來開始哭鬧、在地板上打滾，最后被家長“拖地板”似的帶走了。 
 
　　這樣的場景，對玩具“反”斗城（Toys“R”Us）上海大寧廣場店的店面經理康偉來說，已經習慣。自從今年2月這家全球最大的玩具及嬰幼兒用品零售商在上海開出第二家店以來，康偉每天都要在這里巡視十幾個來回，幾乎每一次他都會遇到類似的情況。“沒辦法，我們的玩具對于一些消費者來說還是比較貴。”他說。

　　但這并不妨礙他的雇主看好這里的市場潛力。中國有4億14歲以下的兒童，這一數字比美國人口的總數還要龐大；而且根據中國玩具協會的預測，中國本土玩具市場的規模將由2001年的108億元人民幣，提升至2010年的924 億元人民幣。因此自從2006年12月，玩具“反”斗城在上海的第一家門店開業后，它就一直雄心勃勃地計劃進行全國性擴張。

　　事實上，玩具“反”斗城的這種信心除了市場誘惑外，很大程度上也源于去年9月一位獨特職業履歷人士加盟。

　　當時星巴克（Starbucks）大中華區副總裁翁以登在某個會議上邂逅老朋友利豐集團董事局主席馮國經。馮國經向翁拋出了一個頗具誘惑力的職場機會??邀請后者加盟玩具“反”斗城，擔任其在大中華區的最高負責人。對此，翁略微有些遲疑，沒有立刻答應。

　　讓翁猶豫的并不是利豐集團的身份主營跨國貿易的利豐集團早在1986年即把玩具“反”斗城引入香港，獲準以特許經營商的身份運營亞洲業務。2002年，利豐零售成為國際玩具“反”斗城的專利經營商，并全資擁有利童“反”斗城（亞洲），經營香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、泰國、菲律賓、澳門等地的業務，而且獲許進入包括中國大陸和東南亞市場。這也就意味著，除了日本以外，玩具“反”斗城在東亞地區的經營權都歸屬利豐零售。目前利豐集團已經是全球最具規模的出口及采購集團之一，2006年的銷售額超過了90億美元。

　　當然也不是自己相對較少的跨國公司管理經驗與一般的職業經理人有所不同，翁以登有著顯赫的家世。祖上翁同?曾擔任清朝同治、光緒兩朝皇帝的老師。他自己在美國念完數學博士后，1980年代回到北京擔任美國駐北京大使館副武官，后來又出任美國國防部長的中國政策顧問，至美國空軍上校。2004年，他由香港總商會總裁一職開始涉足商界，并和馮國經相識。

　　而且看似潛力巨大的國內玩具零售市場，對于外來者來說可能埋藏著若干“地雷”。有業內人士透露，1990年代末期廣州天河城曾高調開張了和玩具“反”斗城形態接近的“歡樂反斗城”，由于生意慘淡，歡樂反斗城一年內就關門大吉。經記者求證，“歡樂反斗城”目前是玩具“反”斗城的供應商。

　　“這個市場就像個‘生瓜蛋’，既沒有玩具品牌商或者零售商愿意大做廣告促銷以拉動消費，玩具價格相對中國普通消費者的可支配收入又偏高，市場潛力的爆發點在哪里，沒人能看得清楚。”北京愛兒瑪兒童用品有限公司總經理王尉東對《環球企業家》說。

　　“我也是和利豐來來回回交流了很多次，”翁以登于在正式出任利童反斗城（上海）商貿有限公司董事總經理后對《環球企業家》說，“吸引我的還是我喜歡這個事業，可以享受開創一個新組織的過程。”

　　果然，新官上任后很快就加快了擴張的步伐。從2007年12月至2008年2月，一口氣接連開出南京德基店、上海大寧店以及杭州利星廣場三家門店。盡管中國的普通消費者可能還并未充分熟知玩具 “反”斗城，但對致力在國內經營專業玩具連鎖賣場的本土企業來說，已經開始對此這個在全球擁有超過1500家門店、銷售額超過130億美金的“大鯊魚”表示高度關注。“它甚至可能成為中國玩具零售行業的整合者。”王尉東預測說。

　　上海實驗田

　　對翁以登而言，首先面臨的有利局面是，他不需要一切都從頭開始。因為在此之前,利豐已經做好了相應的準備。

　　早在2001年，當時的玩具“反”斗城亞太區董事總經理施國耀就曾計劃，當年年底在上海開設一家店面以正式進入中國，后來因為種種原因，該計劃在中國正式加入世界貿易組織前暫時擱置。

　　后來很長一段時間，利豐就是否再次進入國內市場、選擇何時進入一直游移不定，并在接下來的四年做了各種詳盡至微的市場調查。利豐相關人士發現，內地玩具人均消費與歐美國家差距巨大。以0-14 歲兒童年均玩具消費額為例，在美國和歐洲，該數字分別達到380美元和260美元。亞洲的平均水平為15美元，中國卻僅僅為9美元??這意味著市場機會依然存在。

　　而且當時的市場格局是，本土的玩具銷售商或通過百貨公司的專柜或經由批發的流轉途徑占據高端或低端玩具市場。如果玩具“反”斗城把公司定位在中端零售市場，可能并不會遭遇激烈的競爭。2006年4月，在上海開店被利豐再次提上議事日程。

　　經過半年的籌備后，上海正大廣場的旗艦店于2006年12月正式運營。一開始利豐還是小心翼翼、留足余地??進，則擴充公司規模，把正大廣場摸索來的經驗推廣至各個門店；退，則可以保留正大廣場一個店作為前哨，靜候這個市場的成熟。

　　2006年年底當時的正大店總經理黃秋平在接受《環球企業家》專訪時解釋了玩具“反”斗城的想法：登陸內地市場，并非是簡單開一間玩具店，而是要充分考慮市場對于這種介紹和售賣玩具方式的接受程度。

　　結果擁有2400平方米的正大廣場店受歡迎程度大出意料。在圣誕期間就迎來了開門紅，人潮涌動，甚至有外籍顧客整車整車地購買玩具。盡管這個店的玩具價格不菲，普通的商品在200到500元之間，最高的可以達到3000元左右。

　　正大店由此信心大增，逐步將玩具“反” 斗城全球一些成功的經驗復制過來。如星卡會員制，就是從總部學來的制勝法寶之一。有業內人士評價，玩具“反”斗城所采用的會員制使其與競爭對手真正有所區別。只要首次消費200元，即可激活會員卡，并可在亞洲8個市場享有積分權利，譬如在上海獲得玩具“反”斗城會員資格的顧客，在香港、新加坡等地消費，其積分都可計入星卡賬戶??要知道玩具“反”斗城在亞洲將近一半的銷售額都來自于會員的貢獻。截至2007年7月，玩具“反”斗城亞洲會員已高達35萬人，占總營業比例約43%至44%。

　　另外，正大店還推出最低價格保證，但凡玩具“反”斗城出售的產品均有最低價格保證，如果顧客發現同樣的商品售價低于玩具“反”斗城，都可以在一定期限內到商店憑收據索要差額。

　　到翁正式接手時，正大店已經達到了300萬元的單月銷售量，而業內通行衡量零售店業績好壞的標準??每平方米銷售額也到了1250元/平方米。

　　這樣的成績讓翁在正大店一周年店慶的時候，興致頗高地扮起了“圣誕老人”。不停地在店里的各個區域穿梭，還不時地和其他店員或者家長們竊竊私語。看到有位小孩坐在店內試玩搖搖車，“圣誕老人”專門從另一個區域拉來了更好玩的搖搖車。小孩很開心，拉著父母把“圣誕老人”推薦的搖搖車買回了家。

　　事實上，這也是他在上任后，實施的新做法。他規定公司所有在辦公室工作的員工，每年至少得花一天的時間在店面“體驗”。而圣誕節的這天，即是他身體力行向公司上下示范到店服務的一天。從上午10點到店，一直呆到了晚上6點。

　　星巴克經驗

　　不難想象，馮國經最初選擇翁以登時，除了看中了后者在大中華地區擁有廣泛的人脈外，其在星巴克近兩年的職業生涯，也能給玩具“反”斗城帶來不可多得的零售經驗。

　　首先的例子就發生在最重要的開店選址上。一般星巴克會選擇人流集中的區域開店，按照這個思路，2007年10月，翁兩下杭州進行選址考察。他發現杭州還是以百貨公司作為市民的主流消費場合，而玩具“反”斗城在國內選址的第一考慮，是選擇大型購物中心，這樣一來可以保證其對面積的需求??翁規劃的店面面積都在1000-2500平方米之間，還能有自己獨立的門面。就此，翁謝絕了一些百貨公司的邀請??他們希望玩具“反”斗城去開面積三四百平米的專柜。局促的空間不能對玩具作充分的展示。

　　不過，這樣注重體驗式消費的環境在許多城市成了稀有資源。翁正在發愁之際，突然想起西湖邊的利星廣場。星巴克即有門店開在利星廣場，翁任職星巴克的時候還專程考察過。翁抱著試一試的態度和利星廣場接觸，出乎意料地發現，利星廣場剛剛引入了快速消費時尚品牌Zara在杭州的第二家門店，并試圖通過調整做到真正意義上的“名品廣場”。翁當即判斷，玩具“反”斗城的消費人群雖然和Zara不盡相同，但是消費能力接近，聚集在一起，可能吸引來消費能力接近的目標人群。接下來1個半月的時間，翁以及團隊完成了租金談判、招聘到店面裝修的所有開店準備工作。

　　當然對于花50%時間在選址上的翁以登來說，開店的更多細節，除了借鑒星巴克的經驗外，翁還需要做更多本土智慧和全球通行法則的平衡術。之前利豐在亞洲其他國家開店的經驗，各國的內部市場相互之間并不像中國內陸市場有如此之大的差異性，比如玩具“反”斗城在吉隆坡的店面可能和在馬來西亞其余城市的狀況都很類似，而中國區域市場的多樣性，對于翁在內地的不同城市開店，物流、招聘、培訓、市場推廣、法律要求等各個方面的要求都是不同的。“我得不斷地告訴香港，在杭州和在上海開店，和玩具“反”斗城在銅鑼灣和尖沙嘴開店，是截然不同的兩件事。”他說。

　　一般來說，翁和總部就選擇內地的哪些城市開店，基本都能達成一致意見。至于每個城市的商圈或者購物中心的選擇，則由翁實地考察后向香港推薦。總部一般會派人過來一起考察店面的位置。總部極為成熟的關于租金、樓層、位置、商圈等的系統知識，這時候往往能派上大用場。

　　而接下來，星巴克創造一流服務體驗的做法，也或多或少的“移植”到了玩具“反”斗城在中國的四家店。比如保證每個到店的顧客跨入玩具“反”斗城的大門時收到溫馨的問候以及當季會員商品目錄，而這個小細節，在很多國內意圖在服務環節模仿玩具“反”斗城的本土企業中，都沒有做到。

　　再如，在人流量不大的時候，翁要求保證顧客逛店的過程有服務人員陪同，而人流高峰期的時候，則由店面經理靈活調配人手，使得每個小的玩具區域都有專人服務。在一些節日或者特殊的日子，也進行免費服務。今年圣誕的時候，正大店會安排四個人專門給顧客包裝禮物。即便這樣，正大店還是排起了長隊。

　　盡管亞洲其他市場的玩具“反”斗城也強調體驗式服務，但在翁看來，中國市場實際是最需要執行的，因為中國的消費能力相對還是低一些，而玩具“反”斗城定位中高端，就必須通過服務來讓消費者感覺物有所值。

　　在中國新生？

　　接下來的問題是，翁以登需要在未來的職業生涯中做出什么樣的成績，才能讓玩具“反”斗城在華成為擁有廣泛知名度的品牌??如同星巴克在中國一樣。

　　這并不是輕松的任務，與中國玩具零售市場方興未艾相比照的，是全球其他市場的玩具零售商愈來愈難生存。根據日本玩具協會統計，2006年日本的玩具市場規模為6400億元，比起2003年減少了11％。而在美國，當年作為破壞力極強的“品類殺手“(category killer)脫穎而出的玩具“反”斗城，已經遭遇了沃爾瑪的挑戰。由于人們對于零售價格越來越敏感，一貫擅長低價牌的沃爾瑪在1998年即一躍成為美國最大的玩具零售商，市場份額達到了25%，玩具“反”斗城卻跌落至15%

　　種種變革最終皆無力逆轉玩具“反”斗城的下滑勢頭。2005年，玩具“反”斗城同意以57億美元將公司所有業務出售給兩家私人資本運營公司貝恩資本（Bain Capital）、KKR以及房地產相關企業Vornado Realty Trust。

　　這意味著，在某種程度上中國市場還肩負著阻止玩具“反”斗城在全球下滑的重任。和在美國遭遇沃爾瑪低價狙擊不同，玩具在美國市場是作為消費品存在的，暢銷的玩具平均都在20美元左右。這對于平均月收入3000美元以上的美國消費者并不構成負擔。在中國，動輒幾百元甚至上千元的玩具對于家長們而言還不是日常消費品，更多是作為禮品消費的。

　　也正是從這個意義上，短期內沃爾瑪等大型賣場對玩具“反”斗城的威脅不會重演，畢竟中國消費者去超市主要是買日用消費品。目前玩具在沃爾瑪、家樂福等超市只占據很小的面積，貨品屬“大路貨”的居多，價格偏低。一般而言，玩具品類只占到沃爾瑪單店銷售額的1%，“目前沒有看出上升趨勢”，一位沃爾瑪員工說。

　　“玩具“反”斗城在中國占據的位置，類于兒童的‘4S’店，這是有市場空間的。”上海允新國際貿易有限公司業務總監于飛對《環球企業家》同樣也表示了對競爭對手的看好。允新國際貿易是一家從事嬰幼童用品的研發、生產與銷售的公司。

　　事實上，玩具“反”斗城一貫強調的玩具產品的質量和種類，全年都在出售各式各樣的玩具，整個賣場更像是玩具展示的巨大櫥窗。同樣規模的專業玩具賣場，在玩具“反”斗城到來之前并無先例。“我們有價格幾千元的玩具，也有幾塊錢一把的短劍，人人都可以在這里找到想要的東西；此外，我們也允許顧客試玩玩具，這在中國其他玩具店是沒有的。”亞洲玩具 “反”斗城CEO石彼得（Pieter Schats）在正大廣場店開業前曾表示。

　　利豐集團在亞洲經營玩具“反”斗城，也一直呈現出與美國本土市場迥然不同的新興之勢。石彼得曾指出，亞洲人將購物視為一種娛樂，而非必需品。利豐零售在玩具“反”斗城的拓展開店上，著力通過旗艦店以及衛星店的地理分布，以吸引更多的消費人群。玩具“反”斗城亞洲的營業額過去幾年皆有雙位數字的增長。

　　因此翁以登要面對的最大對手也不是沃爾瑪，而是其他一些幾乎和玩具“反”斗城同時進入中國的國外玩具品牌和崛起的本土公司。從2006年開始，德國的仙寶玩具王國、法國的獅子林玩具天地、英國的樂恩寶玩具店等都先后登陸了上海、深圳、北京等一線市場，而王尉東的愛爾瑪玩具連鎖除了在北京的世紀金源店和西單店，已通過加盟方式在北京、沈陽、山西、江蘇、湖南等6個省市開出了10家分店。

　　落到翁以登身上的具體使命，即是在接下來的三四年時間內，每年開出十家店，盡早在國內形成規模效應。“如果我只有幾家店，我無法積累足夠的數據計算出每個店員照看的平方米數。”數學出身的翁以登笑道，“在國內店面的精細化管理上，我們才剛剛起步”。

　　而這一自我判斷，也和業內的評價一致。“即便玩具‘反’斗城有‘零售世家’的血統，目前需要的還是對中國國情的適應再適應。玩具零售賣場在內地市場的成敗，最終還是要看運營層面的功力。” 王尉東說。
　　（中國嬰童網）