連鎖企業的利潤來自于連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。
　　同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢，甚至形成如此懸殊的落差？

　　一、逐鹿中國的爭鋒落差

　　20世紀90年代以來，中國經濟全球化進程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場汗顏的驕人業績，中國市場成為帶動其全球業務發展的“發動機”。

　　從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

　　然而，作為全球快餐第一品牌的絕對老大麥當勞在中國市場的整體發展現狀，卻一反常態、不容樂觀，遠遠落后于位處全球范圍的第二品牌與美國本土市場第七的肯德基，兩者之間的業績相去甚遠。

　　這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統理解。對于其爭鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發更多人士的參與和關注。

　　二、連鎖經營落差之兩大真相

　　眾所周知，無論肯德基，抑或麥當勞，套用一個時髦的專業術語，兩者的經營業態均為“連鎖經營”。

　　所謂“連鎖經營業態”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個資本所有權的聯合；加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，也就是特許經營。

　　三種模式雖各有特點，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發展數量與單店經營質量）為核心考評指標的商業模式。連鎖企業的經營目標在于追求最大化的市場份額的同時，盡可能地追求最大化的單店利潤。可以說，連鎖企業的利潤來自于連鎖店的數量與質量，尤其是競爭環境下連鎖店的擴張速度與發展成功率。至于品牌策略也好，還是產品、選址、價格與推廣策略以及相配套的內部運營管理機制，均是其實現基本經營目標的工具與手段。

　　正所謂“刪繁就簡三秋樹”，我們在此不妨透過表象，從衡量連鎖經營企業發展水平的兩大核心指標體系入手，對麥當勞與肯德基在中國市場表現的真相作番比較：

　　核心指標之一：連鎖餐廳的擴張速度與數量

　　麥當勞：

　　麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國創辦。1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。

　　到2002年第一季度，餐廳總數已達460多家。在進入中國市場的14年間，到2004年底，連鎖店的總數約為600家。但其發展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數僅為47.5家，年增長率僅為25％左右，低于開始的38%的年增長率。

　　肯德基：

　　是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。

　　截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。

　　從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時間；在1997—2004年的黃金發展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達70％。

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，從1987年第一家店開張，歷經6年的摸索，至1992年全國餐廳總數為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋開業，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快。

　　對比結果：

　　除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發展的14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002—2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。

　　據媒體報道，麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內地麥當勞餐廳數量達到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時，中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網絡伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5%。

　　核心指標之二：連鎖餐廳的投資收益與發展質量

　　麥當勞：

　　據中國連鎖經營協會2003年資料統計，截至 2002 年底，麥當勞在中國店鋪數 543 個，銷售規模為 32 億元人民幣。據此粗算，麥當勞在中國市場的單店年均營業收入則約為600萬元/年。

　　肯德基：

　　同樣來源于中國連鎖經營協會2003年的資料統計，截至2002年底，百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為902家，銷售規模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國市場的單店年均營業收入則約為800萬元/年。

　　對比結果：

　　依照雙方2002年的經營業績，可以說，麥當勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業收入上的差距在25％以上，差強人意的單店競爭力使麥當勞相當數量的網點處于低贏利甚至不盈反虧的狀態。

　　三、中國市場落差之檢討

　　綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級的優秀快餐企業，同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能呈全面反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？其中原委僅僅是水土不服的本土化進程，抑或是先來后到的戰略步驟？在筆者看來，絕非如此簡單。

　　戰略為綱速度至上

　　常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業也如此。一家缺乏遠見卓識，尤其是缺乏明確目標與長遠規劃且堅定不移執行下去的企業，總是會在前進的旅途中為物所擾，是很難抵達成功彼岸的。就此而言，麥當勞與肯德基在中國市場爭鋒的不同結果，也正是源自于彼此的戰略起點與定勢的不同。

　　肯德基：

　　（1）先知先覺，起點本土

　　早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶，就對世界人口第一，蘊涵著無限潛力的中國市場產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國的念頭。

　　在充分吸取1970年、1971年香港發展失敗的經驗教訓后，他深刻地認識到，在這個古老新大陸發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。就此他高明地先選擇了新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。

　　1986年的4月，邁耶采取了果斷的行動，改組肯德基東南亞地區辦公室。同時，為了確保進入中國市場的自主性，戰略性回購了在新加坡的全部特許經銷權（當時新加坡的肯德基是授權別人經營的），提前為在中國市場的自主發展掃清了權屬障礙。

　　同年的9月下旬，他任命王大東出任肯德基東南亞地區副總經理，承擔起拓展中國市場的重任。王大東出生于中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹的專業化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個企業的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗，這種跨文化的經歷對肯德基的中國拓展至關重要。

　　王大東的加盟為肯德基在中國發展注入了本土化的血液，這對于一家不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發展起到了關鍵作用。并且通過在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理，尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。

　　經過長達一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對于中國市場的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關系，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現實， 1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。

　　（2）追求卓越，速度制勝

　　肯德基進入中國市場之初，時任百事餐飲集團亞洲地區副總裁、現任百勝餐飲集團大中國區總裁的蘇敬軾先生，就為肯德基在中國設立了遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。

　　以后肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終秉承了“中國餐飲的第一品牌”的原則，“我們要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。”蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業儀式上如是說。肯德基最終在中國修得正果，真正實現了中國快餐業第一品牌的愿景。

　　經過6年的摸索，在成功開辦了10家中國餐廳，掌握了豐富的本土運作經驗的基礎上，肯德基在中國開始發力。自1996年開始，肯德基憑借先發優勢，建立了反應快速的決策反應組織機制（率先將中國區總部搬遷至香港，后遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩健的“加速擴張”戰略：

　　——在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰略（早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）。

　　——戰略性地引進必勝客、塔可鐘等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢。

　　——供應鏈整合。充分利用中國是農業大國的便利條件，供應本土化保證了利潤的最大化。

　　麥當勞：

　　“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經營理念。在全球麥當勞的體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環。

　　1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速發展，已在全國17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場占有重要地位。

　　麥當勞目前在中國約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨資三種經營方式為主。麥當勞計劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。

　　（1）后知后覺，后勁不足

　　在肯德基進入中國3年后的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程，意欲后發制人實施趕超戰略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數為38.3家，并在北京市場后來居上，開店數量領先于肯德基。但在2002—2004年的關鍵3年間，受制于全球（尤其是美國本土）經營業績的拖累，與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60—70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。

　　（2）龐然大物，決策遲緩

　　2004年麥當勞大中華區區域總經理陳金發表示：“麥當勞非常重視內地市場，但香港現仍是麥當勞在亞洲地區最重要的市場之一，總部暫時未考慮將其中國區市場的總部由香港遷至內地。”這說明麥當勞總部在權利控制上更傾向于國際化，對中國地區所面臨的復雜環境準備有所欠缺。同樣，在經歷12年殘酷的市場競爭之后，麥當勞才開始“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發展，也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關應對等方面的決策速度，以至于影響到對同一個目標店鋪選址的決策過程。

　　小結：

　　老實說，從全球范圍看，麥當勞與肯德基不屬于同一重量級的對手，無論是發展歷史還是整體規模與實力，乃至品牌資產，肯德基均落后于麥當勞。但為何中國市場能成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的“大本營”？

　　中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（“瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張”）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎，更從反應機制上獲取了速度優勢。

　　對于麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持其他市場發展的“造血機”，按照麥當勞的規定，加盟店每月需繳納其營業額的17％—23％作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經營積極性。

　　長期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執于“價格合適”的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上被肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。

　　可以說，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。

　　資金為勢體系支持

　　客觀地說，肯德基較麥當勞而言，雖有先發優勢，但在麥當勞正式進入中國市場的第3年，肯德基的連鎖店鋪數也僅僅是屈指可數的4家，并未形成明顯的優勢，兩者的市場起點可以說是基本一致的。何況，麥當勞在1990年進入中國市場之初的快速發展戰略，與肯德基也無實質差別，但為何在進入2000年之后，尤其是關鍵性的近3年，其發展嚴重滯后，以至于形成如此懸殊的市場落差呢？筆者認為，我們不能無視“麥當勞之困”：

　　——麥當勞身處的經營環境明顯惡化。自20世紀90年代起，麥當勞海外擴張加速，但作為美國的三大文化象征之一，其快速擴張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化”的替罪羊，自1999年以來，因環保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件已達5起。“9·11”事件剛過，就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達的麥當勞餐廳鬧事。更有甚者有人將每年的 10 月 16 日定為“世界反麥當勞日”，使其慣行的“結網制勝”戰略開始受到了挑戰。

　　2002年12月，麥當勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長速度。麥當勞聲譽陡轉直下，僅第四季度就關閉了175個快餐店，同時撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，裁減400到600個職位。

　　不斷爆發的環境危機嚴重影響了其整體經營績效，導致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經營環境，但由于全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，并且其在國外的業務比重遠遠小于麥當勞，所受牽連遠遠小于麥當勞。

　　——單一的直營連鎖模式，更加重了麥當勞對自有資金的依賴。而肯德基通過戰略性地先行發展加盟連鎖的方式，到2004年底，業已發展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費用計算，至少在中國市場，肯德基通過這種方式獲取了多達4.8億元人民幣以上的滾動發展資金，而麥當勞在此方面的建樹甚微。

　　2003年麥當勞在中國改變策略，拓展特許經營模式，邀請中國的投資者加盟麥當勞，中國的投資者需要花費200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當勞店，加盟費用和國外其他地區水平相當。

　　而肯德基的特許方式是更適合謹慎的東方人的投資心理，加盟者風險為零，當受許人交了盟金后，如果達不到獲利點，損失由肯德基承擔。一旦加盟店經營良好，在運作兩三年后，肯德基一般以一到兩倍的價錢重新將加盟店買回來。

　　——“結網制勝”的體系痼疾。長期以來，麥當勞一直倚重“結網制勝”戰略遍地撒網，以先于競爭對手對顧客群進行有效的區隔和攔截。但其極易導致企業患上“后全球化癥候”，即全球擴張達到最優經濟規模后，企業便會進入平穩發展期，在現有管理結構和管理能力不變的情況下，企業再往前推進，就會遭遇管理成本的瓶頸。

　　由于熱心于結網布陣，在渠道方面深打細造，麥當勞在產品創新和質量改進上明顯滯后于對手，產品開發更是與目標市場需求合不上拍，在單店競爭力上大大遜色于對手，這使其相當數量的網點處于低贏利狀態。

　　在最近的兩年中，肯德基計劃對肯德基加盟申請者開放中國境內非農業人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000元的城市（有肯德基合資企業的城市除外），這非常清楚地顯示了肯德基的下一步意圖，在大城市同麥當勞的競爭中先拔頭籌之后，肯德基已經開始層層遞進，轉向對中國星羅棋布的中小城市滲入過程當中。

　　“結網制勝”的體系就是系統聯動，但這極易被競爭者分割蠶食，而肯德基的單兵協同作戰，不僅考慮了協同的群體效應，而且將重心側重于單兵的作戰技能，可大大提高單兵獨立作戰能力。肯德基以此戰略漂亮地打了一場令麥當勞措手不及的中國市場防守反擊。

　　資金鏈吃緊和體系的痼疾使麥當勞落后于肯德基。從微觀看來，決定其勝負的關鍵原因來自以下幾個基本的營銷要素。

　　（1）人群定位之毫厘之差

　　兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在2004年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。

　　隨著近年來全球婚姻和家庭觀念的改變，社會晚婚晚育和單身獨處的現象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關系。中國洋快餐的消費，16—25歲的年輕人無論是在消費人群比重還是消費金額比重上，均在60％以上。

　　麥當勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非贏利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。但競爭者的大量涌入使得麥當勞越來越力不從心，彼此間的“新品戰”、“促銷戰”等正使得這個行業的利潤被逐步攤薄，麥當勞在以家庭為品牌利潤基礎的道路上行走得已頗為艱難。

　　在快餐零售業，尤其是在大眾消費時代，顧客源是企業決勝的最重要的籌碼，以盡可能快的速度獲得盡可能多的顧客，這是大眾消費時代的游戲規則，而麥當勞在消費者的變化中無疑喪失先機。

　　“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑。從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。

　　（2）產品定位之大同小異

　　肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。

　　在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。

　　2000年肯德基邀請40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。包括：老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　而麥當勞引以為豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判，其食品被指責為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當人們對快餐的衡量標準從食用新鮮、規格統一等延伸到有益長期健康時，麥當勞的產品優勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創新而優勢漸消。在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰的對抗中，毫不遜色。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味、比感覺的餐飲市場，產品的細微差異決定了麥當勞處于不利的競爭位置。

　　由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，麥當勞雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當勞的產品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業已成為了麥當勞揮之不去的長痛，嚴重影響了消費者對產品的信任度。

　　2004年3月9日，麥當勞在歐洲16個國家大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉色拉、酸奶和碎水果等。其歐洲業務執行副總裁丹尼斯·埃內坎這樣說：“顧客對保健食品和生活方式越來越關注，就是我們對顧客需求作出的響應。”與歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國進行持續長達一年的熱銷活動，讓我們不禁懷疑這個龐然大物的反常心態。

　　（3）成本價格上之居高起伏

　　眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格一直是其經營持續穩健的象征之一。肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至2003年6月，麥當勞開始揮起了價格利器，首先是迫于全球業績與成本控制的壓力，實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價8個多月后（即2004年3月），麥當勞將近十種主打產品全部砍到5元之內，最高降幅達50%，造成不少地區一時搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產品容量乃至品質的基礎上實施的。而肯德基卻少有如此的價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。

　　據悉，麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。

　　（4）選址策略上之執行高下

　　實事求是地說，麥當勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經。無論是其選址的嚴謹流程與考量標準，均難辨其高下。麥當勞中國華東地區總裁曾這樣宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點；第二是地點；第三還是地點”。但在實際執行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。但是據知情人士透露，四川麥當勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態。就在麥當勞成都雙楠店關閉的余波尚未完全平息時，2003年5月底，在南國廣州又傳出了關店的消息）。

　　小結：

　　客觀而言，兩者內在管理機制難分高低，但受制于一些微觀要素的細微之別，深刻地影響了雙方連鎖餐廳的投資收益與經營質量，進而影響了連鎖店的擴張速度與數量。龐然大物的麥當勞身受體系制約，決策遲緩且屢遭全球風波株連，與肯德基專注于中國區戰略的發展相比，自然落了下風。

　　品牌之擾勝者為王

　　分析了導致兩者差別的戰略與營銷層面的因素之后，我們還不能無視兩者在品牌與形象層面上的運作得失：1999年根據全球著名的AC尼爾森調研公司在中國30個城市16677份問卷調查顯示， 最早進入中國市場的西式快餐肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌并名列榜首。

　　2003年10月，在麥當勞接連不斷負面新聞見光后，TOM網站就其顧客滿意度做了網上調查，對麥當勞很不滿意的有6050票，達到41.31％；認為一般的有5563票，占37.98％；認為還行的有3034票，這說明各類負面消息的影響已經不容樂觀。

　　從調查來看，麥當勞雖貴為全球快餐第一品牌，其品牌資產傲居全球前10強，但在中國市場，卻讓人大跌眼鏡。我們無從評判兩者在中國市場的廣告傳播運作水平高低，但卻可從其應對危機的公關行為一比高低。

　　——麥當勞作為跨國品牌，自然“樹大招風”，被指責為“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具”，成了憤怒人們的“出氣筒”。國內除了毒油和爆炸等產品質量事故的困擾，“網站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什么”等讓中國民眾失望的事件也頻頻發生，無疑直接損傷了麥當勞的品牌形象。另一方面，麥當勞處理危機的態度和效率也成為人們非議的焦點，諸多因素都影響了其經營發展。

　　——而肯德基則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借大陸第1000家店開業之際發布了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，讓以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基在全國各大城市同時舉行新聞發布會，向社會承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一系列完善的應急計劃，供應商、庫存、運輸、烹制層層把關，以消除疫情影響。

　　小結：

　　中國的品牌和形象運營具有獨特的個性：一方面民族榮譽感很強，另一方面媒體具有很強的公信力。這兩個方面的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光后，輿論就會出現一邊倒的情況。麥當勞在中國的危機公關遲緩與不當，直接導致其品牌的認同感降低，這也是產生落差的一個重要注腳。

　　后記：致勝中國的覺悟檢討

　　基于其在中國市場整體經營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財務危機中緩過神來的麥當勞全球首席執行官和主席坎特盧波發出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計劃 ”(Plan to Win)：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴張計劃（1年時間從600家擴張到800家），并在全球120多個國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動。通過此次重大決策調整其品牌戰略，將目標消費者人群從先前“小孩和家庭路線”轉向“青年路線”，以期重塑昔日輝煌。

　　仔細觀察麥當勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機制、市場定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥叔叔在中國市場上真的能如愿以償嗎？也許答案真要讓笑到最后的人來回答。

　　營銷大師彌爾頓·科特勒曾經羅列出了麥當勞在中國遇到的問題,其中最致命的一點就是“產品一致性帶來的硬傷”。麥當勞與肯德基的競爭仍在繼續，如何在本土化產品研發上市與保持快餐標準化一致性中尋找到一個平衡點，這對于這兩家國際餐飲巨頭而言，都是非常緊迫之事。

　　我們在研究肯德基與麥當勞的過程中還發現了這樣一個事實，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場取得了不俗的成績。他們沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。這也許更值得中國本土企業思考和借鑒。
　　（來源：《案例》）