自去年以來，圍繞著零售業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)型問題，業(yè)內(nèi)專家學(xué)者以及企業(yè)家們有著激烈的爭論，主要涉及兩方面，一是零售業(yè)現(xiàn)在的盈利模式是否是食利型；二是如何實現(xiàn)由目前這種不可持續(xù)的盈利模式向可持續(xù)的盈利模式轉(zhuǎn)型。關(guān)于第一個議題，現(xiàn)在的爭論已經(jīng)很少了，但是關(guān)于如何實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的探討仍然還是剛剛開始，還沒有企業(yè)敢說自己目前的盈利模式已經(jīng)是很健康的、已經(jīng)從依賴通道收入的盈利模式中走出來了。

　　關(guān)于盈利模式轉(zhuǎn)型，即從目前的通道收入依賴型模式轉(zhuǎn)型到通過從消費(fèi)者需求研究、商品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、配送、分銷、售后服務(wù)這七個價值鏈生成的全過程來均衡地獲得利潤空間，通過與供應(yīng)商合作而不是象現(xiàn)在這樣榨取供應(yīng)商來可持續(xù)地獲得更大的利潤空間。

　　僅僅從上述的這個簡單表述中我們也許還感覺不到轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性和轉(zhuǎn)型的難度，但是如果我們細(xì)細(xì)想想，零售業(yè)在這個價值鏈生成的七個環(huán)節(jié)中僅僅在配送和分銷方面有些經(jīng)驗積累，而在其它五個環(huán)節(jié)則是完全依賴生產(chǎn)商，既沒有經(jīng)驗的積累、也沒有人才的儲備，這種轉(zhuǎn)型之難也就可想而知了。

　　現(xiàn)在大家把轉(zhuǎn)型的落腳點主要放在對客戶需求和客戶滿意度的把控、供應(yīng)鏈優(yōu)化、商品品類優(yōu)化、門店高效化運(yùn)營這四個方面，在這四方面的提升，除了需要引進(jìn)一些先進(jìn)的信息系統(tǒng)之外，最重要的還是人員素質(zhì)的提升，特別是管理人員的理念的轉(zhuǎn)化和領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提升、業(yè)務(wù)上的分析判斷能力的提升，而整個管理團(tuán)隊的提升是很難通過引進(jìn)人才來解決的，如何從內(nèi)部來提升管理人員的素質(zhì)才是根本之道，要做到這一點，除了我們平常說的管理人員自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)之外，恐怕如何構(gòu)建一個立體化的培訓(xùn)體系，以確保管理人員能夠迅速提升素質(zhì)，則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵了。

　　現(xiàn)在各個企業(yè)對培訓(xùn)都已經(jīng)比較重視了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企業(yè)管理水平提升的需求與管理人員素質(zhì)匹配的狀況這一落差來看，其實企業(yè)在培訓(xùn)上的投入還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在企業(yè)都普遍傾向于用低成本來招聘員工，這就意味著很少有員工能夠滿足企業(yè)經(jīng)營管理運(yùn)作的當(dāng)前需求的，都是需要經(jīng)過長期的培養(yǎng)與培訓(xùn)才能夠達(dá)到企業(yè)的期望值的，而事實上，這個過程中，由于相對較低的人力資本水平與較高的物質(zhì)資本投入的結(jié)合將會造成大量的物質(zhì)資本效率低下，從而帶來巨大的機(jī)會成本，比如同樣是一年10個億的采購規(guī)模，可能年薪10萬的采購經(jīng)理所帶領(lǐng)的團(tuán)隊能夠很快把團(tuán)隊提升到業(yè)內(nèi)的一流水準(zhǔn)，實現(xiàn)6-8%的通道費(fèi)率，而年薪6萬的采購經(jīng)理則可能會摸索很長時間，而且最多只能實現(xiàn)4-6%的通道費(fèi)率，兩者之間近2千萬的差額就是企業(yè)無形的機(jī)會成本了。如此算來，企業(yè)雖然在人力成本上有了小小的節(jié)省，但是在總體的成本支出上卻是更加高昂的，這就是典型的低成本低效率從而最終帶來企業(yè)實際運(yùn)營的高成本。

　　那么，企業(yè)如何盡可能地將這一機(jī)會成本的空間壓縮到極限呢?這其實就是一個用培訓(xùn)成本來換取員工嘗試試驗的成長成本的替代過程，如果1元的培訓(xùn)成本能夠讓員工節(jié)省5元的試驗成本，也即員工的產(chǎn)出能夠增加5元，這就意味著企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入產(chǎn)出是1：5 。

　　根據(jù)我現(xiàn)在對于零售企業(yè)的就近觀察，零售企業(yè)目前開大賣場已經(jīng)很少能夠在2-3年內(nèi)盈利了，如果以后續(xù)的樂觀盈利來估算的話，按照投資后10年期來測算，估計投資回報率能夠在5年內(nèi)達(dá)到100%，也就是5年收回全部投資，這已經(jīng)是很不錯的門店了，而改造門店由于已經(jīng)有了巨大的沉淀成本，新增部分的投資回報率能夠在3年左右回收的話，這家門店的改造也就算是比較成功的了。

　　但實際上，一個有效的培訓(xùn)的收效則要比上述的投資行為的投入產(chǎn)出比高出許多許多，我去年10-12月份在百聯(lián)集團(tuán)華聯(lián)超市做的《店長訓(xùn)練營》項目，僅僅一家大沽店在第四季度所額外增加的毛利就足以抵掉該公司在這個培訓(xùn)班的投資，而我的訓(xùn)練營的持續(xù)見效期是可以達(dá)到2-3年的，也就是說未來的2-3年我所培訓(xùn)的東西對這些店長的經(jīng)營管理水平的提升都會有持續(xù)的作用，由此可見，有價值的培訓(xùn)在目前的零售企業(yè)的價值有多大!

　　那么，既然培訓(xùn)的價值這么大，為什么很多企業(yè)并沒有看到我所描繪的這種巨大的投入產(chǎn)出比呢?他們往往會感覺好像員工在參加了培訓(xùn)以后變化不大，似乎培訓(xùn)課上的東西都沒有能夠很好地在實際工作環(huán)境中得以應(yīng)用，“聽聽激動、想想感動、回去就是沒行動”還是絕大部分培訓(xùn)的現(xiàn)實的狀況，為什么會出現(xiàn)如此大的反差呢?

　　原來，要想培訓(xùn)取得明顯的實際效果，還是要有大量的配套工作要做的，這些配套工作對培訓(xùn)的績效有著非常關(guān)鍵的影響：

　　一是對培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確把握，一定要根據(jù)學(xué)員目前所在的水平狀態(tài)來設(shè)計課件，這些內(nèi)容才有可能在現(xiàn)實的平臺上得以吸收利用，否則也只能是廉價地儲存在那里被無效地折舊掉了；

　　二是要能夠順應(yīng)該企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造一種自覺應(yīng)用培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)點的消化吸收利用機(jī)制，讓每一個學(xué)員在學(xué)完了以后都必須立刻將學(xué)習(xí)點應(yīng)用到具體的工作環(huán)境中；

　　三是要做好跟蹤總結(jié)工作，培訓(xùn)師對學(xué)員學(xué)習(xí)實踐一段時間以后的心得感受進(jìn)行總結(jié)和點撥是非常重要的，這甚至是知識的轉(zhuǎn)化率是高還是低的分水嶺，而且這項工作也是無法依賴企業(yè)內(nèi)部的管理人員來實現(xiàn)的，因為他們往往不具備那樣的高度和專業(yè)水準(zhǔn)，往往會誤導(dǎo)學(xué)員、適得其反；

　　四是一定要在企業(yè)內(nèi)形成一種團(tuán)隊學(xué)習(xí)文化，相互借鑒學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗，降低團(tuán)隊的學(xué)習(xí)成本。

　　只有做到以上四點，我們才可能保證企業(yè)所做的培訓(xùn)是高效的，是高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，而不是低效的、走過場的、福利式的培訓(xùn)。

　　基于以上的分析，我們不難預(yù)見：高效的培訓(xùn)將會大大推進(jìn)零售企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的速度和力度，大大提高轉(zhuǎn)型的成功率，這也將會在未來的三五年內(nèi)得到零售企業(yè)實踐的進(jìn)一步的證實。
　　（作者：知名咨詢師 胡春才）