海螺服飾總經理須峰口述：別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價值。
我是1995年從上海工程技術大學紡織學院畢業后，進入上海三槍集團針織九廠工作的 ，從此與上海紡織結下不解之緣。2006年11月，調任龍頭股份服飾事業部(以下簡稱“海螺”)擔任總經理一職，一晃已近六年。
這六年，是海螺從虧損走向盈利的六年；對我，卻是異常艱辛的六年。說實話，我不太愿意回憶這段日子，如果歷史可以重來，甚至可能不會選擇到海螺。因為這段日子，不僅是對我身體的考驗，也是對我意志的煉獄。但既然來了，我就要盡自己所能做到最好。
在上海紡織的18年里，讓我感到最自豪的，就是能夠為“三槍”和“海螺”這兩個老品牌的生命延續盡自己的一份力。
陷入困境的老品牌
海螺的前身是上海第二襯衫廠，而上海第二襯衫廠的前身是榮新內衣廠，創立于1950年9月，由林成梁等七人在無資金、無設備、無廠房的“三無”條件下興辦的。1951年5月1日，正式注冊并啟用了“綠葉”牌商標。那一片秀麗的綠葉中，七根莖脈象征七位創始人奮力向上的合力。1954年，“綠葉”牌襯衫作為中國襯衫的唯一代表，參加了在前蘇聯舉辦的博覽會和在前民主德國舉辦的萊比錫服裝展覽會，由此名聲大作。
1966年，榮新內衣廠改名為上海第二襯衫廠，1973年即以美國名牌ARROW為趕超目標，在“綠葉”的基礎上，注冊并使用“海螺”商標，以其嚴格的標準、新穎的款式、精細的縫制贏得了國內外消費者青睞。在叱咤風云的1980年代，“正式場合穿海螺”的廣告語成為家喻戶曉的共識。可以說，海螺每推出一款產品，就會在市場上掀起一股時尚潮流，有錢都不一定能在第一時間買到。擁有一件海螺牌襯衫，是一種身份的象征。
1992年，上海第二襯衫廠投資成立上海海螺服飾公司，并于1994年與上海第三襯衫廠合并組建上海海螺(集團)公司。1995年，又與上海夾克衫廠、二服、和平帽廠、遠東紐扣廠等十家單位合并組建為上海海螺(集團)有限公司。1998年，上海紡織龍頭股份資產重組，更名后的上海海螺服飾有限公司即成為龍頭股份的全資子公司。2005年投資1.5億元，在嘉定馬陸建造了面積達4萬多平方米的現代化服飾制造園區。
然而，時過境遷。隨著市場競爭的越來越激烈，在國際大牌和本土新銳的沖擊下，海螺感到了前所未有的壓力。
當我2006年來到海螺時，就像許多老品牌一樣，“她”變成了一家面臨虧損、資金緊張的企業。
之前在三槍的12年，我從管理到營銷、從普通職工干到營銷副總，多年的經驗讓我對海螺的未來很有信心。當時我以為，兩年多時間就可以扭虧為盈。
沒想到，現實遠比我想象的艱難。與海螺相比，三槍有較為完善的管理體系和人才隊伍，并注重產品研發和市場通路，能與銷售的不斷增長相匹配，所以工作得心應手。但當時的海螺，缺少清晰的組織構架和具有競爭力的團隊，資金短缺、信心不足；業務老化、增長乏力，真可謂 “食之無味，棄之可惜”。
但第一次全面主持工作的我，還保持著在三槍時的沖勁，準備大干一場，當年仍然按照慣性投產了100多萬件襯衫。
事后，我才認識到此舉的失當：對一個困難企業來說，首先要改變原有的運營思維定勢，“一停、二看、三通過”，真正找出 “癥結”所在，就好比看中醫，應慢慢調理，不能操之過急，真正做到“冷水泡茶慢慢濃”。
突破從銷售開始
海螺走出困境，是從銷售開始突破的。
2007年，海螺開始實施粗放型發展戰略，快速做大營銷規模。在上海、江蘇等傳統優勢市場加大投入，提升了品牌的VI形象，并在北京等具有戰略意義的一線城市，悉心培育、穩步提升海螺的區域知名度。特別是我們組建的以“職業服”為核心業務的貿易中心，4年多來實現了近億元的銷售收入，成為新的經濟增長點。
2008年，我們又推進了精細化操作。重點開發“超市專柜”、“工廠直銷”等渠道，走低成本擴張道路。并針對持續低迷的外貿形勢，提出了“外貿轉內銷、貼牌加工轉職業服”的方針，及時推進企業轉型發展。
在企業管理方面，則加大了財務監管力度。對損失現金流的門店、分公司，堅決予以關閉；同時，積極實施“放水養魚”計劃。
一是推出內部銀行結算，將商業銀行結算體系引入公司內部。其一，產品研發由市場說了算，特別強調產品性價比和市場適應性，研發部門的費用和激勵機制與產銷率掛鉤；其二，工廠與營銷間的結算體系，實施單軌制市場化操作，即當內部結算價高于市場價時，營銷體系可以直接從外部市場選購；其三，營銷體系以庫存或現金等形式占用總部資金的，要支付相應的利息。
二是運用財務杠桿，實行分公司資金模擬運營。首先，核定分公司庫存鋪底金額，每年要求下降5%。其次，分公司訂貨必須支付30%預付款，現金流不足的，取消當季新品訂貨資格。再次，對分公司經理實施風險抵押金制度，盈利按考核方案分享利潤，虧損則沒收抵押金。
這些管控措施不但切實提高了人和資金的配置使用效率，也使海螺的銷售、管理等上了一個大臺階。
深耕“品牌經營”
在鞏固調整原有業務的基礎上，我們也開始探索新的業務模式，進一步深化“品牌經營”。
2008年，我們開始試點推廣“量身定制”。通過深入分析行業價值鏈，并與雅戈爾、杉杉比對得出結論，海螺的發展只能通過服務來提升品牌知名度和市場占有率。個性化量身定制，就是特色服務的重要突破口。為此，我們統一部署，明確分工職責，并逐項制訂并完善操作流程。與此同時，人力資源部牽頭舉辦了著裝顧問培訓班，并實現常態化。目前海螺在上海地區的量身定制業務，已基本做到網點全覆蓋，并逐步擴展到外地分公司。各專賣店還推出了“天天免燙”服務，受到消費者歡迎。
用我們設計師徐定玉的話來說，量身定制業務的“堅持和執著”，讓海螺實現了“十年前就想實現，而實現不了的目標”。
從2008年起，我們還積極試水電子商務。之前，我們只是把B2C襯衫量身定制與網上直銷相結合，自己做網站，但兩三年未有大的起色。2010年，我們轉變思路，采用“眾包模式”，充分利用社會資源，比如重點依托淘寶網運營平臺，以聚劃算活動為突破口，大力消化庫存產品，在快速提升銷售業績的同時，有效提升了我們淘寶旗艦店的點擊率和知曉度。2012上半年，電子商務實現銷售收入142萬元，有了長足的進步，
通過多管齊下，海螺成功擺脫機制老化、業績下滑的趨勢。2010年上半年首次實現了主業盈利。
搭建“兩頭在滬”平臺
對海螺這樣的傳統服裝制造企業而言，在上海各項成本高企的背景下，實行“兩頭在滬，中間在外”的模式是轉型發展的重要出路，為此我們對馬陸制造園的構架作出調整，成立了“高端制造與貿易中心”和“園區管理中心”，緊緊圍繞“轉型、轉移、提升”六字方針，著力打造高端制造與貿易中心、技術中心和服飾創意園區。
首先，從以生產為主轉到以高端制造與貿易為主，主要是襯衫小流水線與打樣中心。其次，將中低端產能向外轉移，由合作伙伴生產，既減輕生產制造成本不斷上漲的壓力，又滿足二、三級市場對海螺中低端產品的需求。與此同時，加強對產業鏈及產品的全程監控，確保海螺的產品質量始終處于受控狀態。三是通過建立專業化分工協作的新構架，使貿易業務和品牌內銷兩翼齊飛。
多年的企業經營，使我深刻感受到，要做，就做別人不能做的事。別人做得好的，就讓別人去做；別人做不了的，才有自己做的價值。充分發揮品牌優勢、技術優勢搭建平臺，才是海螺的發展之道。
注重人文關懷
一直以來，我們都十分重視“人文關懷”。
對內，我們始終堅持“領導掛帥、發展骨干；因材施教、培養人才”。我們現有中層干部59人，平均年齡為43歲。其中40歲以下(含40歲)的就有24人，占了40.7%。真正搭建了一個青年人干事創業的寬闊平臺。
例如海螺現貿易中心網絡部副經理，就是一個80后。他2007年6月加入海螺，擔任分公司業務員、營銷管理部單證員時，業績并不突出。但我們發現他對電子網絡十分精通，癡迷到可以晚上不睡覺的程度。根據這個特點，我們把他調往網絡部工作。由于從事的是自己擅長的領域，他干勁十足，做出了一定成績。2011年6月，被提為網絡部經理助理，半年后被任命為網絡部副經理。可以說，這也是海螺充分發揮青年優勢，“因材定崗”的典型案例。
這些年來，我們始終堅持從各個方面關心職工，使他們在海螺能安心工作。記得我剛到海螺的那幾個月，連工資都發不出，但仍堅持按時給職工發工資、甚至加薪。我的想法是，一個企業虧損，職工沒有錯，作為企業的領導無論如何都不能虧待職工。當時壓力非常大，經常失眠。正是在企業如此困難的境況下，凝聚職工之心，并建立了考核激勵機制，讓職工從“要我做”變成“我要做”，多干事、干好事，企業才慢慢顯現了活力。2011年，海螺職工平均加薪增幅達到12%。
這幾年來，我們大力拓展渠道，挖掘二三線城市潛力，發展了一批經銷客戶。我們倡導的是“雙贏”模式，對經銷客戶(包括內部加盟商與外部加盟商)，我們專注于提升服務質量，為其門店裝修提供裝修補貼，從而提升VI形象；并給予產品、道具的支持，以及提供相關專業培訓。
可以說，海螺能夠扭虧為盈，是大家共同辛苦努力的結果。也是對我這幾年異常艱辛困苦的最好認可與禮物。但在我看來，目前的海螺還只是基本完成了組織構架的搭建和業務流程的梳理，具備了成為一個優秀企業的基礎。
海螺62年的歷史，凝聚的是幾代海螺人“追求卓越、永不自滿”的企業精神！不管歲月如何變遷，海螺將永遠堅守 “為國人做最好的襯衫”的使命。我相信，未來海螺可以發展得更好。
（來源：上海國資 作者：孫玉敏）
