清華大學經濟管理學院副教授李飛評價說，在中國，零售市場環境寬松，決定了家樂福開店速度很快。同時也要看到，家樂福在中國已渡過磨合期，他們本身還是存在很多優勢，比如在經營模式、本土化策略等方面也是很成功的。
家樂福在中國的成功是不爭的事實。2005年在亞洲地區，家樂福的利潤增長達到了27%，其中中國地區貢獻頗豐。可想而知，中國市場給家樂福的財務報表帶來了多大的喜訊。
“家樂福和沃爾瑪在中國的成功，很大因素在于中國是一個包容性非常強的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業，并給予稅收等多方面的優惠，而國外的環境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。”
國內商業零售知名專家王蓁評價說，在招商引資熱潮的前提下，外資受到了超國民待遇。家樂福在中國的做法，如果在其他國家是根本行不通的。
有一個細節，更能說明家樂福在“制度營銷”上的功底之深。自進入中國以后，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業開店的限制，在全國范圍內迅速發展，至2001年家樂福在中國門店數量已經迅速擴張到27家。不過，此間家樂福的擴張行為卻違背了中國的相關規定。
違規事件發生后，被國家主管部門勒令進行全面整改。然而彼時的家樂福，利用與地方政府的良好關系，將整改和擴張相互結合，并且打出“促進出口、擴大就業”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。
如果這件事情發生在日本或者韓國，可能家樂福面對的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對家樂福現象，如果站在大的背景下審視，就會發現，當吸引外資成為經濟發展主旋律的時候，其實已經為“制度營銷”預留了空間。
或許，贏在中國是家樂福最真實的寫照。因為在其它國家或者地區，你很難用“贏”來形容家樂福。
1988年進入美國市場后于1993年撤出；1999年家樂福在香港苦苦經營了3年之后，宣布退出香港市場；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韓國。
讓家樂福在中國贏得近乎完美，“制度營銷”功不可沒。
家樂福沒有真正理解日本市場
——訪日本國立東北大學副教授葉剛
文/本刊記者 周穎
《成功營銷》：家樂福在日本撤出，你認為根本的原因是什么？
葉剛：家樂福的營銷模式難以和日本的消費習慣融合。家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數億日元的本土三大零售商巨頭(永旺、伊藤洋華堂、大榮)面前,家樂福并沒有引起日本老百姓對它足夠的興趣。家樂福為何要從日本撤走呢？我認為家樂福沒有真正理解日本式的市場經濟。其實，日本的市場經濟有著比較悠久的歷史，成熟度在亞洲可算是首屈一指，不論是交易方式還是企業管理，都具有其自身的特色，而且日本企業間保持著一種穩定的長期性關系，不會因為眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴
《成功營銷》：家樂福在日本與供貨商的關系如何？是否也會像韓國或中國一樣，拖欠供貨商的貨款？
葉剛：對于出售多至6萬多種商品的大型超市來講，能否與當地的工業品制造業、農產品、水產品批發業聯手是至關重要的。家樂福首先沒有選擇一個合適的戰略伙伴，沒有進入已經很穩固的日本交易網，可以說是單槍匹馬闖入日本市場，結果在進貨渠道上，出現了不少麻煩。它沒有如愿實現85%的商品要在現地直接進貨的計劃，據說其直接從廠家購入商品的比例只達到了55%。
《成功營銷》：家樂福在日本的企業管理方面，是否采用了本土化的方式？
葉剛：日本的企業有這樣的規定：高、中、低層的各級管理者之間,關于某個經營決策有著一個經常性的切磋協商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復多次，最終確定后進而貫徹執行。因此在本土企業里，各個崗位提出的合理化建議都會得到重視，甚至鼓勵員工多提建議。在日本的八家家樂福超市中，其中有七家超市是法國人當家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式。如果有人提出建議，法國經營者不太會重視，因此各個崗位上的本土員工很少去提改善建議。
《成功營銷》：家樂福的低價策略是否取得了好的效果？
葉剛：家樂福對日本國民的消費意識及消費行動了解還不夠深。家樂福的策略就是最大限度地發揮其規模優勢，從而降低價格。家樂福的最大賣點是，堅信只要價格低，就會有人來買，因此店里貼有“如果比其它超市高的商品,請告之”等標語，以此招引顧客。但是，像蔬菜、水果類不僅僅是價格的問題，日本人很講究新鮮度與潔凈度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鮮，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后尤為明顯，許多人因此而驚嘆止步。
低價格商戰中，日本國民確實收益不少，但是他們不僅僅追求的是價廉，他們更重視的是物美。而家樂福的商品中，不僅真正的法國貨很少，而且日本的本國廠家的貨也不是很多，因此在日本國民當中產生了一種不安感，購物欲望也就減了一半。
購物的不方便也是家樂福沒有考慮到的。家樂福幕張超市在二樓達10000余平方米的售貨大廳內擺放了近６萬種商品，這些商品被分為家電區、圖書區、玩具區、廚房用具區等等。每個商品架都很高，通過眼前的商品架很難看到下一個架子上的商品，并且不分設收款處，所有商品都要集中在同一處結算，顧客不容易找到收款處，排隊交款耽誤時間很長，很多雙職工的家庭就不會去那里買東西。去那里的大多數家庭只是為了圖個新鮮，而并沒有長期購物的愿望。
《成功營銷》：日本零售業態的變化，比如大型超市的減少可能也會對家樂福產生很大的影響，這是家樂福退出的另一個原因嗎？
葉剛：是的。日本在進入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。
家樂福按計劃預計在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴張計劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年,也只不過才達到8家。
其實，不僅像家樂福難于在日本繼續擴展業務，日本本土的零售商為適應這一新形勢也不得不放慢擴張步伐，整合其資源進而調整其營銷戰略。總之，家樂福在日本這一大市場沒有成功，可以說是在天時、地利、人和三方面都不很走運。
（來源：《成功營銷》作者：周穎、李明旭）
