近日，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后發(fā)布2021年第三季度財(cái)報(bào)，情況不容樂觀。從2019年到該季度為止，每日優(yōu)鮮累計(jì)虧損近76億，叮咚買菜累計(jì)虧損近104億。 

在增長(zhǎng)策略上，每日優(yōu)鮮相對(duì)保守，試圖將虧損穩(wěn)定在一定范圍內(nèi)，但營(yíng)收和GMV增長(zhǎng)緩慢；叮咚買菜打法激進(jìn)，試圖用高虧損換高增長(zhǎng)。 

11月22日，每日優(yōu)鮮收盤價(jià)4.54美元/股，對(duì)比13美元的發(fā)行價(jià)，跌幅超65%；叮咚買菜收盤價(jià)24美元/股，對(duì)比23.5美元的發(fā)行價(jià)，股價(jià)微漲2.1%。 

對(duì)比市值，叮咚買菜 （54.88億美元） 如今是每日優(yōu)鮮 （11.61億美元） 的4.7倍多，比兩家上市時(shí)2.5倍的差距進(jìn)一步拉大。 

多位業(yè)內(nèi)人士表示，兩家都沒有給出令人滿意的答卷，換句話說(shuō)，前置倉(cāng)模式到現(xiàn)在依然沒有跑通。 

“業(yè)內(nèi)投資會(huì)看這個(gè)賽道的天花板以及長(zhǎng)期盈利情況，參考即時(shí)配送可滲透的人群，我們認(rèn)為該模式天花板在3000-4000億元，但沒有看到確定實(shí)現(xiàn)盈利的模式”，久謙中臺(tái)研究員告訴開菠蘿財(cái)經(jīng)。 

為此，兩大玩家都在尋找新的破局之路。每日優(yōu)鮮開始講B端的新故事，發(fā)展智慧菜場(chǎng)和零售云；叮咚買菜推出預(yù)制菜，做自營(yíng)品牌。 

但依舊還在虧損的成績(jī)，讓資本市場(chǎng)的關(guān)注焦點(diǎn)，從“生鮮電商是一門好生意嗎”，變成“還能相信生鮮電商們的新故事嗎”？ 

難以控制的履約成本，難以停下的虧損

生鮮前置倉(cāng)仍是個(gè)燒錢的業(yè)務(wù)。2021年第三季度財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮兩家分別虧損9.7億、20.1億，虧損幅度并沒有明顯減小。 

復(fù)盤從2019年到這一季度的情況會(huì)發(fā)現(xiàn)，叮咚買菜已經(jīng)虧損近104億，每日優(yōu)鮮虧損近76億。不過，2019年虧損“領(lǐng)先”的每日優(yōu)鮮，自2020年開始有意縮小虧損幅度，凈虧損一直少于叮咚買菜， 除今年第二季度外，虧損幅度幾乎只有叮咚買菜的一半。而叮咚買菜，在2021年前三季度，處于連續(xù)虧損且環(huán)比不停擴(kuò)大的狀態(tài)。 

制圖 / 開菠蘿財(cái)經(jīng) 

長(zhǎng)期關(guān)注生鮮賽道的投資人明松稱，作為生鮮電商僅有的兩家上市公司，在資本市場(chǎng)對(duì)前置倉(cāng)模式的質(zhì)疑聲下，搶占市場(chǎng)份額、做高收入，是兩家目前最重要的目標(biāo)。 

兩家的營(yíng)收都在增長(zhǎng)，但叮咚買菜是典型的燒錢擴(kuò)規(guī)模、虧損換增長(zhǎng)的打法，每日優(yōu)鮮則顯得保守，增長(zhǎng)緩慢。 

制圖 / 開菠蘿財(cái)經(jīng) 

從數(shù)據(jù)來(lái)看，叮咚買菜用虧損換來(lái)了一定的收入規(guī)模，不論是營(yíng)收與增速，都遠(yuǎn)超每日優(yōu)鮮。今年三季度，叮咚買菜的這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)分別是每日優(yōu)鮮的2.9倍和2.35倍。 

GMV方面，每日優(yōu)鮮在2019-2020年的GMV增長(zhǎng)近乎“原地踏步”。而叮咚買菜2020年的GMV幾乎是它的兩倍，這種態(tài)勢(shì)延續(xù)到了今年的二季度和三季度。 

有分析認(rèn)為，叮咚買菜推出的自有品牌，推動(dòng)了GMV的增長(zhǎng)。據(jù)叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖稱，二季度其自有品牌GMV占總GMV的4.9%，預(yù)計(jì)到四季度占比將達(dá)到8%。 

制圖 / 開菠蘿財(cái)經(jīng) 注：每日優(yōu)鮮未公布2021Q1的GMV數(shù)據(jù) 

都說(shuō)生鮮電商是一門燒錢的生意，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的錢，到底“燒”在哪？高企的前置倉(cāng)履約費(fèi)用，或是這一問題的答案。 

從2020年以來(lái)的履約費(fèi)用看，叮咚買菜始終高于每日優(yōu)鮮，相差約3-4倍 。今年以來(lái)，兩家的履約成本 （主要包含了配送人工成本、倉(cāng)庫(kù)租賃成本、運(yùn)輸和物流成本等） 呈上漲趨勢(shì)，履約費(fèi)用率卻忽高忽低，可見成本控制做的并不好，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用率穩(wěn)定在30%左右，叮咚買菜則維持在36.5%以上。 

制圖 / 開菠蘿財(cái)經(jīng) 

履約成本中，最后一公里配送費(fèi)占比最高 。明松解釋道，前置倉(cāng)模式下，配送人員是固定的，但美團(tuán)買菜等生鮮電商平臺(tái)，低峰期正常配送，高峰期可以調(diào)動(dòng)周邊的騎手接單，分?jǐn)傭T手的成本。 

整體來(lái)看，兩家拓城開倉(cāng)、追求規(guī)模，勢(shì)必要承擔(dān)履約成本走高的代價(jià)，但也直接影響了運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)效率，導(dǎo)致虧損。 

前置倉(cāng)的模式，依舊沒有跑通

一直虧損，何時(shí)才能盈利？依舊是市場(chǎng)對(duì)前置倉(cāng)模式最大的拷問。 

前置倉(cāng)模式的運(yùn)營(yíng)公式=客單價(jià)×訂單量×復(fù)購(gòu)率。套用這個(gè)公式，結(jié)合兩家公司有選擇性地放出的數(shù)據(jù)，多位行業(yè)人士得出一致的結(jié)論：前置倉(cāng)模式離跑通還有一段距離。

我們根據(jù)這個(gè)公式中的三個(gè)維度一一拆解兩家公司。 

先看客單價(jià)。根據(jù)財(cái)報(bào)，每日優(yōu)鮮三季度客單價(jià)為88.4元，二季度客單價(jià)為96.1 元。而叮咚買菜在二、三季度財(cái)報(bào)均沒有披露相關(guān)數(shù)據(jù)，據(jù)招股書，2021年第一季度，其客單價(jià)為54元，而每日優(yōu)鮮該季度的客單價(jià)為94.6元。 

相比于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的件單價(jià)幾乎都低于10元，兩家的客單價(jià)確實(shí)不低，但叮咚買菜顯然落后于對(duì)手。 

明松稱，叮咚買菜在通過改變商品銷售的規(guī)格和擴(kuò)充“網(wǎng)紅”品類提高客單價(jià)，比如單瓶售賣變多瓶售賣、增加國(guó)外的網(wǎng)紅零食酒水。每日優(yōu)鮮也沒有放松，重點(diǎn)擴(kuò)充鮮花和海鮮品類，與此同時(shí)利用大額補(bǔ)貼券，比如109-50，引導(dǎo)用戶湊單。 

不過，兩家面對(duì)一個(gè)同樣的難題，就是不得不因?yàn)榈蛢r(jià)拉新，令客單價(jià)受損。易觀高級(jí)分析師魏建輝稱，因?yàn)楫a(chǎn)品差異化不明顯，各家都需要用補(bǔ)貼和折扣拉新。叮咚買菜直接補(bǔ)貼，每日優(yōu)鮮高標(biāo)價(jià)、高折扣，本質(zhì)上都是以低價(jià)促銷拉攏消費(fèi)者，但短時(shí)間內(nèi)，低價(jià)吸引來(lái)的消費(fèi)者留存度不佳。 

訂單量，更是兩家難以突破的瓶頸 。叮咚買菜在第三季度財(cái)報(bào)中并未披露訂單量，只顯示平均月交易用戶數(shù)同比增長(zhǎng)120.3%至1050萬(wàn)。而每日優(yōu)鮮第三季度的訂單量達(dá)2870萬(wàn)份，由此推算，叮咚買菜的用戶每月下3單，才能超過每日優(yōu)鮮的訂單量。 

來(lái)源 / pexels 

從兩家招股書中披露的2020年訂單數(shù)看，每日優(yōu)鮮的有效用戶訂單量為1.98億，叮咚買菜的訂單數(shù)9290萬(wàn)。前者是后者的兩倍多，依舊是每日優(yōu)鮮領(lǐng)先。 

但每日優(yōu)鮮和自己比，并沒有進(jìn)步。其今年第二季度的訂單總數(shù)是2380 萬(wàn)，如果將二、三季度的訂單量加起來(lái)，再翻一倍，推算出的訂單數(shù)也只有2020年全年的一半。 

明松告訴開菠蘿財(cái)經(jīng)，在一二線城市相對(duì)成熟的市場(chǎng)，兩家的訂單量基本已經(jīng)接近瓶頸。 

久謙中臺(tái)研究員得出了相同的結(jié)論。即時(shí)配送平臺(tái)主要針對(duì)對(duì)價(jià)格敏感度較低、但對(duì)即時(shí)性、便利性的追求高的中產(chǎn)人群，將長(zhǎng)期客單價(jià)和毛利的提升考慮進(jìn)去，上海、深圳、杭州這些一線/新一線城市的消費(fèi)者密度可以支撐2-3家平臺(tái)盈利。而二線或更下沉的市場(chǎng)，消費(fèi)者密度不足，就無(wú)法轉(zhuǎn)化成可以攤薄前置倉(cāng)房租、水電、干線物流、配送員人工等成本的單量，盈利難度大。

復(fù)購(gòu)率方面，每日優(yōu)鮮在三季度財(cái)報(bào)提到付費(fèi)會(huì)員貢獻(xiàn)的收入，同比增長(zhǎng)800%，證明其復(fù)購(gòu)率有一定提高。而這方面，叮咚買菜沒能拿出相應(yīng)的數(shù)據(jù)支撐。 

兩家都曾公開稱，已在局部地區(qū)實(shí)現(xiàn)或接近盈利。但明松稱，這不代表前置倉(cāng)模式已經(jīng)跑通，虧損的業(yè)績(jī)就是證明之一。

模式暫時(shí)跑不通，兩家上市公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的動(dòng)作也有所變化，一個(gè)進(jìn)攻，一個(gè)撤退。 

叮咚買菜選擇區(qū)域擴(kuò)張，今年前三個(gè)季度，前置倉(cāng)的數(shù)量從950個(gè)、1136個(gè)，增至1375個(gè) （覆蓋全國(guó)37個(gè)城市） ，目的是提高市占量，在新的市場(chǎng)找機(jī)會(huì)。 

每日優(yōu)鮮則選擇在部分城市“撤退”，前置倉(cāng)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量從2019年的1500個(gè)，縮減至今年一季度的631個(gè)，二季度進(jìn)一步縮減至625個(gè)。到了三季度，未披露網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，只提到“覆蓋中國(guó)17個(gè)城市”，與此同時(shí)，留下的倉(cāng)的面積在變大，達(dá)到356平方米，同比增長(zhǎng)13.2%。“每日優(yōu)鮮這么做，意在砍掉虧損嚴(yán)重的倉(cāng)，優(yōu)化模型，集中服務(wù)新中產(chǎn)用戶，做高客單價(jià)。”魏建輝解釋道。 

一重一輕，另尋出路

為了對(duì)抗美團(tuán)買菜、盒馬鮮生，以及社區(qū)團(tuán)購(gòu)等對(duì)手，并未跑通前置倉(cāng)模式的叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，今年以來(lái)開始各尋出路。 

從收入貢獻(xiàn)來(lái)看，前置倉(cāng)仍是叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的營(yíng)收主力，在今年第三季度的收入占比分別達(dá)到近98%和99%。主業(yè)之外，兩家的戰(zhàn)略出現(xiàn)了明顯的分化——叮咚買菜推出預(yù)制菜，做自營(yíng)品牌，每日優(yōu)鮮則開始發(fā)力B端，推進(jìn)“ （前置倉(cāng)即時(shí)零售+智慧菜場(chǎng)） x零售云”的戰(zhàn)略。 

有業(yè)內(nèi)人士表示，從雙方的具體動(dòng)作來(lái)看，叮咚買菜在線下建設(shè)生鮮綜合體發(fā)展食品項(xiàng)目，越做越重，每日優(yōu)鮮寄則希望于通過數(shù)字化將模式做輕。

叮咚買菜推出半成品菜的自有品牌“拳擊蝦”。便捷的預(yù)制菜，滿足了一些年輕人尤其是年輕上班族，在家做飯吃飯的需求，屬于品類上的創(chuàng)新。“叮咚買菜跟風(fēng)的同時(shí)，也要面對(duì)美團(tuán)買菜的自營(yíng)品牌‘象大廚’，以及便利店們的自營(yíng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。”魏建輝稱。 

久謙中臺(tái)研究員表示，叮咚買菜向上游加大直采比例，是為了提高毛利，推出“拳擊蝦”，是為了提高客單價(jià)。梁昌霖透露的信息，驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)。“拳擊蝦的券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率，包含拳擊蝦訂單的客單價(jià)比平均訂單高73.9%，達(dá)98.9元。” 

魏建輝也持相同觀點(diǎn)，短期來(lái)看，叮咚買菜推出自有品牌更有利于盈利，因?yàn)樽杂衅放婆c第三方同類型產(chǎn)品的定價(jià)相比，更有盈利空間。但他也指出，因?yàn)楸澈笥泄��?yīng)鏈、代工廠、與代工廠之間的合作方式、品控等難題，自有品牌只能慢慢做，而這些難題的解決都需要重資產(chǎn)投入。 

久謙中臺(tái)研究員認(rèn)為，叮咚買菜的預(yù)制菜和自有品牌，是在原有的生鮮業(yè)務(wù)上的一種疊加和改造；而另一家每日優(yōu)鮮，轉(zhuǎn)型ToB做菜場(chǎng)的數(shù)字化建設(shè)，發(fā)展零售云業(yè)務(wù)，其技術(shù)基礎(chǔ)如何，新業(yè)務(wù)能創(chuàng)造多大價(jià)值，亦有待觀察。 

從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，今年三季度，在智慧菜場(chǎng)方面，每日優(yōu)鮮已在18個(gè)城市簽約了73家菜場(chǎng)，其中52家已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)；零售云方面，已與11家客戶簽訂了合作協(xié)議。 

為了兩塊新業(yè)務(wù)，每日優(yōu)鮮在收入規(guī)模小于叮咚買菜的情況下，需要投入更高的研發(fā)費(fèi)用。今年三季度，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的研發(fā)費(fèi)用率分別為6.83%和4.15%。 

目前來(lái)看，每日優(yōu)鮮的高投入，并沒有換來(lái)配送的明顯提速。其第二季度每個(gè)訂單的平均交付時(shí)間為37分鐘，第三季度為36分鐘，也就是說(shuō)，“智慧零售網(wǎng)絡(luò)”讓每日優(yōu)鮮的配送僅加快了1分鐘。 

而做智慧菜場(chǎng)的難度不小，每日優(yōu)鮮要面對(duì)兩大挑戰(zhàn)。明松稱，一方面，一些創(chuàng)業(yè)公司和零售公司也在改造菜市場(chǎng)，但每日優(yōu)鮮的不同之處在于，先獲得菜市場(chǎng)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)權(quán)，再進(jìn)行改造，投入成本高；另一方面，每日優(yōu)鮮原先做的是C端生意，現(xiàn)在換到B端，服務(wù)對(duì)象變?yōu)椴耸袌?chǎng)容納的小B端商家和商超，后期的維護(hù)成本會(huì)更高。 

魏建輝還提到，整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈的鏈條都沒有打通，單獨(dú)把菜市場(chǎng)環(huán)節(jié)拉出來(lái)改造，即使局部效率達(dá)到最優(yōu)化，整體提效的難度依然很大。

不少業(yè)人士認(rèn)為，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的新業(yè)務(wù)，更像是講給資本市場(chǎng)的新故事，營(yíng)收占比幾乎可以忽略不計(jì)。不過，兩家的新嘗試，對(duì)前置倉(cāng)模式而言是探索，但資本還能允許它們虧損多久，或許已經(jīng)做出了選擇。