3、大渠道
中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，普遍遵循這樣的路徑：產(chǎn)品品牌+渠道品牌 區(qū)域品牌 全國(guó)性品牌 練內(nèi)功 謀求上市 戰(zhàn)略新布局 基業(yè)長(zhǎng)青。
在這樣的路徑中，產(chǎn)品和渠道建立起品牌，這是民營(yíng)企業(yè)崛起過(guò)程中最關(guān)鍵的一步。
麥肯錫研究中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境后，也曾經(jīng)給所有營(yíng)銷元素的重要性做了一個(gè)排序，分別是：通路——產(chǎn)品——品牌。這個(gè)排序，還是非常符合中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際的，至少是符合前30年中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際。
在未來(lái)，特別是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品應(yīng)該是排在所有營(yíng)銷元素之前的，產(chǎn)品第一，產(chǎn)品為王，大單品是王中之王，是顛撲不破的真理。
不過(guò)，在未來(lái)不短的時(shí)期之內(nèi)，渠道，特別是有效的渠道模式，仍然很重要，仍然是營(yíng)銷模式中的一個(gè)關(guān)鍵組成要素。
消費(fèi)品特別是快速消費(fèi)品的銷售奇跡，更關(guān)鍵的成功要素是產(chǎn)品和渠道。現(xiàn)階段的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，特別是在快消品市場(chǎng)，渠道與品牌相比，渠道具有更加重要的意義。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:全國(guó)化市場(chǎng)覆蓋率與終端鋪貨率，以及其背后所蘊(yùn)含著的渠道模式和渠道運(yùn)營(yíng)能力，是成功的核心原因之一。
中國(guó)企業(yè)的渠道模式發(fā)展，經(jīng)歷了這樣的路徑：區(qū)域總代理制 多級(jí)批發(fā)制
二級(jí)經(jīng)銷制 “經(jīng)銷制+深度營(yíng)銷”渠道模式。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)、一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入到搶奪存量市場(chǎng)份額、搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的階段，由渠道深度下沉演變而來(lái)的“經(jīng)銷制+深度營(yíng)銷”模式，成為目前大多數(shù)已進(jìn)入成熟期的行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質(zhì)在于廠家在經(jīng)銷制的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商與終端的管理與控制，這也是消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展成熟與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、同質(zhì)化的一種表現(xiàn)。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:目前，中國(guó)企業(yè)的渠道模式，常常進(jìn)入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經(jīng)銷商，將區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作全部交給經(jīng)銷商，企業(yè)只是承擔(dān)提供產(chǎn)品和廣告支持以及壓貨催款的職能;要么，是廠家完全撇開經(jīng)銷商，直營(yíng)終端或者僅僅讓經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送和資金結(jié)算職能，其余的市場(chǎng)職能皆由企業(yè)完成。
這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經(jīng)銷商完全割裂開來(lái)，沒有將二者整合在共同的營(yíng)銷價(jià)值鏈當(dāng)中去。真正既高效又節(jié)省成本的模式，是那種廠家與經(jīng)銷商共同參與、共同建立合作關(guān)系的“伙伴型模式”。
這種“伙伴型渠道模式”，對(duì)于一個(gè)消費(fèi)品廠家來(lái)講，常常有很多模式的變異:
①、“分銷聯(lián)合體”渠道模式
在中國(guó)市場(chǎng)，娃哈哈是采用分銷聯(lián)合體模式的典型代表。娃哈哈通過(guò)收取經(jīng)銷商的保證金建立信用契約，再通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的成功產(chǎn)品推出能力、持續(xù)而穩(wěn)定的渠道收益提供能力和對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的管控與維護(hù)能力，娃哈哈僅憑其幾千個(gè)銷售人員，就建立起了在三天之內(nèi)將任何一款產(chǎn)品推向全國(guó)數(shù)十萬(wàn)個(gè)雞毛小店的強(qiáng)大的聯(lián)銷體鏈條。
所謂的“分銷聯(lián)合體”，顧名思義，即聯(lián)合銷售體系，或者聯(lián)合銷售體，即廠商聯(lián)合。就是企業(yè)仍然采用二級(jí)分銷制，但企業(yè)已將觸角延伸到二級(jí)分銷和終端層面。也就是說(shuō)，經(jīng)銷商的重心集中在地級(jí)城市，分銷商的重心則集中在縣級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，廠家、經(jīng)銷商、分銷商簽署三方協(xié)議，廠家可以直接給予分銷商區(qū)域、時(shí)間、價(jià)差和服務(wù)等分銷支持，并配合經(jīng)銷商對(duì)各分銷商進(jìn)行市場(chǎng)服務(wù)支持。
娃哈哈聯(lián)銷體的具體結(jié)構(gòu)是：娃哈哈總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。由娃哈哈制定的這張營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級(jí)公司與2000個(gè)一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。
在這種模式下，由于企業(yè)已將傳統(tǒng)的愛竄貨亂價(jià)的二批商改造為分銷商，并給予了相應(yīng)的權(quán)利和支持，分銷商必將全力進(jìn)行市場(chǎng)的開拓和維護(hù)，并承擔(dān)起區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的分銷和送貨上門服務(wù)，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價(jià)的沖動(dòng)。
另一個(gè)方面，企業(yè)又將經(jīng)銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務(wù)商，充分利用經(jīng)銷商原有的分銷、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)平臺(tái)，在廠家向經(jīng)銷商輸出管理和服務(wù)的前提下，讓經(jīng)銷商從以前的那種隨機(jī)型的無(wú)服務(wù)的送貨模式調(diào)整為巡訪送貨服務(wù)模式，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員按照固定行程計(jì)劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來(lái)進(jìn)行清點(diǎn)庫(kù)存、整理貨架、張貼海報(bào)、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，承擔(dān)起渠道專業(yè)化的維護(hù)工作和銷量提升職能。而企業(yè)呢，則派出業(yè)務(wù)員對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，輸出企業(yè)統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
在中國(guó)企業(yè)深度分銷的紅利已經(jīng)達(dá)到極限的當(dāng)下，在人力成本快速上升的當(dāng)下，這種分銷聯(lián)合體模式，比之“經(jīng)銷商承擔(dān)物流配送，廠家負(fù)責(zé)全部市場(chǎng)工作”的模式，成本更低、風(fēng)險(xiǎn)更小，更加適合于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)。
②、“流通1.5批”渠道模式
農(nóng)貿(mào)流通市場(chǎng)是20世紀(jì)90年代中國(guó)改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)，如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。
流通市場(chǎng)常常是中小企業(yè)崛起的溫床。因?yàn)榱魍ㄊ袌?chǎng)的門檻低，進(jìn)入沒有障礙;流通市場(chǎng)受廣告的影響較小，大企業(yè)的錢海戰(zhàn)術(shù)在流通市場(chǎng)行不通;流通市場(chǎng)的終端過(guò)于弱小，大企業(yè)精耕終端無(wú)從做起;流通市場(chǎng)過(guò)于分散，大企業(yè)的大兵團(tuán)作戰(zhàn)無(wú)法施展。
流通市場(chǎng)的好處是無(wú)規(guī)則、自由流通;不受行政區(qū)域限制;經(jīng)營(yíng)靈活、薄利多銷;品種繁多、配貨方便;輻射力強(qiáng)。
但是，流通市場(chǎng)以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。
流通市場(chǎng)的二批，本質(zhì)上是“名牌殺手”。所以，“把二批變成1.5批”，是解決二批殺價(jià)的主要模式。
“1.5批”不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷商。說(shuō)是二批，因?yàn)樗麖囊慌抢锬秘洝S家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
這樣一來(lái)，原來(lái)的二批雖然名義上是二批，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價(jià)格和政策由一批決定，二批還是二批。但他享受的待遇是分銷商介于批發(fā)商和代理商之間這種待遇，要高于優(yōu)于二批商的待遇，這樣來(lái)鎖定二批。廠家給一級(jí)經(jīng)銷商一定的折扣或補(bǔ)貼。
在實(shí)際操作中，廠家要把二批當(dāng)作一批來(lái)管理，要求業(yè)務(wù)員的工作重心由以前圍繞一批轉(zhuǎn)，改變?yōu)閹椭鍪袌?chǎng)。
除了綁定1.5批之外，做流通市場(chǎng)，還要強(qiáng)調(diào)終端動(dòng)銷與回貨，做好核心終端。
③、“廠商協(xié)同營(yíng)銷”渠道模式
所謂“廠商協(xié)同營(yíng)銷”模式，是指企業(yè)為達(dá)到對(duì)網(wǎng)絡(luò)的有效建設(shè)、開發(fā)、掌控，實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)與市場(chǎng)控制之目的，廠家通過(guò)投放(由廠家人員管理控制的)人、財(cái)、物等各類資源，全面系統(tǒng)的支持經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)與銷售管理。
“廠商協(xié)同營(yíng)銷”模式，廠商協(xié)同進(jìn)行營(yíng)銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營(yíng)銷活動(dòng)，以達(dá)到共享營(yíng)銷資源、鞏固營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益。它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場(chǎng)、拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場(chǎng)。
這種模式，其基本的運(yùn)作路徑是：由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，所以廠家視經(jīng)銷商為合作伙伴、為公司的外延“辦事處”，廠家派出廠方代表兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。
寶潔公司，是曾經(jīng)采用“廠商協(xié)同營(yíng)銷”模式的典型代表企業(yè)。
④、 “股份制區(qū)域銷售公司”渠道模式
1997年以來(lái)，格力獨(dú)創(chuàng)了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎(chǔ)上提出了“股份制區(qū)域銷售公司”模式。此渠道模式被認(rèn)為是“21世紀(jì)全新的營(yíng)銷模式”。格力營(yíng)銷模式的核心是以資本為紐帶，聯(lián)合各個(gè)省份的有實(shí)力的經(jīng)銷商，通過(guò)控股的形式成立銷售分公司，一起開拓和維護(hù)市場(chǎng)的渠道模式。
廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨、亂價(jià)等市場(chǎng)運(yùn)作困惑與難題。
格力各省銷售分公司的操作手法就是，由格力和各個(gè)省幾個(gè)較大的經(jīng)銷商合資組建，在每個(gè)省選定幾家實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)銷商，通過(guò)參股的形式組建銷售公司，共同開發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)。格力是以品牌等無(wú)形資產(chǎn)入股，占少許股份(后來(lái)，格力增資控股，加強(qiáng)了對(duì)銷售分公司的控制)。銷售公司有充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。
實(shí)際上，銷售公司相當(dāng)于格力空調(diào)在該省的總代理，實(shí)行的是獨(dú)家經(jīng)銷制。而在各省的二級(jí)市場(chǎng)，格力采用的是選擇性分銷。在地級(jí)區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家實(shí)力較強(qiáng)的家電經(jīng)銷商作為批發(fā)商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經(jīng)銷商)作為零售終端。
在具體的渠道分工方面，格力總部負(fù)責(zé)制定和實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的品牌傳播以及促銷活動(dòng)，各省的品牌傳播和促銷活動(dòng)由各省的省級(jí)銷售分公司制定并實(shí)施。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動(dòng)中產(chǎn)生的費(fèi)用，可以折算成價(jià)格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報(bào)銷。分銷工作全部由省級(jí)銷售分公司來(lái)實(shí)施并完成，它們擁有制定價(jià)格的權(quán)力，以及渠道管理的權(quán)力，物流、現(xiàn)金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負(fù)責(zé)。
⑤、“配送式”渠道模式
這種銷售模式采用營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來(lái)優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢?shí)行“一級(jí)調(diào)控、二級(jí)配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。
加多寶在全國(guó)實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承擔(dān)。同時(shí)終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動(dòng)化等工作都是由加多寶的地面部隊(duì)來(lái)完成。
由此可以看出，加多寶的渠道層面，無(wú)論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流和資金流的使命。加多寶一方面實(shí)施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實(shí)施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國(guó)每一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。
⑥、“直銷”渠道模式
所謂直銷，說(shuō)得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)在城市市場(chǎng)，直接實(shí)施對(duì)終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過(guò)強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力度，加強(qiáng)對(duì)終端的管理，來(lái)達(dá)到銷售最大化的最終目的。
可口可樂公司是以直銷聞名的。它在中國(guó)市場(chǎng)的主要地區(qū)都采用直銷的模式。
可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來(lái)，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條： KA渠道、直營(yíng)渠道、批發(fā)渠道和101渠道。
可口可樂重點(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)KA渠道的直銷;直營(yíng)渠道系統(tǒng)，則是由可口可樂直營(yíng)餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。
2000年開始，可口可樂啟動(dòng)101項(xiàng)目服務(wù)終端零售市場(chǎng)，由銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營(yíng)。101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。
研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。
實(shí)施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國(guó)際化策略，就是可口可樂在國(guó)際化的過(guò)程中所采取的的特約經(jīng)營(yíng)模式。
所謂特約經(jīng)營(yíng)模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來(lái)生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展。
截止到2012年，可口可樂在中國(guó)大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等等。
可口可樂的做法是，以全國(guó)各地的裝瓶商為區(qū)域中心點(diǎn)，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實(shí)施區(qū)域精耕。
2004年之后，由于渠道終端業(yè)態(tài)發(fā)生了顯著的變化，中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了很多超大型的終端業(yè)態(tài)、內(nèi)資大型超市、連鎖便利店以及各區(qū)域的中小超市。區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)和終端業(yè)態(tài)的發(fā)展，可口可樂適時(shí)的對(duì)渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。
所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡(jiǎn)單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)一兩種渠道。工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。
⑦、“聯(lián)盟商”渠道模式
所謂“聯(lián)盟商”渠道模式，就是廠家和經(jīng)銷商在經(jīng)銷商所在地聯(lián)合辦廠，改變經(jīng)銷商單純?yōu)閺S家銷售產(chǎn)品的單一角色，轉(zhuǎn)而讓經(jīng)銷商購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)，雙方共同出資，共同管理，廠商抱團(tuán)，銷售廠商共同的產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益均沾。
這種渠道模式，適合那些產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜幸欢ǔ墒於龋貏e是在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)是大單品的品牌;而且，所在市場(chǎng)及其周邊區(qū)域的市場(chǎng)容量，要足夠支撐一個(gè)工廠。
瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目，就是瀘州老窖與橋西糖煙酒合作進(jìn)行的。
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
