2006年6月6日，隨著屈臣氏在中國廣州花都新店的開張，這標(biāo)志著屈臣氏在亞洲的門店總數(shù)達到了1400家，在中國大陸的門店總數(shù)已經(jīng)突破200家了。
2006年6月9日，國內(nèi)某著名化妝品雜志駐廣州記者對筆者進行了一次以“外資品牌領(lǐng)航本土美妝業(yè)和個人護理用品業(yè)市場風(fēng)向標(biāo)”為主題的專訪。期間，記者就屈臣氏在華的最新戰(zhàn)略調(diào)整(今年下半年屈臣氏要在中國大陸要四天開一店)征詢筆者的看法和意見，筆者簡短沉默后，沒有立即回答，只是微笑著反問了對方六個問題：第一，屈臣氏進入中國16年(1989年—2005年)的是依靠什么快速發(fā)展起來的？第二，屈臣氏進入中國16年(1989年—2005年)也才開了100家店，憑什么現(xiàn)在就開始提速“圈地”進度、半年開店80家？第三，屈臣氏的突然加速符合自身的系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部資源標(biāo)準(zhǔn)配置要求嗎？第四，按照屈臣氏的業(yè)務(wù)拓展計劃，到今年年底，如果屈臣氏門店總數(shù)達到280家，那距離2010年1000家門店的開發(fā)指標(biāo)還差720家(平均每年240家店的開店速度)，那么屈臣氏勢必往后還要再繼續(xù)提速？第五，屈臣氏從現(xiàn)在開始到未來幾年，高速規(guī)模發(fā)展和極速擴張的背后，最大的危機是什么？第六，屈臣氏在進入中國16年，對外說開了100家店，你知道屈臣氏由于選址、管理和經(jīng)營不力等其他原因關(guān)了多少家店鋪嗎？
六個問題拋出，正常的采訪就沒有辦法再繼續(xù)進行下去了，彼此都陷入了茫然的思考。
【走進屈臣氏】
1.屈臣氏在中國的表現(xiàn)：
1989年4月，屈臣氏在北京開設(shè)內(nèi)地第一家店。此后的l6年，屈臣氏一直是“閑庭信步”般的發(fā)展模式。屈臣氏在進入中國市場的17年以來，屈臣氏一直秉承著其“健康”、“美態(tài)”“歡樂”的經(jīng)營理念，致力研究并滿足消費者的需求。“最幸福的消費者造就最好的零售商家”，這是屈臣氏作為零售商的成功信條。但是，最近一段時間，卻“大步流星”似的開始了“大躍進”式的“圈地”運動。
根據(jù)屈臣氏的發(fā)展計劃，2005年屈臣氏在中國大陸著重于鞏固原有的市場地位，在已進入的28個城市進行了快速擴張，其中北京的店鋪總數(shù)達到了30間，上海的店鋪總數(shù)達到了40間，廣州的店鋪總數(shù)也達到了35間。與此同時，今年屈臣氏的自有品牌品種將由550種增加到700種。屈臣氏中國公司還要新建物流中心，擴大或升級原有的物流中心以便為未來的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。2006年，屈臣氏在中國本土的發(fā)展戰(zhàn)略將迅速向二線城市滲透，積極確保到2010年，屈臣氏在中國的店鋪數(shù)將達到l000家的規(guī)模。
的確，一直以來，屈臣氏以消費者為本不斷推出創(chuàng)新的服務(wù)與市場策略。從2004年推出低價策略以來，屈臣氏不斷深入挖掘目標(biāo)消費群體廣泛喜好且具有價格競爭優(yōu)勢的時尚個人護理系列產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整低價產(chǎn)品的組合，以迎合更多新、老顧客的廣泛需求。經(jīng)過了近兩年的發(fā)展與升級，2006年屈臣氏更以“出位”、自信的低價保證——“買貴了，半價退還”與消費者一同慶祝屈臣氏中國第200家店的開業(yè)。與此同時，屈臣氏還把低價保證的對象范圍史無前例的放大到店內(nèi)1300多種產(chǎn)品(不算屈臣氏自由品牌)，可見屈臣氏運用低價策略參與市場競爭的手段和決心。
此外，創(chuàng)新的促銷也是現(xiàn)階段屈臣氏深得人心的重要原因。每天，屈臣氏的采購團隊以及自有品牌OEM作業(yè)團隊都在搜尋和網(wǎng)羅各種獨特新穎的產(chǎn)品，以達到每周為消費者帶來兩百個驚喜的目標(biāo)。推陳出新的產(chǎn)品與促銷、物超所值的自有品牌、令人驚喜不斷的購物氛圍和店鋪環(huán)境，興許是屈臣氏在中國能每周吸引150萬顧客的法寶。
2.屈臣氏在香港的表現(xiàn)：
據(jù)香港文匯報報道，內(nèi)地人到香港去“掃貨”（瘋狂采購），買的絕不僅僅是貨品，更重要是香港品牌的信譽。一項由中國各省媒體合辦的“2005中國消費者最喜愛香港名牌”評選上月揭曉，雖然“屈臣氏”、“萬寧”、“卓越”等商家雖躋身其中，但是，“香港莎莎”還是再度成為內(nèi)地人最喜愛的香港品牌。
2006年新年伊始，由于屈臣氏在香港的“死對頭”萬寧(萬寧個人護理用品連鎖店)一方的不斷發(fā)力，屈臣氏不得不立即做出了快速回應(yīng)和戰(zhàn)略調(diào)整部署，屈臣氏香港區(qū)采購董事羅雅麗代表香港屈臣氏提出了四點舉措：首先，雖然受油價持續(xù)攀升爬高和原材料價格、產(chǎn)品制造成本上揚的影響，但是隨著屈臣氏全球采購規(guī)模不斷擴大，采購成本和價格將會得到有效控制，抵消了原材料上漲的困擾；其次，由于香港本地市場的競爭激烈，屈臣氏一方面將屈臣氏香港門店最暢銷的200個產(chǎn)品，12個月內(nèi)減價2至3%進行銷售；再次，屈臣氏還計劃在未來12個月斥資2000萬港幣，翻新全香港超過170家分店；最后，屈臣氏新近推出了200款獨家產(chǎn)品進行價格折讓促銷，這樣的規(guī)模是香港屈臣氏歷來最大的。
3.屈臣氏在臺灣的表現(xiàn):
屈臣氏在臺灣的個人護理用品連鎖店可謂是龍頭老大，但是臺灣屈臣氏公司仍然未雨綢繆、居安思危，為了抗衡臺灣本土優(yōu)勢品牌的抵御和合圍之勢，隨即迅速印制了500萬張宣傳單張海報，準(zhǔn)備了2000萬元，馬上要推出第六波買貴退差價活動。活動前，屈臣氏臺灣總部給予門市營業(yè)服務(wù)人員的最高指導(dǎo)原則是：“退退退、全都退”這六字箴言。
2002年，屈臣氏在臺灣第一次玩買貴退差價，連續(xù)玩了十個月，業(yè)績增長了盡三成。不過，那時因退差價的機制不夠完善，導(dǎo)致顧客向臺灣立法院的立委進行投訴，并直接導(dǎo)致了社會輿論和廣大民眾的棒喝和斥責(zé)，并最終導(dǎo)致了100萬元的經(jīng)濟處罰。因此，臺灣屈臣氏這次選定6000種商品進行降價，在內(nèi)部的流程管理和業(yè)務(wù)運營方面堅持進行了多次的事前演練，力求滴水不漏，保證促銷推廣工作的圓滿成功。
臺灣屈臣氏董事總經(jīng)理米斯華曾經(jīng)表示，消費者荷包越來越小，花錢越來越計較，想要抓住消費者，就必須知道消費者最在意買錯和買貴。既然如此，就要推出最便宜的商品，一旦比別人貴，無條件退差價，這是促銷活動主導(dǎo)精神。
臺灣屈臣氏還特意挑選出了150個基本款的民生用品，全面發(fā)起“降價不回頭”的促銷阻擊戰(zhàn)，挑戰(zhàn)市場最低價。這150種商品的營業(yè)額占到臺灣屈臣氏門店生意總額的10%以上，幾乎都是個人護理用品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，從紀(jì)梵希、露得清、歐蕾到旁氏，要求廠家供應(yīng)商從源頭給予支持和配合。
臺灣屈臣氏董事總經(jīng)理米斯華表示，原定2006年底500店的口號已經(jīng)變成年底前花3億元開50家新店，再花2億元改裝現(xiàn)有的50家舊店，目的是讓老店、新店全都耳目一新。因為截至2005年底，臺灣屈臣氏店鋪總計384家門店，距離400家門店規(guī)模已經(jīng)很接近了。2006年上半年，僅僅只開了兩家新店，門店總數(shù)達到了386家，下半年會繼續(xù)再開50家新門店，將使總數(shù)變成430-440家店鋪，依舊穩(wěn)住臺灣地區(qū)市場龍頭老大的地位。
歷數(shù)臺灣屈臣氏公司最近三年的新增門店情況，可以明顯看到隨著市場變化不斷修正店數(shù)的痕跡：2004年增加70間新店鋪，到了2005年則增加86間新店鋪，今年腳步趨緩，只開50家新店，平均每周一家。
開店腳步趨緩，開店的地點策略也改變。今年，米斯華則把經(jīng)營重點鎖定在兩個方面：其一，開店選址工作的合理性與科學(xué)性一定要慎重評估，圈地要得法、不能為了圈地而圈地；其二，唯有強化自有品牌和獨賣商品業(yè)務(wù)，才是拉高毛利率、提升企業(yè)持續(xù)競爭能力的最大法寶。
【屈臣氏經(jīng)營秘笈】
屈臣氏作為目前亞洲零售業(yè)的巨人，從大陸、香港、新加坡、馬來西亞、印尼、泰國再到韓國，都可以看得到屈臣氏醒目的店招，那么屈臣氏的經(jīng)營制勝之法到底是什么呢？其實，說到底“屈臣氏”不過是一家超市。假若按照目前國內(nèi)的超市模式來衡量的話，“屈臣氏”甚至連一家社區(qū)24小時中小型商場超市都及不到。論面積，數(shù)百平方米，論貨品，多不過千，然而屈臣氏卻在廣州、上海以及北京等大城市創(chuàng)造了一個個的店鋪銷售業(yè)績神話。
屈臣氏的營銷手法，可以說是非常細致和有特色的。為了更方便顧客，以女性為目標(biāo)客戶的屈臣氏將貨架的高度從1.65米降低到1.40米。屈臣氏更將走廊的寬度適當(dāng)增大，增加顧客選擇的時間和舒適度。另外店面顏色更多使用淺色，讓顧客更容易興奮起來。每家屈臣氏個人護理店均清楚地劃分為不同的售貨區(qū)，商品分門別類，擺放整齊，便于顧客挑選。在商品的陳列方面，屈臣氏注重其內(nèi)在的聯(lián)系和邏輯性，按化妝品—護膚品—美容用品—護發(fā)用品—時尚用品—藥品的分類順序擺放。屈臣氏還在不同的分類區(qū)域推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品，讓顧客在店內(nèi)不時有新發(fā)現(xiàn)，從而激發(fā)顧客的興趣。
屈臣氏擁有一支強大的健康顧問隊伍，包括全職藥劑師和供應(yīng)商駐店促銷代表。他們均受過專業(yè)的培訓(xùn)，為顧客免費提供保持健康生活的咨詢和建議。屈臣氏在店內(nèi)陳列信息快遞《護膚易》等各種個人護理資料手冊，免費提供各種皮膚護理咨詢；藥品柜臺的“健康知己”資料展架提供各種保健營養(yǎng)分配和疾病預(yù)防治療方法；積極推行電腦化計劃，采用先進的零售業(yè)管理系統(tǒng)，提高了訂貨與發(fā)貨的效率。如此種種，可以讓客戶看到，屈臣民關(guān)心的不僅僅是商品的銷售，更注重對顧客體貼細致的關(guān)懷，充分展現(xiàn)了其“個人護理”的特色服務(wù)。
歸根結(jié)底屈臣氏的制勝法寶就在于她把握了四個方面的經(jīng)營原則：
1.主題式的商超氛圍：
縱向截取目標(biāo)消費群中的一部分優(yōu)質(zhì)客戶，橫向做精、做細、做全目標(biāo)客戶市場。屈臣氏，所倡導(dǎo)的是“健康、美態(tài)、歡樂”經(jīng)營理念，鎖定18-35歲的年輕女性消費群，專注于個人護理與保健品的經(jīng)營。
在屈臣氏銷售的產(chǎn)品中，藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產(chǎn)品以及衣飾品等。但是這種產(chǎn)品比例并不意味著屈臣氏每個店里所售賣的產(chǎn)品都大同小異。屈臣氏會根據(jù)不同的地段，安排店內(nèi)的擺設(shè)和產(chǎn)品的布局，盡量符合當(dāng)?shù)仡櫩偷牧?xí)慣和需求。因此，在優(yōu)雅的購物環(huán)境中，消費者不僅可以輕易見證高質(zhì)低價的承諾，更能從其獨一無二的產(chǎn)品組合中，體驗屈臣氏獨家提供的與世界同步的購物驚喜。
走進“屈臣氏”，給人的感覺，不是走進了一家超市，而是一家專業(yè)的個人護理店。從蒸餾水到面膜乃至精華水，豐富的產(chǎn)品種類以及完備的產(chǎn)品線，個人護理產(chǎn)品的方方面面幾乎都可以找到。
2.專業(yè)化購銷理念：
“屈臣氏”主要訴求的就是時尚和健康，所以在各地的店鋪主要實行統(tǒng)一門店形象，統(tǒng)一采購、進貨以及統(tǒng)一實施營業(yè)管理的運作流程。不少女性消費者走進屈臣氏最大的感受就是店內(nèi)的氛圍、營業(yè)人員的素質(zhì)、商品的陳列和商品的吸引力。
3.自有品牌戰(zhàn)略：
用“屈臣氏”的標(biāo)準(zhǔn)與品牌冠名大量商品，貨品價格得以降低，有人曾半開玩笑地說，“屈臣氏”是名品折扣店。“屈臣氏”店內(nèi)的大多數(shù)商品都是赫赫有名的，因為他們都貼著一個共同的著名品牌標(biāo)簽——“屈臣氏”。目前，“屈臣氏”擁有600多種自有品牌的單品，包括蒸餾水、沐浴露、洗發(fā)水等等。不少女性消費者都有這樣的印象：“屈臣氏”的東西不貴！的確，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不斷冠名其他企業(yè)加盟，“屈臣氏”就從一個終端零售商變成了一個產(chǎn)品直營商。價格優(yōu)勢，不容小覷。
4.終端促銷的創(chuàng)新理念：
深度研究目標(biāo)消費群體心理與消費趨勢，從品質(zhì)到包裝全方位考慮顧客需求。
掌握了雄厚的上游生產(chǎn)資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)，進而不斷調(diào)整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環(huán)節(jié)幾乎都是從消費者的需求出發(fā)，因而所提供的貨品就像是為目標(biāo)顧客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出“屈臣氏”與其他產(chǎn)品的不同。
正是從消費者的角度出發(fā)，“屈臣氏”似乎總走在別人前面。根據(jù)目標(biāo)客戶群的定位，屈臣氏提出了“個人護理”的概念。憑借其準(zhǔn)確的市場定位，屈臣氏“個人護理專家”的身份深入人心，以至于人們一提到屈臣氏便想到“個人護理專家”，其品牌影響力由此可見一斑。
屈臣氏商店以其新穎獨特的產(chǎn)品組合以及高質(zhì)量的產(chǎn)品深受消費者的青睞。其經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果、心意卡及禮品等二萬五下種。核心產(chǎn)品主要分為兩部分：一是屈臣氏自有品牌，有化妝品類和個人護理用品類等；二是其他品牌的護理用品，寶潔、美寶蓮、雅芳在店內(nèi)都設(shè)有專柜。
【屈臣氏的競爭策略】
屈臣氏在1989年到1997年這段時期，同很多中國本土企業(yè)一樣，在華的業(yè)務(wù)發(fā)展一度非常吃力、也走了很多彎路。后來經(jīng)過屈臣氏高層多年的敏銳觀察、分析市場的動向，完善內(nèi)部的管理，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)的屈臣氏最終發(fā)現(xiàn)在日益同質(zhì)化競爭的零售行業(yè)，如何鎖定目標(biāo)客戶群是至關(guān)重要的。
屈臣氏在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，亞洲女性會用更多的時間進行逛街購物，她們愿意投入大量時間去尋找更便宜或是更好的產(chǎn)品。這與西方國家的消費習(xí)慣明顯不同。中國大陸的女性平均在每個店里逗留的時間是20分鐘，而在歐洲只有5分鐘左右。這種差異，讓屈臣氏最終將中國大陸的主要目標(biāo)市場鎖定在18歲-40歲的女性，特別是18歲—35歲的時尚女性。屈臣氏認為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰(zhàn)精神的。她們喜歡用最好的產(chǎn)品，尋求新奇體驗，追求時尚，愿意在朋友面前展示自我。她們更愿意用金錢為自己帶來大的變革，愿意進行各種新的嘗試。而之所以更關(guān)注35歲以下的消費者，是因為年齡更長一些的女性大多早已經(jīng)有了自己固定的品牌和生活方式了。
事實證明屈臣氏在過去五年對于市場的判斷是準(zhǔn)確的，在廣州和上海，即便不是周末時間，也能看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著努力“淘寶”、購買“美麗”的年輕女性。為了讓18歲-35歲的這群“上帝們”更享受，在選址方面屈臣氏也頗為講究。最繁華的地段是屈臣氏的首選，例如有大量客流的街道或是大商場，機場、車站或是白領(lǐng)集中的寫字樓等地方也是考慮對象。
尤其值得一提的就是屈臣氏的自有品牌。自有品牌在屈臣氏店內(nèi)是一個獨特的類別，消費者光顧屈臣氏不但選購其它品牌的產(chǎn)品，也購買屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品。自有品牌產(chǎn)品每次推出都以消費者的需求為導(dǎo)向和根本出發(fā)點，不斷帶給消費者新鮮的理念。通過自有品牌，屈臣氏時刻都在直接與消費者打交道，能及時、準(zhǔn)確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售商提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，與制造商相比，具有產(chǎn)品項目開發(fā)周期短、產(chǎn)銷不易脫節(jié)等特征，降低風(fēng)險的同時降低了產(chǎn)品開發(fā)成本。
在過去兩年中，屈臣氏自有品牌在中國業(yè)務(wù)的顯著增長，并在商品的銷售總額中占據(jù)了21%的市場份額。自有品牌品種數(shù)量也由最初的約200個產(chǎn)品類別，迅速增長到目前的600多個。
縱觀屈臣氏過去五年的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)屈臣氏不但善于專業(yè)營銷推廣，而且還深諳事件營銷和公關(guān)營銷之道。2002年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發(fā)動“粉紅革命”，向市民傳達預(yù)防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施“春蕾計劃”，通過開展愛心購物行動，集捐款項達235800元，令500名失學(xué)女童重返校園。這些活動充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會責(zé)任感，取得了巨大的社會反響。當(dāng)年商店的營業(yè)額獲得了80%的增長，更重要的是為企業(yè)樹立了良好的社會形象。
面對激烈的市場競爭，屈臣氏更是勇敢、自信地屹立并迂回于價格競爭戰(zhàn)的風(fēng)口浪尖。在進入內(nèi)地市場16年之際，建立在其對內(nèi)地消費者深入了解和自身雄厚實力的基礎(chǔ)上，屈臣氏將其在海外市場成功運作的“我敢發(fā)誓保證低價”策略引入了中國內(nèi)地市場，掀開中國零售行業(yè)發(fā)展的新篇章。據(jù)悉，該策略的推出已經(jīng)為屈臣氏華東、華南市場平均增加了20%的客流量及銷售額，所以屈臣氏高層認為屈臣氏能夠而且還有充分的信心將其現(xiàn)有店鋪規(guī)模在一年內(nèi)翻一番。
屈臣氏通過差異化和個性化來提升品牌價值，一直以來并不是完全走低價路線。屈臣氏方面的官方解釋是：“希望做到價格與市場需求一致，而不是具有競爭力的價格。”屈臣氏在對國內(nèi)600多位女性顧客的調(diào)查顯示，有超過85%的人認為屈臣氏產(chǎn)品豐富和精致是吸引她們來此購物的首要因素。“你能在這兒買到在其它購物場所買不到的東西。”是很多光顧屈臣氏的顧客的觀點和看法。
為增強競爭力屈臣氏近年來在大陸推行“保證低價”策略，以此來吸引相當(dāng)一部分對價格敏感的顧客，也為全體顧客提供性價比更高的商品。在策略實施方面，屈臣氏更根據(jù)不同市場消費者的情況不斷進行調(diào)整，使“保證低價”成為其為中國內(nèi)地消費者量身定做的長期讓利策略。屈臣氏不僅增加了核價的頻率，簡化了差額雙倍返還的細則，更推出以禮品贈送鼓勵消費者進行返還的措施，從而更好地貫徹低價策略。屈臣氏認為，收入超過2500元的時尚女性，也會有不同的產(chǎn)品需求。同時中國的不同城市的平均收人大相徑庭。因此在定價方面，屈臣氏會突出考慮不同的級別。不同品牌的產(chǎn)品和同一品牌的不同等級的產(chǎn)品的價格都會有所區(qū)分。
屈臣氏產(chǎn)品最大的特色便是處處傳達著三大經(jīng)營理念。藥品及保健品保留著創(chuàng)店以來的特色，倡導(dǎo)“健康”；美容美發(fā)及護理用品占比重最大，種類也最繁多，表達著“美態(tài)”的概念；而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著“樂觀”的生活態(tài)度。為了配合這三大經(jīng)營理念，公司的貨架上、收銀臺和購物袋上都會有一些可愛的標(biāo)志，“心”、“嘴唇”、“笑臉”，給人以溫馨、愉快、有趣的感覺。
【市場競爭的加劇】
屈臣氏在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了17年的發(fā)展，初步建立了代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。當(dāng)屈臣氏中國公司決定將選址開店和自由品牌開發(fā)作為當(dāng)前兩項主要任務(wù)，一方面增加了對于屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的系統(tǒng)化考量；另一方面則積極調(diào)整了對各級員工在績效考評中涉及自由品牌建設(shè)和生意發(fā)展內(nèi)容的考評標(biāo)準(zhǔn)。正當(dāng)屈臣氏為低價策略所形成的階段性沖刺效應(yīng)所感到自豪的時候，臺灣康是美和香港萬寧已經(jīng)開始暗自發(fā)力了。
對于屈臣氏而言，康是美和萬寧各是其在臺灣和香港最直接的競爭對手。在內(nèi)地市場，三家的爭奪才剛剛開始。以臺灣康是美為例，其所售商品中藥品占40%，化妝品占35%，居家用品占25%。截至去年底，康是美在臺灣已經(jīng)有110家店，年度營業(yè)額為新臺幣29.5億元，其中80%的顧客是女性消費者，目前已經(jīng)成為臺灣藥妝店的第一品牌。
臺灣康是美進入中國內(nèi)地后，一舉改變屈臣氏沒有直接競爭對手的現(xiàn)狀,同時也向國內(nèi)的醫(yī)藥連鎖店提出了莊嚴(yán)的挑戰(zhàn)。藥妝店在國外已經(jīng)成為一種成熟的業(yè)態(tài)，其化妝品的銷售甚至占到總銷售額的40%至60%，而國內(nèi)大多數(shù)藥店還很少涉及銷售化妝品，而一些打出藥妝店招牌的也還僅停留在概念炒作階段。
備注：
臺灣康是美和康是美中國公司背景介紹：
康是美是統(tǒng)一超商自創(chuàng)的一個品牌，于1995年9月1日由統(tǒng)一超商百分之百投資設(shè)立。2000年九月，康是美已開設(shè)50家店。2003年11月康是美開設(shè)100家。至今，康是美在臺灣已有125家店。2004年統(tǒng)一康是美決定進軍祖國大陸市場。4月臺灣統(tǒng)一集團旗下的統(tǒng)一超商與健康元藥業(yè)集團旗下的麗珠醫(yī)藥集團股份有限公司簽定協(xié)議，合資成立統(tǒng)一康是美商業(yè)連鎖(深圳)有限公司，統(tǒng)一超商品持有65%的股權(quán)，麗珠醫(yī)藥持有35%的股權(quán)。
臺灣康是美、香港萬寧作為后進入者，她們在進入內(nèi)地的策略是先試水華南，然后選擇合適的時機布局內(nèi)地。而香港萬寧為了后來居上搶奪市場份額，還計劃預(yù)留了5年的虧損期，可見香港萬寧中國公司高層的決心不小。雖然萬寧、康是美相繼選擇在屈臣氏的大本營華南試水個人護理店，但是對屈臣氏還是造成了不小的心理壓力，屈臣氏言不由衷的將圈地計劃的時間表再度提前。
雖然屈臣氏、萬寧、康是美三者之間存在著某種程度的錯位競爭。但是畢竟大家都是以經(jīng)營藥品和化妝品為主營業(yè)務(wù)的個人護理用品連鎖店，都是以吸引女性消費者為主，但由于店內(nèi)的形象布置和貨架商品構(gòu)成的差異，導(dǎo)致各有特色。
據(jù)介紹，在商品結(jié)構(gòu)上，康是美一般是藥品占40%，化妝品占35%，居家用品占25%；萬寧店鋪里以化妝品為主，占到60%—70%，保健品、藥品占20%，其他如食品等僅占10%多；而屈臣氏店鋪里，目前藥品的比例占不到5%，主要是以日用品、化妝品和保健品為主。這使三家店各具特色，并擁有了基于不同需求的消費者。
2006年，屈臣氏再次率先提速，而康是美、萬寧等加緊內(nèi)地布局，三家之間新一輪的布局和對抗將拉開序幕。
世界品牌實驗室(brand.icxo.com)認為，不論是屈臣氏還是萬寧和康是美，她們都是具有強大投資實力背景和豐富運營經(jīng)驗的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，如果再算上香港的沙沙、卓越，中國內(nèi)地的個人護理用品業(yè)以及傳統(tǒng)藥妝市場競爭將會更加激烈。
【小結(jié)】
個人護理用品店是相知型的情感美麗產(chǎn)業(yè)，最重要的是人與人的有效互動；深耕通路與消費者兩者的觸媒，就是專業(yè)化的職業(yè)水準(zhǔn)！臺灣康是美個人護理用品店在臺灣的經(jīng)營模式：從藥妝便利店逐步走向便利型的藥妝店，最終走向?qū)I(yè)化的個人護理用品店。
想想臺灣康是美個人護理用品能夠在很多的時間快速發(fā)展，并且形成了更有效、更細致差異化的特點：①全開放的購物環(huán)境：讓顧客毫無壓力的選購商品；②專業(yè)的服務(wù)人員：與消費者在最前線接觸的核心人士，首要是專業(yè)的藥師；③POS系統(tǒng)：康是美現(xiàn)采用第二代藥妝業(yè)專用POS系統(tǒng)，除提供總部與店鋪門市終端機各商品類別、單品、時段、客層等銷售情報分析與天氣預(yù)測外，更包含單店單品庫存管理，以及強大的CRM(顧客關(guān)系管理)系統(tǒng)，未來可借著強大的會員資料庫與銷售情報的交叉運用，提供廠商與消費者更細膩的情報與服務(wù)；④定期的促銷海報和會員直遞：康是美每4周一版的促銷畫冊，方便每一位顧客在最短的時間內(nèi)了解到最新的商品信息；⑤精美的雜志：康是美專業(yè)雜志提供消費者最新的時裝、美容、護膚、健康的資訊。
暗自琢磨臺灣康是美的成長歷程，再回想已經(jīng)進入中國17年的屈臣氏，不禁卻要扼腕嘆息了。原因在于，經(jīng)常去屈臣氏的消費者都應(yīng)該知道，屈臣氏到現(xiàn)在為止，店內(nèi)除了琳瑯滿目的“折后商品”和在收銀臺處醒目提示的“限制換購”訊息，是沒有任何針對新、老顧客“價值管理”而設(shè)置的積分管理措施的(或消費者會員卡)，也許中國屈臣氏公司高層覺得確實是沒有這個必要。
如果再看看屈臣氏于去年才開通的企業(yè)網(wǎng)站，尷尬漠視之余，自然就會理解和原諒屈臣氏，為什么對于“直復(fù)式營銷”和“客戶關(guān)系營銷”相關(guān)聯(lián)基本應(yīng)用技術(shù)的無視和冷漠。
管理學(xué)有這樣一句話，“三流企業(yè)做銷量，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)。”經(jīng)過了17年的發(fā)展，屈臣氏在國內(nèi)的成功也實屬不易，但是給屈臣氏到底該如何歸位呢？屈臣氏算得上是國內(nèi)個人護理用品業(yè)逆風(fēng)中的旗幟嗎？一流企業(yè)屈臣氏肯定還夠不上，二流企業(yè)似乎也還很勉強，因為屈臣氏在目前的中國市場的品牌滲透和覆蓋水平都還很弱，屈臣氏除了在廣東、上海、北京等地具有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，其他已經(jīng)進入的區(qū)域市場由于網(wǎng)點分散、品牌積累效應(yīng)和消費習(xí)慣等原因，根本還沒有形成優(yōu)勢，畢竟在中國還有很多消費人群不知道屈臣氏。
隨著國內(nèi)個人護理用品業(yè)整體市場的蓬勃發(fā)展和壯大，本土品牌的持續(xù)崛起、國際品牌和優(yōu)質(zhì)資本的不斷注入，高競爭壁壘的神話已經(jīng)被徹底打破了。屈臣氏若是還繼續(xù)憑借著幾招看似光鮮的“促銷戲法”、就能坐上國內(nèi)個人護理用品業(yè)霸主的寶座，那才果真是滑天下之大稽！所以世界品牌實驗室(brand.icxo.com)認為，屈臣氏在華的業(yè)務(wù)沒有可參照、可復(fù)制臺灣和香港業(yè)務(wù)推廣模式的參照基礎(chǔ)。屈臣氏若只知道一味偏執(zhí)狂似的想著瘋狂圈地、做老大，不妨想想金庸先生筆下諸多英雄苦練“七傷拳”最后反被“七傷拳”所傷害的情形，究其原因就是因為哪些曠世梟雄根本沒有參透“七傷拳”本身也是一把雙刃劍，想必屈臣氏的大老板李嘉誠先生肯定也不愿意看到“傷敵一千，自損八百”的結(jié)局吧！
世界品牌實驗室(brand.icxo.com)認為，隨著國內(nèi)個人護理用品業(yè)競爭游戲版本和規(guī)則的不斷升級，屈臣氏就是要想保持住目前現(xiàn)有的階段性區(qū)位領(lǐng)先優(yōu)勢，也絕非易事。
逆風(fēng)中的旗幟、領(lǐng)航者的榮譽和光環(huán)以及成功的夢想，現(xiàn)在看似近在咫尺、卻又不易企及……
（作者：馮建軍）
