作者|路涵

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執掌海爾37年的張瑞敏，終于在72歲這一年正式宣布“退休”。

多年前，在面對“何時退休？”的問題時，他曾引用五星上將麥克阿瑟在告別演說中的那句“老兵不死，只是淡出舞臺。”來表明自己對權力交接的淡然和從容。

殘酷的是，在當下年輕人的世界里，張瑞敏連同海爾的名字已經略顯陌生。不過這并不妨礙我們去回顧、思考和總結，這位傳奇企業家讓大家記住了什么？又留下了什么？

1、

誰是張瑞敏？

年輕人對張瑞敏的不熟悉情有可原，畢竟能和他的名字放在一起的，都是柳傳志、王石這樣的“84派”企業家。相比其他兩位，張瑞敏既沒有與互聯網圈交好的濃厚興趣，也沒有與紅顏知己探討人生的愛好。

再加上比中國互聯網還要年長40多歲的年紀，張瑞敏在網絡上的曝光量，或許還不如那一對穿著黃藍褲衩的小男孩兒。即便是稍微年長一些的人，對張瑞敏的印象，恐怕也是關于1984年之后的。所以，要回答“誰是張瑞敏”這個問題，還得從頭說起。

1949年1月，張瑞敏出生在青島的一個雙職工家庭，父親是服裝廠的工人，母親則是紡紗廠的女工。和彼時剛剛成立的新中國一樣，張瑞敏也經歷了動蕩且朝氣蓬勃的少年時代。

在日后為數不多的采訪中，張瑞敏總會回想起自己高中時期，和同學們一起跑到青島一中圖書館撿書看的事情。當時的學生能夠接觸到的書籍有限，除了課本，幾乎看不到其他的課外書，而張瑞敏和同學們從圖書館撿到了大量的經典名作，從矛盾、巴金到契訶夫、莎士比亞。在那個百廢待興的年代，知識成為了少年張瑞敏快速成長的精神食糧，也讓他養成了閱讀的愛好和習慣，開闊了眼界。

高中畢業時，由于是家中獨子且父母皆是工人，19歲的張瑞敏得以在1968年順利進入青島建筑五金廠當上了工人。那個時候，人們對于進國營工廠當工人的向往，絲毫不亞于現在的年輕人對大廠工作的渴望。但早已被知識打開了眼界的張瑞敏，顯然有自己的打算。

在建筑五金廠，張瑞敏憑借勤奮與好學，一路從普通工人干到班組長、車間黨支部書記，并最終上任副廠長，而這時的他也才三十出頭。在工廠上班期間，張瑞敏還堅持白天“搬磚”，晚上“充電”。他報考了一所成人夜大，每天晚上騎著車去上學，風里來雨里去，度過了整整四年。

上世紀80年代初，三十歲左右的年紀在國營工廠當副廠長，絕對稱得上是青年才俊。如果當時就有“福布斯中國30位30歲精英榜”，張瑞敏絕對不花錢就能入選，但他的抱負遠不止這些。

1982年，張瑞敏與海爾的命運開始產生關聯。33歲的張瑞敏在這一年調任青島市家用電器工業公司副經理，成為了主管技術改造的二把手。而在青島市家用電器工業公司下面，還有一個名叫“青島電冰箱總廠”的下屬企業。

 2、

始于1984：張瑞敏和海爾的“前半生”

“青島電冰箱總廠”最初主要生產電機和吹風機，1983年，才開始正式生產電冰箱。張瑞敏曾作為上級領導，參與并負責簽訂了“青島電冰箱總廠”與聯邦德國利勃海爾冰箱的引進技術設備協議，但他真正入主海爾，還是在1984年。

在中國現代企業發展史上，1984年是開天辟地的一年。

這一年，40歲的柳傳志拿著中科院的20萬投資款，在北京開啟了聯想“傳達室創業”的故事。33歲的王石拿著倒騰玉米賺到的啟動資金，成立了“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，什么都涉及”的深圳現代科教儀器展銷中心。35歲的張瑞敏則在這年的12月26號，在無人愿意接任廠長的情況下，接手了當時連工人工資都發不出來的“青島電冰箱總廠”。

01.安內

張瑞敏剛當上廠長的時候，廠里一沒技術、二沒資金，甚至還有147萬元的外債，前任廠長們都把這里看做是職業生涯的深坑，急于跳出去。雖然客觀條件異常艱苦，但內部的管理問題才是最嚴重的。

當時的國營工廠工人大都抱著吃大鍋飯的心態對待工作，對廠里的規章制度更是視若無睹。為了打破之前“有規章但沒有執行”的管理困局，張瑞敏重新制定了十三條規定，從具體的基礎細節對工人們作出要求。因為過于細致，甚至連“不準在車間里大小便”這樣的規定也包含了進去。

憑借詳細具體的新規定加上鐵腕處罰，張瑞敏很快就讓工人們端正了工作態度。但光是解決工人的管理問題還不夠。為了解決給工人發工資的問題，張瑞敏四處籌錢。從上級部門到隔壁生產隊全借遍了，甚至為了借錢，不惜和對方拼酒，用一杯一杯的白酒“喝”回來一沓一沓的錢。

拋開內部問題，張瑞敏的確有“翻盤”的機會。當時的家電行業正處于早期的賣方市場，只要青島電冰箱總廠順利引進利勃海爾的技術和設備，保障冰箱業務的順利運行，就能很快回血扭轉經營困局。

事實證明，張瑞敏的管理手段十分奏效。青島電冰箱總廠在投產當年就實現了107.3萬元的盈利，總產值達到1344.7萬元。而這一切距離他到任，僅僅過去了一年時間。

02.“一錘成名”

被張瑞敏一手救活的青島電冰箱總廠，又過上了好日子。而當時的賣方市場，由于商品稀缺，出來的產品不論質量好壞生產都在市場上供不應求，這讓很多國產企業都不注重產品質量。這也成為了張瑞敏“一錘成名”的契機。

后來每每有人提到海爾張瑞敏時，都會描述這樣一個畫面：他把76臺冰箱集中到一起，讓人把質量問題和相關工人的名字寫在紙上再貼到冰箱上，然后讓工人們拿起鐵錘砸掉問題冰箱。工人們開口請求不要砸，并且表示愿意自己出錢買回家，但張瑞敏不為所動。最后，工人們一個個流著眼淚，把自己親手造出來的冰箱一一砸碎。

很多年后，不少品牌營銷行業人士都把張瑞敏砸冰箱這件事，當做是事件營銷的經典案例。甚至后來“鐵錘砸冰箱”的形式，也被羅永浩借鑒用來聲討西門子冰箱的質量問題。至于張瑞敏那把用來砸冰箱的大錘，已經被中國國家博物館永久收藏，成為了中國現代工業發展史上的一件“證物”。

但是對青島電冰箱總廠和張瑞敏來說，這把鐵錘砸出來的是未來海爾的質量和口碑，并且讓海爾在由賣方市場轉為買方市場的行業趨勢中站穩了腳跟。

在1988年和1990年，“琴島-利勃海爾”分別獲得了中國電冰箱史上的第一枚國優金牌，以及中國冰箱行業第一枚國家質量管理獎金馬獎，1991年又入選了首屆“中國十大馳名商標”。1991年12月，青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠、青島空調器廠 “三廠合體”組成了琴島海爾集團公司，2年后更名為海爾集團。

03.吃掉“休克魚”，布局全球化

自1991年后，經歷高速發展的海爾開始實施資產擴張，除青島電冰柜總廠和青島空調器廠外，海爾又陸續兼并了武漢希島、紅星電器公司等16家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，成為中國第一家特大型家電企業。

值得一提的是，在并購過程中，張瑞敏仍然把管理和企業文化放在核心地位，用海爾一貫的管理哲學來激活這些被并購的企業。

后來，“海爾文化激活休克魚”作為教學案例進入了哈佛大學商學院的MBA課堂，張瑞敏應邀出席并現場為研究生們進行解答。代表中國企業家首次站上世界一流大學課堂，這件事的意義不亞于海爾躋身世界500強。

走出國門的，也不只是張瑞敏本人。1997年，在世界家電博覽會上，海爾向12位德國經銷商發放了“海爾產品專營證書”，意味著海爾正式拿下德國市場。

1999年，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園。當時，大多數中國企業都還在依靠本地的廉價勞動力，扮演著世界工廠的角色。而作為發達國家的美國不但市場已經趨于飽和，就連生產技術上也遙遙領先，因此海爾的做法，讓很多人難以理解。

《中國企業家》雜志就以《提醒張瑞敏》為題寫道，“今天，海爾所做的這件事無異于舍己之優就彼之劣，以己之短擊敵之長，誠所謂揚短失長，優勢何在？”但張瑞敏的心里就只有一個目標“我要創牌不要創匯”，為了這個目標，海爾連續虧損了10年。

伴隨著中國加入WTO的日期越來越近，海爾的全球化步伐也在加快。2001年，海爾集團以700萬美元收購意大利冰箱廠邁尼蓋蒂87%的股份。在2002年3月，海爾又買下了曼哈頓地標建筑百老匯大街銀行大廈作為海爾的美國總部。截至2006年，海爾已經在海外建立了10個制造工廠、17家營銷中心和9家研發中心。到2008年時，海爾已經成為全球白色家電第一品牌。

 3、

管理大師謝幕，繼任者登臺

作為海爾靈魂人物，張瑞敏的身上除了企業家的標簽外，最著名的就是管理學大師。而他在2005年提出的“人單合一”模式，使他與松下幸之助、稻盛和夫等知名企業家齊名。

2005年，作為后來者的格力開始反超海爾，張瑞敏也早已意識到海爾再次遇到了大公司病帶來的內部危機。他提出，對所有員工開放決策權、用人權和分配權，讓一線員工決定工作內容、人員配置甚至是薪酬標準。

“人單合一”的本意是打破傳統企業金字塔式的組織結構，通過扁平化、網格化的組織運作模式，讓每一個員工都可以發現需求、滿足需求，并最終為企業帶來業績增長。而為了推行這套工作模式，海爾先后累計裁員2萬多人。

張瑞敏曾表示，“擺在海爾中層面前的只有兩條路，一是自主創業，二是離開。被裁掉的其它員工因為各種原因不適合再留在海爾工作。”

“人單合一”的工作模式，在被海爾收購的日本三洋白電和美國通用家電的身上得到了驗證。這兩家公司被海爾收購之前，一直連年虧損，但是實施了“人單合一”模式后，三洋白電用8個月扭虧為盈，通用家電終結了連續十年的負增長，實現了6%的正增長，利潤率從5%提高到22%。

但是在國內，“人單合一”的模式卻遭遇了不少非議。大量的裁員，自然是大量輿論發難海爾的主要原因。而“人單合一”模式下，權力的過度下放也導致了海爾不同組織之間出現了管理混亂，甚至產生了一些外界所無法理解的負面。

2019年，海爾開除4名午休員工的事件，讓海爾陷入輿論之中。雖然海爾后來聲明4名被開除員工是在工作時間睡覺，但在“996”引發社會群嘲的背景下，仍有網友直呼海爾是“當代周扒皮”。而面對“人單合一”模式下的海爾，張瑞敏已經不再強加干預。

進入互聯網時代后，海爾迎來增長乏力的“中年危機”，加上大廠時代的來臨，管理大師張瑞敏漸漸地淡出了輿論視野，但他并未退出舞臺。2012年，美的創始人何享健讓位給接任者方洪波，格力電器創始人朱江洪也在這一年卸任集團董事長，交班董明珠。

面對兩位新任競爭對手，海爾如臨大敵。

如今，對比美的集團4940億元的總市值和格力電器2187億元的總市值，海爾智家仍能以2472億元的市值位居第二。不過海爾的業績數據，一直存在著凈利率較低、重銷售、輕研發的問題。在“白電三巨頭”中，海爾在2018年和2020年的研發費用占比排名墊底，但銷售費用占比卻排名第一。此外，除了老牌家電企業外，以華為、小米為代表的互聯網科技企業，也開始嘗試以智能生態策略染指電器領域。

需要指出是，在“人單合一”模式下的海爾集團，除了海爾智家外，還孵化出了海爾電器、海爾生物醫療、日日順、雷神科技等眾多上市或準上市公司。這些業務的發展潛力自然被海爾視為未來主要的增長來源之一，這或許也正是張瑞敏采用“人單合一”模式為海爾集團商業生態布局所進行的長期規劃。但從目前來看，這些業務對海爾整體的價值貢獻還未能得到驗證。

當作為格力第二代管理者的董明珠，也開始面臨尋找接班人的問題時，72歲的張瑞敏也確實到了該退休的年紀了。

曾經為海爾開辟一個時代的那把“錘子”，馬上就要交到1988年畢業后就加入“海爾”，和張瑞敏一樣從基層做起，一步步伴隨海爾成長30多年的新任CEO周云杰和新任總裁梁海山手里。

要說張瑞敏留下了什么？除了一家全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業外，恐怕還有張瑞敏在慶祝海爾創業10周年的那篇散文《海爾是海》中的企業精神：

“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導的‘敬業報國、追求卓越’的企業精神。”