2013年，零售行業可以說是命運多舛。很多人覺得實體零售業不行了，輿論看衰，電商兇猛，是個“最壞的時代”。不過，在這個變革轉型的關鍵時期，一部分企業積極擁抱互聯網，探索互聯網時代下零售業發展新模式，如國美電器、銀泰商業，通過搶先布局和變革爭取持續發展的籌碼，所以也可稱為“最好的時代”。

　　從 “電商獨美”到“雙線共贏”

　　2013年的“雙十一”已經不再是電商行業的狂歡。“雙十一”期間，家電零售企業如國美電器轟轟烈烈開展“線上比價，線下下單”的全網比價活動，以真低價的實力向傳統電商企業發起進攻。百貨零售企業如銀泰百貨試水O2O，甘做“試衣間”，支持顧客抄貨號。實體零售店的高調加入，使得電商企業不再唱“獨角戲”。

　　有業內人士表示：“現在的電商有點被媒體妖魔化了。2012年，當‘雙十一’線上銷售一炮走紅的時候，網絡上關于實體商業的悲觀論調不絕于耳，但過去的一年，我們并沒有看見電商打垮某個實體商業的具體案例。”

　　當然，在互聯網特別是移動互聯網快速發展的背景下，傳統零售業的轉型在2013年顯得尤為突出。如國內知名家電零售企業國美，通過啟動比價系統、開設互聯網體驗門店、優化線上線下供應鏈體系等一系列舉措，高調轉型互聯網零售，而另一知名企業蘇寧云商也通過多元化的擴張，積極探索轉型之路。

　　從2012年“雙十一”的電商獨美，到2013年雙線共贏，電商和店商的關系已經不再像過去那么對立，也就是說，電商與實體零售已經不存在誰將取代誰的問題，多渠道模式共存已成為行業發展的主流。而線上線下的融合可以將電商品類豐富度、訂單密度、信息密度等與實體門店網點布局、物流網絡分布結合起來，通過多種渠道滿足消費者的差異化需求，為消費者提供更精準、更便捷的購物服務。

　　無圈子不成未來無數據不成王

　　消費渠道的多樣化、消費者對體驗性的要求、消費者需求的碎片化等因素正使當前的零售活動演變為數據活動。從這個意義上來講，有實體端的用實體端玩，有虛網端的用虛網端玩，有移動端的用移動端玩，只是玩的方式不同，實際上沒有本質區別。舉例來講，隨著移動互聯網的發展，移動端的普及率已經遠遠超過了其他終端，覆蓋面也越來越廣，消費行為延伸到移動終端上，零售活動自然就會蔓延到這個區域里面，這是很自然的結果。

　　其實，互聯網社會的本質可以簡單總結為一句話：通訊即經濟。這句話倒過來說就是：經濟即通訊。從這個角度來看，零售數據活動的關鍵在于如何解決與用戶通訊的問題。對此，帕勒咨詢資深董事羅清啟認為，零售企業“無圈子不成未來，無數據不成王”。換句話講，零售行業競爭的關鍵核心在于準確掌握消費者的需求數據，形成以用戶需求為核心的生態圈體系，這是互聯網時代零售行業競爭的新規則。

　　《連線》雜志前主編凱文·凱利在《網絡經濟的十種策略》中寫到：先有了村子才能趕集，社區比生意更重要。凱文·凱利所提到的社區就是我們這里所提到的“圈子”，這種“圈子”的搭建需要線上線下體系的有機融合來實現。在線上，企業可以依托互聯網工具以及大數據平臺分析用戶需求數據，從中定位用戶的精準需求。在線下，企業是在為用戶提供最佳購買體驗的同時，將需求信息收集起來并打造一個能夠快速滿足用戶需求的生態。

　　也就是說，在過去，購物實際上是消費者面對供應鏈進行的選物行為，而在互聯網經濟時代，消費者對零售系統的要求不僅僅是選物，而是他們既能參與選擇物品又能參與“造物”。按照這種模式，未來零售業掌控的核心首先應是對信息的制控權，企業必須抓取消費者的生活數據和需求數據等大數據，這是企業贏取未來競爭的關鍵。其次才是貨物制控權，如果沒有信息制控權，貨物制控權一定很小，這是零售業進化的主要趨勢。

　　中國零售業要去哪兒

　　從全球市場來看，亞馬遜正進行著這樣一個大布局：將內容、社交、娛樂等都納入到其零售圈子中。在這一過程中，一方面，亞馬遜為強化與消費者的關系，在西雅圖進行零售實體店測試；另一方面，借助線上強大的數據管理系統，有效收集并分析消費者的大數據，實現比消費者更了解消費者的華麗轉變。

　　在國內市場，行業巨頭國美也正實踐著互聯網時代的轉型之路。國美總裁王俊洲曾對外表示：“國美實體店已經找到了自己的作戰方針，電商并不是壞事，它讓我們更關心零售發現需求并滿足需求的本質，重新聚焦主業。”

　　當前，國美正全面實踐以用戶需求為導向、以供需鏈整合為核心的線上線下融合發展模式，并不斷強化線下實體店的體驗與交互功能，逐步將線下近1600家門店打造成集購物、娛樂、社交、服務于一體的生活圈子，從而與消費者形成包括購物、生活、娛樂在內的多種關系，而這種關系也恰恰是未來零售業發展的命脈。

　　與此同時，先進的ERP系統是國美實現需求有效傳遞的主要模式。依托該系統，國美突破了企業單一運營的邊界，打通了上下游產業鏈，與供應商實現資金流、商品流與信息流的有效對接。同時，在高效的數字化管理系統支撐下，國美在業內率先實踐了即需即供的產業模式，有效提升了整個產業鏈的運營效率，構建了全新的以用戶需求為核心的平臺發展生態圈，使差異化產品定制成為可能。

　　據國美財報顯示，目前國美與供應商包銷定制產品銷售占比已達22%，受益于產品結構的優化組合，差異化產品已成為推動國美綜合毛利率上升的重要原因。

　　可以說，國美的發展模式實際上是對當前零售運營模式的一種突破。未來產業發展趨勢是這樣的：消費者轉變為主導者，企業必須根據消費者的需求按需定制、按需生產，經營的主導權將掌握在消費者手中。這種模式的轉變為傳統零售企業差異化、專業化的產品線戰略提供了可能。

　　縱觀國美近些年的發展歷程可以發現，與蘇寧“跑馬圈地”式的急劇擴張不同的是，國美更側重零售，信奉“集聚內生”的發展理念，在確立發展重心后開始向縱深發展，根據用戶需求循序漸進地拓展產業邊界，國美與蘇寧的差異化運作之路已經越來越明顯了。

　　國美近期公布的財務報告顯示，2013年國美上市公司部分綜合毛利率預計將超過18%，門店銷售收入同比增長預期超過12%，與同行業競爭對手出現單季度虧損的情況相比，國美目前已探索出一條可持續發展的轉型之路。

　　互聯網經濟時代帶來的最大挑戰就是用戶需求的變化，而這些變化的用戶需求需要零售企業顛覆現有經營模式才能被滿足，可以說當前零售行業已經從單純的“搶貨”轉變為“搶人”，誰能最大程度地創造用戶需求，誰就能掌握未來零售業發展的主導權。那么，2014年的中國零售業究竟要去哪兒，就讓我們拭目以待吧！
　　（中國消費者報 馬�。�