當(dāng)沃爾瑪與京東舉辦“三通2.0”戰(zhàn)略發(fā)布會,強(qiáng)調(diào)它與京東深度合作，重點發(fā)力全渠道，推動它的線上線下一體化進(jìn)程的時候，無疑，我們再次探觸到了零售業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有力抓手；

當(dāng)永輝云創(chuàng)開始試點永輝生活衛(wèi)星倉，推出前置倉業(yè)務(wù)，新創(chuàng)用戶通過永輝生活A(yù)PP或者小程序下單，由永輝生活衛(wèi)星倉履單配送到家，從而滿足線上用戶的模式，無疑，我們看到線上線下融合的不斷翻新。

以線上線下融合、智慧零售為基本特征的新零售，正在走向普遍性。短短兩三年，這樣的飛躍基于一種轉(zhuǎn)變，線上線下由對抗走向自然融合。

早在2016年10月，馬云說過一段話：純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

隨著馬云這番話的流傳，阿里、京東，還有域外的亞馬遜都在發(fā)生悄悄的變化，這種變化最明顯的是：曾經(jīng)風(fēng)頭無兩的它們，從時尚潮流的電商很快淪為了“傳統(tǒng)企業(yè)”，也就是馬云說的早期的“純電商”。

而傳統(tǒng)實體商業(yè)，更是變化深刻，它的改變，是從理念到模式的改變，是浴火重生涅槃一樣的改變，它們從極度排斥線上商業(yè)模式，到主動尋求與之融合。

過去的社交平臺也開始介入新零售領(lǐng)域，昔日專供聊天、游戲、“偷菜”的騰訊從多個層面滲透實體零售，“智慧零售”出籠，使新零售的實驗拓寬了界面，加深了意義。

傳統(tǒng)的純電商和實體店的未來為什么是新零售？

因為新零售能夠解決線上線下的爭吵，抹除了電商與實體店之間的“對抗選項”，從而開辟了雙方有機(jī)融合的全新空間。

所謂新零售，有三大特征：

一是共享零售。從自營平臺到共享平臺，實行共享經(jīng)濟(jì)體組織，推行共享商業(yè)模式；

二是賦能零售。從交易型組織到賦能型組織，實行基礎(chǔ)設(shè)施、商品資源和經(jīng)營管理多方面賦能。未零售企業(yè)最重要的功能是賦能，以管理控制為核心職能的傳統(tǒng)企業(yè)將是嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。賦能型組織主要是賦予員工的能力和能量，特別是權(quán)力、責(zé)任和利益，盡力提供高效創(chuàng)造力的環(huán)境和資源，同時對商品和顧客進(jìn)行賦能，激活商品的粘性，改變顧客的心智；

三是精準(zhǔn)零售。從模糊銷售到精準(zhǔn)銷售，實行單品經(jīng)營到單客經(jīng)營。在一間新興零售商場，小眾零售同樣生機(jī)盎然。

無論是線上還是線下，首先，我們應(yīng)該認(rèn)識到，整個經(jīng)濟(jì)隨著時代變化更是發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變。我們目前面對的新型經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相比，其重大變革主要體現(xiàn)在三個方面：

一是商業(yè)民主化，以用戶為中心，用戶主導(dǎo)重建商業(yè)模式。一切基于用戶或顧客而轉(zhuǎn)變。商業(yè)圍繞改變用戶心智，改變顧客心智，實際上說的是商家因顧客而變，變被動為主動，積極引導(dǎo)顧客的消費心理和關(guān)注目光；

二是運營數(shù)據(jù)化，以數(shù)據(jù)為生產(chǎn)資料，數(shù)據(jù)驅(qū)動重塑運營方式。也就說我們處已經(jīng)于大數(shù)據(jù)時代，應(yīng)該大力推行基于數(shù)據(jù)的管理模式。數(shù)據(jù)驅(qū)動，所有業(yè)務(wù)都是建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，由數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。實體經(jīng)濟(jì)體和數(shù)字的一體化，從新的高度開拓人類的視野和發(fā)展空間，將創(chuàng)造前所未有的全新財富；

三是組織社群化，以社群為基礎(chǔ)，生態(tài)協(xié)同重構(gòu)組織形態(tài)。新時代商業(yè)首先要具備社交思維，充分利用社群強(qiáng)化商業(yè)體驗和服務(wù)。

電商自誕生以來，一直和實體店不對付，但它曾經(jīng)對實體店構(gòu)成最致命打擊，通俗一點講主要是以下三點：

1、超低價和超品類。電商以超低價格、無所不有的品類吸引了超大流量，從最早的年輕顧客，到后來中老年“剁手黨”也蜂擁而至，這讓傳統(tǒng)實體店始料不及，分外錯愕；

2、十分便利愜意的服務(wù)。所謂“便利愜意”，是指電商選擇了與物流快遞行業(yè)的結(jié)合，讓消費者不必開車、擠公交到店里，然后再排隊等待付款，減少這些麻煩和辛苦，足不出戶購物，至少不至于耽擱工作時間；

3、直達(dá)上游源頭的商品供應(yīng)渠道。由于廠家在電商平臺直銷，或開設(shè)旗艦店，源頭和終端直接交易，斬去了商品流通渠道的中間環(huán)節(jié)，這直接打破了實體店的供應(yīng)鏈，猶如釜底抽薪，使實體店以往收取供應(yīng)商各類費用、中間環(huán)節(jié)資源利用、甚至采購商品的自主加價率等習(xí)慣做法都在遭遇威脅，使他們失去極大利益。

這一切和顧客分流比起來，對長期依賴傳統(tǒng)的盈利模式的實體店來說更加致命。

然而奇怪的是，電商風(fēng)風(fēng)火火高調(diào)了幾年，卻無法干掉那些傳統(tǒng)的、看似危機(jī)重重的實體店。

這是因為，每一種商業(yè)模式都有其缺陷，都有其生命周期。傳統(tǒng)實體店的生命周期不是表現(xiàn)在實體店自身，而是體現(xiàn)在實體店的變革創(chuàng)新上。而電商，也因為很多困擾因素急需升級完善，轉(zhuǎn)變單一的傳統(tǒng)電商模式。單一電商的生長和生存，逐漸暴露出一些瓶頸：

首先，對于一家在平臺開店的線上店商來說，平臺的過渡期一過，這些店鋪的運營成本就與日俱增：平臺扣點、快遞費用、人工費用、線上推廣促銷、售后、管理成本等等，這些費用的不斷升級，已經(jīng)把過去相對于實體店的成本優(yōu)勢消耗的差不多了；

其次，實體店場景體驗、社交體驗、休閑體驗、商品體驗、現(xiàn)實IP體驗等優(yōu)勢，始終是電商無法具備的。

電商也許有不見面的互動，但那只是和廠家固定渠道、單一的交易交流，而豐富、質(zhì)感、多元、面對面的交流還是實體店比較好些。

也就是在這個時候，全球經(jīng)濟(jì)增長乏力，國內(nèi)房地產(chǎn)物業(yè)泡沫越來越大，物業(yè)成本不斷攀升，實體店出現(xiàn)了大量關(guān)店現(xiàn)象，在實體店和電商都遭遇生存困擾的時候，無疑，危機(jī)演變成了機(jī)會，時機(jī)成熟，他們終于都想到了結(jié)合的可能。但這不僅僅是抱團(tuán)取暖。

于是，新零售應(yīng)運而生。

自然，新零售化解了電商和實體店的“對抗選項”。——原來，選項不只有對抗，還有共生共贏。

阿里的盒馬鮮生、達(dá)達(dá)-京東到家、永輝超級物種、每日優(yōu)鮮、網(wǎng)易嚴(yán)選ODM、798藝術(shù)社區(qū)、步步高-騰訊的智慧零售、胡桃里音樂餐廳、胖東來智慧超市、卜蜂蓮花的lotus pius店.....這些零售新物種應(yīng)運而生，它們都具有線上線下融合、大數(shù)據(jù)管理、供應(yīng)鏈重置、云服務(wù)、體驗升級等共同特點。

基于未來趨勢，電商與實體店似乎意識到，行業(yè)必須變革，企業(yè)必須要創(chuàng)新，不論線上與線下，固守傳統(tǒng)零售模式必然是死路一條。聯(lián)手促進(jìn)消費的變化、零售市場環(huán)境的變化、供應(yīng)鏈體系的變化、新技術(shù)的變化、全渠道的變化。只有零售邏輯發(fā)生了適應(yīng)時代的變化，才是共生共贏的機(jī)會和辦法。如果期望只是從一端的變化，那不叫創(chuàng)新，成功的希望渺茫，所以必須要從全行業(yè)、全領(lǐng)域、全產(chǎn)業(yè)鏈、整體的線上線下去做系統(tǒng)、全面的商業(yè)價值重構(gòu)。

因此，新零售的崛起，不僅改變了零售商業(yè)模式，重置思維，更是改變了人們的生活方式。

吳聲說，新零售、新物種改變?nèi)藗兊男闹恰?

新零售構(gòu)建新的消費場景，人物、故事、空間所組成的場景成為更多消費群體的趨往；新零售深度連接客戶，并不是線上線下簡單結(jié)合就是新零售，其內(nèi)在的機(jī)理是深入理解消費者的生活，并和他們進(jìn)行深度連接。不同的消費者需求是不一樣的，最重要的是你要從消費者的認(rèn)知上去理解它，去形成你與他之間的深度連接。

在日本，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，每年都有數(shù)百家書店面臨倒閉。而蔦屋書店不僅活了下來，還一躍成為日本最大的連鎖書屋。

蔦屋書店的異軍突起，并不是全靠很多人都看到的它的優(yōu)雅閑適的環(huán)境這一層表象。

有人說了一句很有代表性的話，來形容蔦屋書店的成功：

優(yōu)衣庫改變了日本人的生活習(xí)慣，蔦屋書店改變了日本人的生活方式。

蔦屋書店有很多可圈可點之處，其中有幾點，給人印象深刻，很值得互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)借鑒：

從顧客需求價值出發(fā)，轉(zhuǎn)換書店角色

在代官山蔦屋書店中，店里把所有帶有導(dǎo)向性的標(biāo)識都刪除了，摒棄了傳統(tǒng)書店按照書的形態(tài)進(jìn)行分類的方式，蔦屋書店則是按照書的內(nèi)容、生活場景進(jìn)行分類，重構(gòu)了書店空間。蔦屋書店特別設(shè)置了通曉某特定領(lǐng)域的導(dǎo)購員，從商品采購到賣場布置的整個過程都需要導(dǎo)購員決定，并實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。

可以尋找網(wǎng)絡(luò)時代電商所不能做的，變電商痛點、瓶頸為實體店鋪的優(yōu)勢，這就是蔦屋書店戰(zhàn)勝電商的理由。智能手機(jī)永遠(yuǎn)無法達(dá)到的是心情、感覺的效果，也無法享受即時性的達(dá)人服務(wù)，而很多顧客更喜歡人來人往的真實空間。

由藝術(shù)型書店、咖啡館、展廳等生活場所和活動場所構(gòu)成蔦屋書店

2017年4月，蔦屋書店新店在銀座最大型的商業(yè)設(shè)施“GINZA SIX”的6樓開幕。和其他分店不同，銀座蔦屋書店的運營重心放在了“藝術(shù)”領(lǐng)域，核心理念便是“Art of Living”，由藝術(shù)型書店、咖啡館、展廳和活動場所構(gòu)成。

銀座蔦屋書店銷售的書具有四個特性：只有這里可以買到；很高的單價；可以變成禮物帶走；可以代表日本文化。這也就是為什么你可以在這里看到昂貴的大書和日本刀的原因。

在這里做生意的方式也和其它分店大不相同，同樣是創(chuàng)造五百萬日元的營業(yè)額，過去的方式是把一千日元的書賣給五千人，新店則是把五百萬日元單價的書賣給一個人。

大數(shù)據(jù)支撐用戶體驗創(chuàng)新

蔦屋書店的那張“積分卡”。不知你信不信，它同時也能用來買奔馳。

在東京55.3%人的都有擁有這張T-Card，T-Card可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進(jìn)行消費，追蹤了1/3以上日本人的消費行為。

T-Card的任務(wù)就是把多樣化的商品和多樣化的人群相匹配，為他們提供不同的生活方式提案。

也就是說，這張T-Card可以推導(dǎo)出類似“喜歡某類音樂的人經(jīng)常會在這樣的地方吃早餐”的傾向，讓顧客的形象變得立體起來。通過數(shù)據(jù)庫更了解消費者，并將消費者和商品進(jìn)行推薦匹配。

除此之外，蔦屋書店作為實體店鋪，在極力發(fā)揮實體店鋪擁有互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢的同時，也在盡力張揚實體店鋪帶給人們互聯(lián)網(wǎng)所不具備的實際體驗和感受，蔦屋書店用“居心地”來形容這些。他們相信，未來的實體店鋪，將越來越重視“舒適的居心地”的設(shè)計。所謂的“舒適的居心地”，就是實體店所營造的場景、IP、人工服務(wù)、充滿魅力的商品組合、聲光環(huán)境美學(xué)營造的魅力環(huán)境，適應(yīng)人們駐足、遐想、感味、交流等社交互動場所的奇異體驗。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 張一夫）