中國的零售業，從來沒有象近幾年這樣精彩，巨大的機會與巨大的挑戰共存。一方面國民經濟進入人均GDP1000美金的高速發展階段，創造了持續增長和繁榮的消費市場；新的零售業態和連鎖經營形式的引入，為中國零售企業注入了新的生命力；國有經濟從競爭性領域退出的戰略，給多元化主體提供了廣大的發展空間；外資零售巨頭紛紛進入中國，WTO所規定的對外商的完全開發 的時間就在今年年底，又給國內零售企業以巨大的壓力；就在這樣一個平臺上，就在2004年，通過十年集聚實力的中國連鎖零售企業的代表――物美商業集團以自己獨特的方式加快對資源的系統整合。 　　系統整合的原理 　　說起系統整合原理，曾經是美國斯坦福大學系統科學博士后的張文中告訴記者：物美連鎖系統整合的基本內涵是：物美本著提升連鎖經營規模效益的目的，對不同企業的資源進行整合管理，實現整個連鎖系統的最佳效益。連鎖系統整合要遵循的主要原則有三：一是整體性原則：即一個系統必須保持整體的統一性，一個連鎖系統的各個部分，如不同業態的分公司，或一個業態中的不同店鋪都是完成連鎖系統的統一目標的不可分割的一部分。因此要求連鎖系統的各部分必須以一個統一的整體協調運作，它的內容包括統一的文化、統一的管理模式和統一的人力資源隊伍。二是“1＋1>2”規模原則：連鎖經營系統由于它的統一采購、統一配送、統一形象、統一結算和統一管理使得連鎖系統具有規模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統的資源進行“系統整合”都必須遵循整合后的系統的效益必須大于整合前兩個系統分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統整合就是多余的和無效的。三是優勢互補原則：對新加入連鎖系統的資源進行整合時要注意吸收各企業的優勢和特點，在整合中要本著產生最大經濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎上，注意保留原有的優勢和特色。 　　六大系統整合 　　從1997年開始物美運用系統整合的基本原理，從單店、多店托管發展到與國營連鎖系統的整建制合作，先后與20幾家國有企業合作，安置原國有職工8000多人，平穩地改造國有企業店鋪400多家，使其銷售、效益得到大幅增長，政府的稅收也得到大幅增加，物美與國有企業的合作做到了當地政府滿意、合作的企業的上級主管單位滿意，合作企業的干部滿意，合作的企業職工滿意，同時物美不斷發展壯大的“多贏”局面。2003年，物美集團根據以上經驗總結的“以提升連鎖規模效益為目標的整合管理”項目，喜獲“第九屆全國企業管理現代化創新成果”一等獎。 　　進入2004年，物美的整合有了新的內涵和力度，2003年11月，物美在香港成功上市，籌資近6億元。并創出了當年的諸多第一，國內第一家香港上市的民營商業企業；當年香港創業板認購倍數最高；當年香港創業板籌資額最大；世界銀行首次投資的國內商業零售企業。不僅如此，物美股票半年來表現優異，04年6月又以每股14.55港元的價格增發1700萬股，比原6.22港元的招股價高出一倍多。上市對物美來說，就像進入加油站加油，借助資本市場的力量，物美在2004年加快資源整合的步伐，強化了資源整合的力量，更快更好地實現做大做強民族零售業的目標。在2004年整合資源的過程中物美發揮了其系統整合的六大法寶: 　　一是文化觀念系統的整合： 　　物美董事長張文中博士自創業以來始終倡導“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念，不遺余力地打造物美這個民族零售品牌，因為他的目標是做中國民族零售企業的優秀代表，在物美，建造中國零售業的“航空母艦”已成為全體物美人的奮斗目標。物美深厚的文化底蘊和遠大的追求是系統整合管理的前提。 　　2003年物美發展到天津，與天津六區一社簽訂合作協議，逐步改造天津的傳統商業，一年多來,物美與南開區、河東區、河北區、紅橋區等區的糧食公司、副食公司等簽訂合作協議，改造各類店鋪百余家，接收原企業職工近2000人。物美在天津合作企業的整合中通過積極耐心的思想教育，用“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念教育員工，用建造中國零售業的“航空母艦”的遠大目標激勵員工，并用物美人行為規范來要求新員工，提高了員工對企業文化認識的統一性。事業的追求，遠大的前景大大增強了新進入物美的原合作企業員工的向心力和工作熱情，使員工對中國零售企業肩負的重任有了新的認識，提高了對國有企業改革必要性的認識和對物美的認同。企業文化的統一使企業的發展和經營有了一個強大的人文基礎，使得接下來的系統整合工作有了堅實的基礎。 　　二、人力資源系統整合為基礎 　　物美在接收合作合作企業職工時，針對他們觀念較為陳舊，競爭意識、上進意識不強和技能不足的情況。特別注重企業文化的教育和技能的培訓，物美有一個專門的培訓基地――物美發展學院，每年可以舉辦150多期，5000多人的培訓班，通過物美發展學院的培訓，將這些員工培訓成物美發展的有用人才。 　　與物美合作的原合作企業的領導干部都擔心進入物美后，物美會調換他們，使用物美的干部，但是物美明確表示物美的干部政策是“人人給機會，賽馬不相馬，成果論英雄”，只要愿意在物美工作，物美都會力爭繼續發揮他們的作用。例如天津合作企業萬家利便利超市的干部和店長基本都是原來的，這樣使絕大多數的原合作企業干部都能發揮新的作用，保證了物美接收合作企業的工作順利進行。物美在人力資源的整合中，打破原合作企業“干好干壞一個樣”，通過培訓――使用――考核的循環使原合作企業的員工、干部、領導按照能力和才干進行配置，發揮人力資源的整合效果,為進一步進行連鎖管理的整合打下良好的基礎。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來自原國有企業。因此，企業文化的整合使企業的發展和經營有了一個強大的人文基礎，使得接下來的系統整合工作得以順利實施。 　　人力資源的系統整合還包括人力資源在整個物美系統的統一調配，由于原國有企業的人員冗余較多，特別是采用物美的現代管理制度后，店鋪的人員使用更加精簡，因此解決冗員是人力的系統整合的大問題，物美按照系統優化配置的原理，在整個物美體系中解決問題。例如天津河北區宏達商貿公司與物美合作后成立天津河北物美便利超市公司，物美接收職工759人，就將富余的210名員工分流到物美天津綜合超市和物美天津大賣場，這樣既為這些店輸送熟悉商業的人員，又為天津河北物美便利超市公司分流了人員，達到了人力資源的有效配置，降低了人力成本，提高了企業的效益。 　　三、連鎖管理系統整合為核心 　　文化和觀念的整合之后，物美就要對新進入的企業和店鋪進行與物美現行管理制度相統一的管理整合，即遵循“1＋1>2”的系統規模原則，對商品和資金進行統一管理，形成物美系統的商品的統一采購，統一配送、資金的統一結算，管理制度的統一。特別是統一采購和統一配送使物美超市店鋪的商品進價有了較大幅度的降低，增加了企業的經濟效益，達到了“1＋1>2”的系統規模效果。按照這個系統整合的原則，物美便利超市把天津的物美萬家利、物美宏發的便利超市等幾十家店鋪整合到統一的采購體系中來。并通過采用國際先進的第三方物流方式，實施便利超市系統的統一配送，這樣大大提高物美商品配送效率和對消費者需求的響應能力。使采購成本和管理成本都有較大的下降，充分顯示了系統整合“1＋1>2”的規模效益。2004年初物美開出了地處密云中心的物美密云大賣場，這是物美與密云國有企業密云鼓樓百貨合作的成果，接著物美與民營企業北京家和集團合作將原家和超市，經過改造升級直接進入物美大賣場連鎖系統統一管理，半年多來，物美鼓樓店、家和店業績大幅增長，充分體現了物美連鎖系統的規模效益。嚴格的管理，先進的連鎖技術是物美經營的核心，是物美系統整合能力的保證。 　　四、品牌系統整合為先導 　　物美連鎖系統整合管理的另一個重要的步驟就是進行品牌的統一，即所有店鋪都用物美這個品牌。自1994年首創北京綜合超市之先河，得到了廣大消費者好評，而后物美不遺余力堅持以“發展民族零售產業，提升大眾生活品質”的經營理念指導企業經營，塑造了為廣大消費者“提供豐富實用、物美價廉商品與服務”的品牌，十年來在廣大消費者心目中形成物美是簡樸實惠、物美價廉的購物好去處。在消費者心目中有較好的品牌知名度。在整合管理時，物美注重用物美商譽進行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整體性和優勢互補原則，把各種各樣的店名、商標、外觀等內容都統一到“物美”這個品牌上來。 　　品牌的系統整合就是統一形象的過程，它是系統整合的先導，有了品牌的系統整合，形成了企業的統一形象，員工對企業的歸屬感增強，其他的系統整合就容易進行，消費者對物美的認知也得到了強化。品牌的整合包括店面標識、店內裝飾、店內環境（音樂、燈光）這些視覺形象方面，還有促銷方式、價格政策、服務用語和售后服務規范等。經過品牌的系統整合，物美接受的合作企業店鋪都在采用物美品牌的同時獲得了知名度和信譽度的提升，直接促進了店鋪經營業績的提高。在天津的物美大賣場、綜合超市和便利超市都統一用上物美的品牌，物美為廣大消費者“提供豐富實用、物美價廉商品與服務”的形象在更大范圍內得到加強，擴大了物美品牌的影響力，為物美贏得更多的顧客，體現了較好的規模效益。 　　五、信息系統整合為保障 　　保證物美連鎖系統的統一管理的基礎是數據信息的統一。數據信息的統一使連鎖總部能夠及時了解所有店鋪的銷售情況和進貨情況，并根據商品在店鋪的銷售情況進行正確的商品采購和有效的商品促銷。同樣，數據信息的統一使統一結算成為可能，大大減少了對帳的錯誤和工作量，提高了資金的使用效率，還減少了各環節的跑冒滴漏，保證了企業的利益。因此，要有效地發揮連鎖系統的規模效益，就必須實施連鎖系統的計算機管理信息系統的統一。2004年進入物美的便利超市、綜合超市和大賣場都先后采用了統一的物美的信息系統，這對物美超市的統一采購、統一配送和統一結算的實施提供了有力的技術保障。 　　六、業態系統整合為補充 　　幾年來，物美根據消費者的需要，開出了大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四個業態，它們覆蓋了廣大的消費者的日常生活需求，使物美能夠全方位地為消費者提供服務。2004年物美系統整合的企業的所屬網點大小不一，有幾十平米的副食店，也有幾千平米的菜市場，面積和地點都不相同，如果就這些大小不一的店鋪作為一個企業來獨立管理，就會出現管理規范的混亂和營運的低效率。因此，物美根據整體性原則，按商業環境、居民生活需要和面積大小將其分別納入大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業態系統中。2004年物美一共整合不同的資源開出大賣場6家、綜合超市7家，和200家的便利超市，形成了目前13家大賣場，33家綜合超市、500多家的連鎖系統。業態的系統整合使物美吸收的大小不一的網點資源在不同的業態中得到最佳的利用，既使網點資源得到充分利用，又使各業態在店鋪大小、顧客定位和商品結構方面得以規范，利于企業進行規模管理運作，取得了最大的系統整合效果。 　　做大做強民族零售企業 　　系統整合使物美融合資源的能力提高，創造效益的能力提高，今年4月，物美又抓住北京超市發連鎖股份公司的職工持股會要公開轉讓其持有的25.3%股份機會，參與競標，收購了北京超市發連鎖股份公司的25.3%股份，進而又接受了超市發國資公司的委托，管理它在超市發公司的34.77％的股份，這樣物美迅速成為北京第三大的連鎖超市公司的實際控股者。物美與超市發的系統整合，使得超市發的優良網點資源和經營豐富的干部隊伍與物美的科學嚴謹的管理制度、規模實力優勢互補，必將產生好的規模效益。2004年8月，北京物美商業集團股份有限公司與北京市京北大世界商貿集團在懷柔龍山賓館舉行了簽約儀式，物美集團正式入駐懷柔，兼并重組京北大世界。在過去的一年中，物美集團的領頭人張文中博士以他系統科學博士的深厚文化知識底蘊與前瞻的商業戰略思維，讓我們看到他演繹的系統整合的魅力。 　　今年7月物美入選國家商務部公布的“國家重點扶持培育的全國15家大型零售企業”名單后，張文中覺得肩上的擔子更重了。上海聯華2003年4月搶先上市后，迅即在北京開店，２萬平米的大賣場“世紀聯華”，就恰恰開在通州區物美超市正對面，此舉無疑于向物美公開“宣戰”。無獨有偶，易初蓮花也在物美朝陽店的馬路對面開出一家萬米大賣場。面對不斷加強的競爭壓力，物美只有加快用現代連鎖的管理系統、營銷技術與經營理念對我國的商業流通資源進行整合，才能盡快做大做強大型現代流通企業。物美走的系統整合之路是一條有將有限的商業資源整合在一起，打造我國大型現代流通企業的道路。我們記得“麥肯錫”曾有過這樣一個預言：在未來3至5年中國零售業60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，剩下10%的市場零頭則掌握在區域性零售企業手中。張文中的物美作為民族零售連鎖企業的“領頭羊”，我們期待著它能夠繼續發揮系統整合這個利器，將更多零售資源整合到物美的連鎖系統中來，當仁不讓地與國外零售連鎖企業抗衡，畢竟我們不希望“麥肯錫”的預言真的到來。