對連鎖企業(yè)而言，門店作為企業(yè)的利潤中心是無可置疑的。門店是銷售和毛利的實現(xiàn)者。麻雀雖小，五臟俱全，那么門店店長的重要性也就不言而喻了……
很多連鎖企業(yè)面臨的問題是，門店管理人員的匱乏似乎逐漸成為管理瓶頸。高層有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，中層有詳細(xì)的工作計劃，但往往在直接面對消費者的地方——門店的執(zhí)行會走樣？造成這樣的原因有很多，但門店店長自身的素質(zhì)無疑是其中的一個重要原因。從內(nèi)部提升的管理人員，業(yè)務(wù)知識不錯，但提升后看到的結(jié)果往往是少了一個優(yōu)秀的員工，多了一個令人失望的店長；從外部招聘有經(jīng)驗的人員未必適合公司的企業(yè)文化；從大學(xué)生中重點培養(yǎng)“接班人”恐怕也難以讓人信服，我們該怎么辦？
筆者長期在零售企業(yè)工作，做過連鎖店的店長、營運經(jīng)理。營運總監(jiān)及分管營運的副總，了解店長在成長過程中的困惑，清楚作為店長的上司的要求，明白總經(jīng)理對店長在企業(yè)中應(yīng)該扮演的角色的要求，綜合了自己和他人經(jīng)驗，給即將擔(dān)任店長和成長過程中的店長提出以下建議。
店長在企業(yè)管理中的作用
記得成龍的一部電影叫《我是誰》，片中的成龍因為失去記憶搞不清楚自己是誰了，非常痛苦。同樣店長知道自己應(yīng)該扮演什么樣的角色非常重要。連鎖店店長在連鎖經(jīng)營體系中會有這樣的矛盾：權(quán)力不大（很多時候扮演執(zhí)行者的角色）責(zé)任不小：門店的資產(chǎn)加上商品小的有一兩百萬，大的有幾千萬甚至上億，員工幾十號人都在店長的管理之下。
一、代表者。
試想一下，如果我們在一間餐廳里吃飯，突然發(fā)現(xiàn)菜盤里有半條青蟲，會找誰？去找廚師嗎？服務(wù)員嗎？不會。我們一定怒氣沖沖地說：“讓你們經(jīng)理出來！”為什么讓經(jīng)理出來，因為只有經(jīng)理才能代表這家餐廳。同樣在連鎖店里，代表者不是這家公司的總經(jīng)理，就是店長。同時，在員工的面前，誰代表公司，同樣還是店長，因為很多員工見到的公司最高層可能就是店長了。再有因為門店在銷售前線，知道顧客對門店對公司產(chǎn)品的意見，所以店長在公司營銷部門的面前還是顧客的代表者。
本文發(fā)表于博銳|boraid|
二、責(zé)任者。
在任何連鎖店，店長必須承擔(dān)銷售任務(wù)，是業(yè)績的責(zé)任者。還有一個關(guān)鍵責(zé)任，那就是門店的消防責(zé)任。幾乎所有的連鎖店長都是該店的消防責(zé)任者，這點很關(guān)鍵但常常會被店長忽略，門店出了火災(zāi)，除了直接的責(zé)任人外，公司的法人代表，店長都是責(zé)任者。
三、執(zhí)行者。
店長是公司政策的執(zhí)行者。公司的人事制度，營銷計劃，價格政策，以及對門店日常工作的基本要求，都必須通過店長分配、執(zhí)行和檢查。相對較大的門店，公司的營銷部門會針對門店的某些部門下達(dá)指令，但在連鎖經(jīng)營管理公司一般會要求這樣的指令也必須通過店長，再落實到具體的品類。這是保證門店整體性的基本要求。
四、規(guī)劃者。
在門店管理中，這個角色往往是被忽視，更多強調(diào)執(zhí)行的角色。前面談到，就是公司的營銷政策，到了門店店長的手上，店長也要制定好執(zhí)行的方案，這也是一個規(guī)劃的過程。同時，根據(jù)各門店商圈環(huán)境的不同，店長還應(yīng)該有季節(jié)營銷計劃和競爭店計劃。既要能帶團(tuán)隊沖鋒陷陣，也要運籌帷幄。
五、指揮者。
這點是門店店長現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。試想門店一天的工作是如何開始的：在準(zhǔn)備工作做完開店迎客之前，相信很多店長都會開早會，總結(jié)昨天的銷售，分享成功銷售的經(jīng)驗，分配當(dāng)天的工作。即使門店有各部門的職責(zé)，每個人都清楚自己該做什么，但店長的作用就像百米賽跑的發(fā)令官，總要說一聲，我們開始吧。
六、鼓動者。
門店每天的工作大部分都是重復(fù)工作。人如果每天做重復(fù)的工作就會倦怠。這時候，就需要店長到賣場拍拍員工的肩膀，說些鼓勵的話，甚至做一些出人意料的激勵行動。記得沃爾瑪?shù)母吖転榱思顔T工達(dá)到某銷售目標(biāo)，成功后跳起了草裙舞，要的就是這個效果。我們經(jīng)常說一個店的狀況可以看出一個店長的性格，一個性格開朗的店長帶出的門店是積極和欣欣向榮的，相反一個死氣沉沉門店的后面一定有一個不很“陽光”的店長。
七、協(xié)調(diào)者。
門店如果是大賣場，經(jīng)常會出現(xiàn)部門之間搶資源的現(xiàn)象，如堆頭和端架的位置等，這時候需要店長從全局考慮，扮演好協(xié)調(diào)者角色。即使是小店，也會有銷售人員之間的矛盾，需要店長協(xié)調(diào)。
八、控制者。
檢查是控制最好的手段。人不會做你期望他做的事情，只會做你檢查的事情。門店的營運水平是做出來的，但要通過檢查來保持。筆者在做營運總監(jiān)的時候到門店巡店，會發(fā)現(xiàn)諸如地上有一攤水，收銀臺顧客“排長龍”等現(xiàn)象，問為什么的時候，有的店長一臉的委屈：剛剛經(jīng)過的時候還不是這樣的———好的時候領(lǐng)導(dǎo)看不見，一有問題領(lǐng)導(dǎo)就出現(xiàn)。其實，看似“不出彩”的事情，恰恰是店長控制力不夠。
九、教導(dǎo)者。
有的店長常常抱怨現(xiàn)在員工沒有以前聽話，管理人員水平也不夠。往往還會講原因歸結(jié)為公司人力資源部門的培訓(xùn)不夠。其實門店的員工或基層管理的培訓(xùn)，最好就是現(xiàn)場培訓(xùn)———隨時、隨地的指導(dǎo)。店長也要將自己長期的經(jīng)驗總結(jié)成為成體系的教材，這是店長自我提升的一種方式。同時，店長培養(yǎng)出來人才，是建立職場關(guān)系的一個好的方法。總之，不會培訓(xùn)人的店長不是好店長。
十、分析者。
店長要改掉只會“喊打喊殺”的大哥形象，學(xué)點財務(wù)知識是必須的。除了現(xiàn)場管理的能力外，還要會算賬，知道門店賺在哪里，虧在什么地方，損耗是否過高，這樣的店長才是會經(jīng)營的店長。到了這樣層次，店長離提升就不遠(yuǎn)了。
店長的十大角色，似乎要求多了一些。但一家門店其實就是一間公司的縮影。一間公司的總經(jīng)理管理的是公司的人、財、物，商品的進(jìn)、銷、存；店長的管理是門店的人財物、進(jìn)銷存。從職業(yè)生涯的角度看，店長更有機會成為公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，因為他們已經(jīng)演練不少。事實上，零售企業(yè)的老總大部分都是有店長的管理經(jīng)驗的。所以，如果你是店長，那么，恭喜你，你占據(jù)了一個有前途的職位，一個成長為總經(jīng)理的機會。
