老對手國美這兩年跌了一個大跟頭，并不意味著蘇寧明天就一定更好。

　　蘇寧能否在格局穩定的一、二線城市找到新增長點?能否在三、四線城市真正深入下去?并接受風起云涌的電子商務時代的挑戰?面對蘇寧現實的壓力，蘇寧電器董事長張近東在2010年決然換帥。他需要年輕人挑頭革新，把蘇寧再沖一沖。

　　40歲的金明留著平頭，穿著標準的公司套裝，看上去精明干練而又謹慎，他在2010年的7月份成為蘇寧電器新總裁，按照當日蘇寧電器的股價，媒體計算他的身家為15億元。

　　當有記者將陳曉主政后國美采用的強調單店營業額的精品模式同蘇寧模式作比較，認為這是在效仿蘇寧，向競爭對手致敬。金明仍然謹慎地說“我們的同行”。

　　然而，面對國美因內斗引發的困境，金明正帶領蘇寧借機加速開店擴張，謀劃在門店規模方面強化領先優勢。

　　“預計到年末，蘇寧在廣東省總店數將達到近265家門店，成為蘇寧全國連鎖網絡中最為密集的省份，超過江蘇，成為蘇寧全國第二個大本營，”金明接受記者專訪時透露，國際化發展戰略是明確的，其主要還是依托日本和中國香港這兩個平臺，在時機成熟的情況下，重點向東南亞等新興市場擴張。至于擴張的手段，無論是收購當地的企業，還是新開店面，都是可以考慮的。

　　廣東將成第二大本營

　　目前國美上下是一派和氣景象，大股東似乎不會輕易再來挑戰管理層，因此，2011年成了蘇寧國美雙方角力最為關鍵的一年，不可否認，國美仍然是個強大的競爭對手。在零售行業的馬拉松賽跑中，終點無限，競爭不止。

　　據時代周報記者了解，截至今年2月，國美已經有1400多家門店。而在2月28日蘇寧的業績快報中顯示，2010年其凈增加連鎖店370家，截至報告期末，蘇寧已在中國大陸、香港以及日本合計擁有連鎖店1342家。

　　勢均力敵的狀態使得金明仍面臨不少挑戰。“蘇寧今年計劃開店370家，但最后也可能會達到400家，年底店面總數實現1700家。”包括EXPO超級店、旗艦店、中心店、社區店、精品店和鄉鎮店等多種形式，全面推進多業態的店面細分戰略。”

　　“以廣東地區為例，2011年在堅持開大店、開好店、早開店的原則下，在廣州、深圳、佛山、中山、東莞、汕頭等一級城市大力推進EXPO超級旗艦店的建設，發揮旗艦店的龍頭作用;在廣州、深圳繼續深化精品店的開設，搶占高端消費市場份額;在經濟發達的縣級及鄉鎮市場加速縣鎮店的建設，全年四個大區的開店計劃總數達到了70家。預計到年末，蘇寧在廣東省總店數將達到近265家門店，成為蘇寧全國連鎖網絡中最為密集的省份，超過江蘇，成為蘇寧全國第二個大本營。”

　　此外，蘇寧在其未來“十年規劃”中還計劃建成覆蓋全國2000多個縣和發達地區鄉鎮市場的3000家門店連鎖網絡，作為配套，同時將新建50-60個物流基地。

　　而國美此前公布的“五年計劃”提出要實現凈開店約700家，至2014年底，門店總數達到1400家，并提及建設全國性和地區性物流中心11個。

　　可以看出，蘇寧的規劃中，對應目標均超過了國美。不過近期在黃家帶領下的國美再度強調規模先行，國美上述的目標有望提早實現。國美電器副總裁李俊濤向時代周報記者透露，今年400家擴店計劃如期實施，到今年年底國美集團的店面總數將達到1800家。

　　值得注意的是，幾年前行業排名第一的國美完成收購陳曉領軍的永樂電器時，業內就已判定了其家電連鎖零售的壟斷地位，國美當時以2倍于蘇寧的門店數量遙遙領先。

　　事實上蘇寧早就打出“做中國沃爾瑪”的口號，這可以成為描繪“蘇寧的下一個十年”樣景圖。繼過去兩年并購日本LAOX和香港鐳射之后，金明透露蘇寧今年計劃在香港開8-10家店，日本的4家店，等香港的平臺做扎實后，繼續輻射至越南、印尼、老撾等東南亞地區。

　　花費了張近東和蘇寧高管頗多心血的蘇寧后臺，同時也是蘇寧與同行業的零售商最為不同的地方之一。現在這套邏輯被金明延續到電子商務時代新崛起的電子商務公司的競爭上。“第一是品牌優勢，一個千億級的公司作為背書，至少能夠讓在蘇寧易購上購買產品的消費者感覺到信任和安全。第二是采購共享的優勢，蘇寧擁有龐大的采購量。第三是蘇寧畢竟做了二十年零售，有大量的消費者的數據庫，因此對消費者的理解，包括對商品的認識，我們也有優勢。第四蘇寧有強大的IT系統作為支撐。我認為中國B2C行業其他公司在供應鏈管理和整合上，還處于原始階段，不懂得真正的供應鏈。”金明說。

　　家電行業觀察家劉步塵表示，從目前國美和蘇寧的表現來看，“蘇攻美守”的態勢已經顯現，蘇寧正積極布局擴張大計，國美內部還存在利益博弈，懸案繼續。

　　重新定義家電零售

　　過去的銷售過程中，銷售人員更多以價格作為主要賣點，消費者也更關注價格，不能享受到消費的體驗和樂趣，隨著規模的擴大，中國家電連鎖單店盈利能力與毛利率的天花板仍然難以突破。“價格不是永恒的，蘇寧不但要深入研究商品，要豐富商品，還要培養整個店面的零售業態的競爭能力，銷售人員不能簡單地賣價格，要賣整體解決方案，”金明表示，希望對家電零售店及其服務重新定義。

　　“蘇寧所有的門店，無論多偏遠的，我都去看過”，當金明將“轉店”作為工作常態之時，他的每次不期而至都足以讓蘇寧電器賣場的促銷員和管理者惴惴不安。金明可能就站在某個顧客的身后聽你如何推銷商品，如果促銷員只知道提醒顧客促銷價格有多么劃算，那就等著他發脾氣吧。

　　蘇寧這樣的嘗試，具體體現在為一、二線城市的中高端白領階層量身打造的新型業態—精品店。總面積不過1500-2000平方米的精品店不許打折促銷，而且廠家自己品牌形象被淡化了，商品根據相同功能被擺放在一起。

　　金明說服制造商的一個理由是，這將把廠家從無休止的價格戰中解放出來。過去，中國家電連鎖業的核心競爭力即是靠規模優勢降低采購成本，最終靠低廉的價格贏得市場，背后是消費者對低價優質商品的渴求。現在，金明發現，中國的城市白領消費者正變得更挑剔，超越了對產品功能的基本關注，愿意為更高的產品價值和質量而支付溢價。

　　近日蘇寧在全國連鎖門店全面推進“明碼實價”銷售，更是意在聯合上游廠商改變行業定價現狀。家電零售渠道業一直存在還價空間。供應商在向渠道供貨時，會提供兩個價格標準，一個是統一掛牌價，另一個是最低零售指導價。具體銷售過程中，銷售人員會根據現場情況進行產品推薦和價格協商，最低零售指導價是成交底限，成交價格可以在兩個價格標準之間浮動。

　　這種不透明的價格模式，令消費者最終付出的購買成本與他的討價還價能力及意愿有直接關系，這會導致消費者和商家、家電品牌之間無法建立信任度，消費者體驗亦大打折扣。

　　金明表示，家電行業是國內競爭最充分、行業發展較迅速的行業，家電產品已經由以前的憑票供應的奢侈品成為尋常百姓家中的日用消費品，各類家電產品的價格都長期處于下降曲線，這些都得益于零售規模不斷擴大，利用規模效益推行平價策略，進而推動了家電產品的消費普及。此次蘇寧聯合上游供應商共同推動“明碼實價”，對消費者而言，也能實現公平實惠的放心消費，進一步刺激內需。
　　（時代周報 吳蔚詩）