談新零售，我們無法不談過去和現實。從零售現有力量來說，創新比改革容易，改革比轉型容易。很多新生代攜帶資本之力，起步就是超越，這種時代性是許多老零售無法追趕的，但過去的總還有一大攤子需要收拾。

關于新，改革論和進化論俱在，而今天用實操的觀念，如果要做現實的改變，頂層設計及人才系統是迫切需要解決的問題，在這兩個方面，現實很骨感！

一、頂層設計的現實

今天，很多企業的頂層設計是缺失的！這可能有些冒犯。這個缺失，不在于高層沒有思考和規劃，而在于他的系統性和效能缺失。為什么上面一條到晚試驗、提新要求，但敗多成少，核心可能在于組織鏈條式創新力的癱瘓，在缺乏高杠桿增量能力的情況下，組織不能自我跨越效能黑洞！所以，從局面上講，未來商業變新，還要淘汰掉一大批企業，新零售，很可能只是少數人的蜜糖。對有些老企業老說，時代這東西，給你新鮮，你也用不好。許多企業都存在戰略與經營實務脫節，管理系統僵化、人才與增量骨感的現實，而要再建，除了頂層設計，別無他圖！

說頂層設計，有幾條首先可以去操作的：

一是停止，特別是很多企業的標準化連鎖投資。如果連鎖企業的所謂次新店效率和效益沒有好轉，發展無異于春藥壯陽。

二是斷臂，沒有希望的業務，立即關停，沒有溢價貢獻的門店，立即關停。

三是變道，過去做不好的東西，今天可能你還是做不好。許多企業過去有很多理想和情懷，今天，撿不起來的就丟掉。

在沒有向好的大邏輯的前提下，保住優秀的存量更加重要。這些，中基層做不了決定，員工總是只追求自己的權益。

除此之外，下面一些內容可能需要重構：

二、組織效能體系需要重構

對許多企業來說，當前的很多變化，減員增效是飲鴆止渴，人員調整是隔靴撓癢，機構重組很多時候也是口袋互換。組織效能的重構，需要從高層、資源、機能很多角度重設，管理體制需要頂層設計。

可能對很多企業來說，發展的最大障礙不在于員工，而在于企業高層。這很殘酷，很多時候是現實。企業家的境界決定了企業的境界，環境好時大家差不多，而形勢差時，等級立現。

頂層設計，先革高層自己的命，最重要的是控制權和放權的安排。深刻研究方向，立足未來，是高層第一責任。方向這事，只有高層會做，可悲的是，大部分企業延續過去的方向行走。

第二是有些企業方向對，但資源不匹配，也很需要頂層設計。大家都要沖利潤，保飯碗，企業沒有差異化和新未來投入，不可能走到新零售的軌道上。

第三才是機能。有方向和資源，是前提，業務的創新探索，主要是去擴大成功的機會，其中組織機能是核心。轉型變革之時，很多問題絞在一起，小處動刀有時真的很難解決問題。大變革時期，更需要革命，還需要革命系統性的主題邏輯，這個主體邏輯，不是說方方面面全部想到，而是指融合趨勢、方向、資源及策略組合的系統性，如果全部是100分，主體至少要有60~70分的局面。

對高層來說：

一要尋求智庫，這個智庫的主要作用應該是補充新時代認知的系統性，可能不是出謀劃策，并且他還需要持續性更新；許多企業家在外游學，我相信這是方式之一。這是機能的前提，高層自以為是不行，道聽途說不行，淺嘗輒止不行，囫圇吞棗也不行。

二是親身大力投入，再有這樣的系統認知的情況下，大力投入時間精力去研究；自己無力就大力投入資源，著重用人，多些試錯成本。今天，試錯有更多精益實施的方式，不一定非要用赴死的方式。沒有老板參與的改革同樣是耍流氓！

三要建立新的嫡系部隊。革新高層，使中高層年輕化，讓一大批具有新思想、新觀念、用于變革的干部進入決策中樞，這是新零售的必然之路。歷史和現實歷來都昭示著這樣的現實，天下，永遠是年輕人的，未來也一定由年輕人創造！

但這一點，恰恰是目前最難的，就整個行業來說，零售變革的新力量在思想厚度、知識系統和技能體系各個方面仍處在碎片化的時代，與零售過去勢能集聚相比，仍是蚍蜉難撼樹，職業代級的交替，零售業還需要也許3~5年，也許8~10年的過程。當然，不同的企業快慢不同，但拿成功的標尺衡量，終點的距離應該是相同的！

三、管理重心需要重構

（一）標準化需要重新審視和設計

講到機能的問題，今天想談一下過去成功的標準化。我認為今天企業的很多標準，都到了需要重新設計的階段。我不反對標準化，但我反對今天低效的標準化。就超市來說，舉幾個例子：

一如客視體系需要重新設計。包括告示語體系、警語體系和溝通互動體系，禁止品嘗、禁止觸摸、熱賣、大賣、特價等，顧客能見到的很多標語系統，需要更換；象賣場廣播，可否播放一些養生知識、發詐騙提示、短笑話等等。

二如員工告示系統。過去的禁止事項太多了，需要調整；內部管理應該更加需要說人話，從員工立場考慮問題，有些要禁止，但有些要放開，從人性的角度，把員工當人。今天，即使員工已經老化，有時也很難對付，否則，惡性循環沒個頭。

三如庫存管理系統。現在賣場員工越來越少，非要員工拿著一堆單子去處理所謂的幾大異常，并且許多內部銜接系統的問題，非要考驗員工的主動性和能力，過去人多可以，今天很多沒必要，要簡化，要更多細化，通過小數據、大分析的方式進行透析， 將節點責任做清晰。從未來管理效能的角度，企業必須讓業務數據化、讓數據智能化、讓智能簡單化、讓簡單員工化。

四如品項控制。當前，各城市物理商圈的商業內容造成的競爭差異還是比較突出的，顧客今天的便利要求更高，依照門店的定位，單店要做的品項配置就有很大的差異。舉個例子，如購物中心中的超市，購物中心中那么多的專業店和集合店，超市線內如服飾、鞋類、雜貨單店的配置就需要弱化、差異化甚至放棄，對很多標準企業來說，還照原來的配置標準，要不是死，要不坪效奇低！今天，越來越多的超市事實上受小商圈的業態配置影響；下個時代，門店的自主性和配置差異是需要放大的，個性門店更需要附能終端，標準化必須轉化為新的標準化控制，那就是標準可以標準的，放權必須放權的。

（二）團隊適度失控

可能今天我們還沒想明白，到底是員工讓經營不行還是經營讓員工不行。零售行業我們很多時候害怕腐敗和道德問題，今天的很多管理措施，是從過去很多風控事件中總結出來的。因為要控制，所以表格、簽字很多，導致決策效率低下，也因為要維持現有模式，所以反應速度很慢，如何在道德、技術、效率和效益之間平衡，是今天要重新思考的。風險是要管控，一是需要用新技術，二是可以適度失控，這背后的大考慮，更多是激發崗位效能。

這種思考是當前許多創業公司的激勵方式延伸出來的，但更多是基于破解現實障礙必須實施的。如前所述，當下的商業事實上更加強調個性化，個性化的需求必須延伸出個性化的供應，而背后恰恰是高度支援的后臺和高度機動的前端。當下對許多實體零售業務分流最大的不是友商，而是新型專業店或專業集合店，有逼格、有顏值、簡約、風格化……而滿足這些條件，需要鏈條式的高效小組，恰如銀泰展開的各種集合店業務，小組織，快速決策，隨時調整從而適度失控！從本質上講，商業需要依照消費需求調整內部組織效率機制，新零售必然在新效率的基礎之上，新效率必然延伸出新業務、新形式和新模式。

說容易，做難。

一是合適人的問題，小組織一定會有機制變革，但也需要高度自治的人才員工，有創業意識，玩命、敢闖；現在許多零售企業想變，但沒人。而沒人，多是老文化、僵化機制造成的，并且由此陷入先有雞還是先有蛋的兩難境地，但企業總歸先要筑巢才能引鳳。

二是合適的平臺。許多企業即想放手，又不放心，是內部延伸、內部依附、外部協作還是外部獨立，與現有業務的分割程度很多時候也決定著業務展開機動程度，可能合適的是依照團隊能力程度，能力弱的，先扶一把，送上馬，再脫離；能力強的，直接剝離創業。

豪爽的割舍過去的牽絆，大膽的承擔未來的風險，否則，新零售如何實現呢？

四、業務重心需要重構

關于商品、供應鏈的討論，今天已經沒有再談的必要，商品是基石，而供應鏈是底基。業務重心重構，我特別想講差異化的問題。

不可否認，所有新模式、新業務，事實上都因為與過去有明顯差異才引人注目。所有顧客無感的學習，多是在追求滯后的效應。今天，零售業首先應該放棄向友商簡單的學習和抄襲，如果同城對手有的，后進者千萬別做一樣的，當然，可以學習其效率、執行和用戶思維等本質。

業務重心重構，重點關注兩方面：

一是差異化的支持體系的實現。

未來，更勝一籌的競爭一定是企業有持續化的差異表現。每一種業態，當經營進入重點關注價格的時候，那一定是新差異化最好的時候。多數線上零售正是從效用、顏值、供應鏈、性價比等多方面塑造差異化，今天，線下同樣要把差異化作為業務重心，一定要去尋找時效、風格、性價比和內容等方面的優勢，追求“我就要不同”，才能創造“我就是新鮮”的時代性！

這需要上面的支持體系，需要投入！

二是差異化持續力的培育

對任何一個行業來說，差異化都會走走停停，顛覆和迭代需要技術、人才和商業環境基礎，從程度上講，依照規模和邊界有相對差異化和絕對差異化，當下的時代，當下的零售業，更需要顛覆式的絕對差異化！不管是當創新者還是學習者，點的創造不難，難的是持續性內容。今天，市場有很多曇花一現的差異化勢力，探索的勇氣可嘉，但對企業來說，卻一定需要持續的思考，如何持續性的踏準下一個主流。商業，當商品無異時，體驗、場景，可能是下一個差異的大市場。

如何培育，還在于人！

談頂層設計，談重構，事實上是一個龐大復雜的系統，筆者還缺少這樣的能力，只是班門弄斧，淺嘗輒止。新零售十三邀和蘇州零售大會有很多大佬發言，我們會有不同的參評，每個企業都有自己的深淺問題，只是相對新零售和深轉型，最重要的還是趨勢，如果用未來定義未來的“好”來評判，筆者還是深刻的覺得：當下還是一個需要頂層設計和業務重構的時期！

今天，有些新零售企業確實風光不再，死亡企業很多，但新企業不好并不意味著老零售的回歸，不然，連鎖百強的業績統計不應該那么差。許多傳統零售偶爾一次大促銷火爆也并不意味著線下已經愉悅和適應了新世代的消費主體，行業內有這么一家兩家亮點企業同樣不能掩飾零售大面積傳統企業的土舊。存量升級，還需要一個相當長的淘汰和提檔的過程，也該是新零售需要重點幫扶的部分。毫無包袱的生鮮傳奇、盒馬鮮生確實好，但一大批的老品牌，更值得去探索改變！