大商：跨地區零售商如何實施適應當地顧客變革
來源：
聯商網
2005-09-06 17:40
(圖為大商集團總裁呂偉順在演講)
大商集團是98年邁出大連走向遼寧繼而走向東北、華北，走上跨地區發展道路。在這個充滿坎坷和光輝的道路上，大商集團一路摸索前進。從單獨經營百貨到開發超市、大賣場、專業店、大型購物中心等多業態經營；從單純的聯營聯銷到多種組合經營方式；從收購、兼并、租賃到自建店鋪；從與當地政府的交往到對消費者的不斷溝通、了解，始終以適應當地顧客需求為已任，不斷地變革經營模式，創新業態，提高店堂層次，美化店堂環境，確保商品質量，強化服務意識，取得了不俗成績。目前，在各地開設的店鋪，效益穩步提高，得到當地消費者的普遍認可和好評。在各城市，大商開設的店鋪在環境和效益方面都是當地一流的。
隨著經濟的不斷發展及生活水平的提高，消費者對店鋪的需求已有了新的提高。過去，消費者對店鋪的需求僅滿足于提供足夠的商品和優質的服務，而現在僅有這些已經不夠了，顧客既注重要求商店能夠提供更多的優質商品和服務，也把逛商店作為娛樂精神的需求，這就要求商店必須兼顧顧客的物質和精神兩方面的需求。作為一個跨地區經營的商業企業，我們主要是根據顧客的這種需求而變，變中求發展。
一、改造傳統百貨
在開始對外發展時，大商都是收購當地的店鋪，這些店鋪都是傳統百貨店，一般在1萬至3萬平方米左右，4萬平方米以上的很少。這些傳統百貨店在當地都是數一數二的。面積不太大但大都追求一個“全”字，吃、穿、用都有經營。這些店鋪都是計劃經濟時期建設的，雖然紅火一時，但在市場經濟時代，特別是隨著消費者需要的不斷增加和變化以及國外商業資本的進入，這些店都面臨著新的困難。
一是吃類商品及日常用品的經營不斷獨立化，催生超市業態數量增多，超市大量涌現。
按照需要層次理論，生理需要是最低層次的需要，而滿足人們生理需要的衣食住行產品能在商店買到的就是吃、穿、用品，吃類商品是人們最基本的最低層次的需求，是人們在生活中需要最寬泛的，不可或缺的，比重也是最大的。這些商品表現為單品價值小，購買頻率高；個性化需求少，統一的一般性需求多；品種數量少，單品需求量大，容易形成規模；在管理技術上含量大，但操作比較簡單，容易形成連鎖統一經營。這是超市生命之所在，是超市能夠實施連鎖發展的最根本的原因所在，很多大型商業連鎖企業以超市業態為主，也正是基于這一點。
二是需求層次的不斷提高，要求百貨店必須不斷提升功能，滿足顧客不斷增長的新需求。
三是店鋪的增多，使單店經營越來越困難，必須實行規模經營，形成連鎖才具備競爭能力。
與超市相比，百貨店更加難以實現連鎖經營，原因有二：
一是顧客的個性化消費強。
二是百貨商品的區域性消費強。
有一句話叫：“百貨迎百客”，是說百貨的品種多，百姓的需求多。超市一般品種是一萬余種，而80%的銷售又來自于20%的品種，就是說在超市中大量出售的品種只有2—3千個。而現代百貨商店的品種達7—10萬個，是超市的7倍以上。百貨商品往往價值高，但銷售頻率比超市低；百貨商品更強調品牌，現代百貨店沒有品牌是萬萬不行的，品牌充分體現了顧客的個性化消費的傾向。滿足不了顧客的個性化消費，這個百貨店是站不住腳的。誰的品牌組合強，誰的個性化強，有特色，誰就能贏得顧客的青睞。
區域性消費差異大是指不同城市因地域及季節、文化、風俗等不同產生的消費差異。不同城市的百貨店商品組合差別很大，與超市相比，這一點在百貨中表現得非常明顯。
在對傳統百貨店的改造中，我們主要采取了以下方法和步驟：
1、重新定位
大商集團在擴張過程中，采取收購、兼并、租賃等方式對一些城市的傳統百貨店接收過來后重新定位，明晰目標顧客，明確商品定位，加強管理和規范、制度建設。根據當地顧客的個性化消費和區域性差異情況重新定位。這些傳統百貨店在當地信譽是一流的，但往往滯后于市場經濟的發展大潮，在品位、時尚、客層細分、品牌、管理等方面落后于顧客的需求。因此，傳統百貨店的重新定位主要是根據顧客的需求，結合店鋪自然條件，重新改造，裝修，使環境煥然一新，達到時尚而不失傳統，在當地獨樹一幟。
2、提升品牌，強化連鎖。
傳統百貨招商難，特別在二、三級城市，招商更難。但由于我們是連鎖經營，因此，招商優勢比較明顯。店鋪的品牌組合，品牌布局、陳列等借助連鎖優勢，品位層次得到提高，會更加適合消費者需求，而單店則難以做到。
3、屬地采購、管理與集中采購、管理相統一。
區域性消費差異的存在要求百貨統一連鎖采購必須是在一定范圍之內，即大規模、大品牌、大范圍的采購必須是統一的，一些中等規模、中檔品牌、中等范圍的采購也可有選擇地實行統一采購，從而實現絕大部分商品的統一采購，實現規模優勢。一些商品在當地銷售量大，但在整個連鎖體系內，銷售量卻并不大，這便為區域采購提供了很大空間。區域采購往往是不可替代的。其原因就是顧客的需求是有區域差異的。沒有集中統一的采購，店鋪難以提高，引導消費的作用無法體現；而沒有區域性的采購，則會脫離當地的實際，無法貼近顧客。
二、開辦超市、專業店
超市作為新興的業態，以其方便、快捷受到顧客的歡迎。為進一步滿足顧客要求，自1998年起，大商集團開始嘗試開發超市這一新興業態。在這一領域，雖然外資進入較早，本土企業發展超市起步晚，但也有了解本地市場的優勢。通過不斷學習、引進、創新，短短幾年時間，幾十家大中型超市相繼在大連、撫順、錦州、本溪、大慶、牡丹江等城市開業，成為大商集團發展的一支新軍。
為適應超市的快速發展，大商集團于2001年4月設立了超市集團，對集團所屬超市實行連鎖化經營、專業化管理、規模化發展。在店鋪開發、營運管理、物流配送等方面已經形成了一整套管理規范，裝備了現代化的信息管理手段。同時，大力引進和培養管理人才，形成近百名的中高級超市職業經理隊伍，為大商超市的大力發展提供了雄厚的人力資源儲備。
在大商超市的發展之初，除了追求天天平價外，我們更注重顧客的健康，因此，開始就確立了“經營綠色食品，創建綠色超市”的經營理念。“綠色消費”首先是從綠色食品開始，吃的安全、健康、高質量，這是消費者的要求，更是大商超市追求的目標。大商超市以經營綠色食品為特色，大力提倡綠色消費，現已成為全國“三綠工程”示范企業。
大商在發展超市的同時，以電器為主尋求專業店的發展。
大商電器是大商集團連鎖經營的重要組成部分，目前擁有店鋪60多家、連鎖網絡遍及東北，銷售額達50多億。大商電器正以每年40%增長速度，迅速擴張發展。
大商電器有其自身的經營特點，既有獨立門店，又有在百貨店中經營，與百貨相互依存，實現共生共榮。百貨、專業店雙管齊下的銷售模式，扎實而穩健，構筑起大商電器強勢銷售的經營和發展格局。
大商電器始終堅持“誠信為本、服務至上”的經營策略，實施統一采購、統一配送的方式，用定制、包銷、買斷、OEM生產、大訂單等策略，最大限度獲得價格優惠，從而保證了大商家電質優價廉。完善的售后服務體系，一流的現代化物流配送體系，高素質的售后服務隊伍和一整套完善的售后服務制度體系是大商電器的規模化經營的基礎。大商電器擁有一支國內規模最大、技術力量最強，維修設備最完善的專業維修公司——大商電器維修公司，確保了大商電器開到哪里，專業維修服務就延伸到哪里，竭力為消費者營造一個安全、放心的消費環境。
多年來，大商電器與眾家電廠商建立了良好的合作關系，倡導的“同心求發展、攜手創繁榮”的戰略聯盟觀點得到了眾多家電制造企業的廣泛認同。
未來四年時間，大商電器將繼續努力，以開設百家店鋪為目標，全力打造中國家電行業中一流的商業品牌。
三、創新“業態”，起用新商號。
滿足消費者日益增長的個性化、時尚化、差異化需求.不僅要改造老店，使之賞心悅目，還要開拓創新，構建新店。大商集團在實施連鎖戰略過程中，為滿足顧客個性、時尚需求，在改造傳統老店的同時，也注重創新業態，開發新店。
1、起用“新瑪特”商號
新瑪特是英文“NEW MART”的漢譯，是大商集團的新店、新標識，新模式。她是我們匯集了當今零售業最新技術、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，具有濃厚SHOPPING MALL色彩。大商新瑪特有兩種，一種是4—6萬平方米的購物廣場；另一種是10萬平方米左右的購物休閑廣場。新瑪特業態豐富、功能齊全，為消費者提供一站式購物休閑服務。通常有一個主題百貨店，一家標準大賣場及其他餐飲、娛樂休閑項目。到2004年底，大商集團在東北已建立了大連、沈陽、大慶等12個新瑪特店。它們都是當地具有現代化、國際化色彩的標志性店鋪。大連新瑪特是我們開設的第一家以新瑪特命名的店鋪，面積達到15萬平方米。擁有一個中高檔流行百貨店，一個萬米標準大賣場及眾多的餐飲、娛樂休閑項目。大連新瑪特在功能上，開創了多個業內的第一。有國內商店中第一個五星級會所，第一個店鋪內的游泳池、東北第一家店內電影院、真冰場和寵物店及大批的餐飲、娛樂體育項目。來大連新瑪特，已不是傳統意義上的購物，而是精神上的愉樂。消費者對此模式予以了高度的肯定。大連新瑪特當年開業，當年贏利，也得到了業內人士的充分肯定。沈陽新瑪特是沈陽市目前品牌最強大、功能最齊全、管理最先進、外觀最優美的現代化購物中心，是東三省品級最高的樣板店。大慶新瑪特被譽為“龍江明珠”。新瑪特是大商學習和總結世界零售業先進技術、先進的經營方式和經營方法，拓寬服務和經營的領域，按照大商人自己的想法重新再造的。新瑪特選擇大中型城市的繁華商業區，實行大規模、綜合性、時尚化的經營，這是大商集團的王牌之一。新瑪特示范了全新的生活模式、提供全方位的綜合服務、是展示現代生活的窗口和實現精神追求的購物天堂。
新瑪特作為大商集團在新世紀注冊的新商標，是大商60年歷史老店的升級和換代，代表了傳統百貨的發展和改造方向。作為大商集團的新生力量，“新瑪特”陣容整齊、步履強健、朝氣蓬勃，正在百貨連鎖和滿足顧客豐富、多樣需求的道路上探索著自己的特色。
2、擴展“麥凱樂”商號
“麥凱樂”，是大商集團在中日合資“邁凱樂”商號的基礎上改造起用的一個新的商號。可以說，她起源于日本，發展于大連，成功于大商。她代表當代中國最高檔時尚百貨店鋪的形象。目前，大商集團已成立了麥凱樂連鎖集團，2004年復制麥凱樂的經營管理模式，在大連開了兩家分店——麥凱樂（西安路店）和（開發區店）。這個商號不久將走出大連，為異地城市的白領和高檔消費者提供服務。
四、同城差異化經營
大商集團是從經營百貨店起家的，經營百貨店是大商的強項。由于擴張較快，在同一城市往往有幾家百貨店，為防止內耗，必須實施差異化經營。根據市場細分原則，我們對所屬傳統百貨店進行了市場定位、商品布局及購物空間、服務和附加值諸多方面的改造，改變以往商店無市場細分、無明確市場定位的狀況，走定位多元化、經營差異化和專業化的道路，使每一家百貨店與其他百貨店相比都有自己明確的定位和特色，確保其市場份額和市場競爭力。
大商集團總部所在地——大連市青泥洼步行街，是大連市最繁華的商業中心。這個商圈也是我國商業設施最為密集的商圈之一。在這里，八家大型店鋪中的七家是大商集團的，大商集團在大連地區的主力店鋪都集中于此。在這種情況下，集團所屬的各個店鋪如何確定客層定位、錯位經營顯得尤其重要。
通過詳細的調查、分析，逐步錯位調整了各店的目標定位，形成了“東北第一店”——大連商場為代表的全客層綜合百貨店、以“中國優秀的高檔百貨店”——麥凱樂大連總店為代表的高檔品牌店、以“時尚、休閑、娛樂為一體的大型購物休閑中心”——大連新瑪特，以“東北第一家女士用品專業店”——秋林女店和“中國第一家男士用品專門店”——大商男店為代表的特色店等多種形式爭奇斗艷的局面，實現了百貨店的連鎖化經營、專業化管理和差異化發展。現在，到這個商圈來的顧客都能找到適合自己的店鋪，這個商圈也因此成為大連市乃至東北人口最密集，客流量最大、銷售額最高的商圈。
五、誠信服務，提高顧客忠誠度
除了在經營上突出特色，滿足顧客的需求外，我們也始終堅持誠信經營。大商集團是國家命名的誠信示范店，顧客可以放心在此購物。
近年來，我們還引入國外的先進理念和技術，為顧客提供更多的方便和實惠。會員制營銷就是其中的一項。
麥凱樂是大商集團最早實行會員制的商場。在很多人還不知會員卡是何物，有什么功能時，麥凱樂已經開始發展會員，到目前為止，麥凱樂大連總店已經擁有15萬普通會員，貴賓會員人數達到25000人，除了會員規模龐大，這些會員的含金量也都很高，作為高檔消費商場，其會員成份主要是一些金領、白領等人士，具有較高的消費能力。會員消費額已經占到整個商場營業額的65%。
在會員制的發展歷程中，麥凱樂大連總店在摸索適合自己的一條道路，也是逐漸由不成熟到成熟。在實行會員制初期，麥凱樂大連總店引進日本會員制體制，采用主卡與積分卡分離的方式，實踐證明程序較為繁瑣，不太適合中國民眾的消費習慣。
2003年，麥凱樂大連總店與民生銀行聯合推出聯名卡，導入民生銀行卡系統。聯名卡除了作為會員卡，具備積分消費功能外，還是銀行的借記卡，會員在商場可以直接刷卡消費。會員卡的功能已經從單純的消費功能擴展到具有以商場為中心的發散型的社會功能。
從麥凱樂發出第一張會員卡到現在，大商集團各店發展實行會員制營銷，會員總人數已超過百萬。
擁有一定數量的會員，意味著商場擁有相當可觀的固定消費群體。而如何更好的服務于這一固定客層，是問題的關鍵。分析會員信息和會員消費情況，細分目標客層，有針對性的進行營銷，更好的為會員服務的同時降低了自身的經營成本。通過會員信息查詢了解會員的消費偏好，為會員提供“點對點”的個性化服務。
作為忠實的消費者，會員消費在商場的營業額中占有重要比例。回報會員可以說是商場對自己忠實顧客的獎勵，為會員提供實惠，大商集團各店一直在不遺余力。
04年，麥凱樂大連總店的會員感謝日，首日銷售額創紀錄的達到1200多萬元人民幣。會員高倍積分、會員專場特賣，這些專屬會員的活動讓會員們享受到最大的實惠。
正是由于對會員制的信任，大商各店在會員制的發展上都突飛猛進。一些店鋪會員消費占銷售總額50%以上。
大商集團的各店始終把會員卡當作大商的“名片”盡心盡力的維護，功能不斷成熟完善。
今年6月，大商集團在多年普及店鋪會員制管理的基礎上，首次在東北地區推出跨地區集團貴賓會員通惠，東北的消費者除了可以享受本地商場的優惠外，在異地也可以享受到同樣的實惠。
而實現會員通惠，將最大限度地發揮會員制的優勢。實行會員通惠后，各地會員將共享各店的優勢與店鋪資源。各店會員將在連鎖集團會員的統一形象下享受更多更廣泛的優惠，外地店會員在異地消費將享受到方便體貼的服務。會員通惠的實現也標志著大商集團會員制管理日趨規范，具備完善的會員系統，各店執行統一政策，百店一體。
六、降低進貨成本，加強供應鏈建設
價格是市場最活躍、最敏感的因素之一，要滿足顧客的需求，必須在價格上實行平價策略。而平價策略不是店鋪一方努力就能達到的，而必須發揮店鋪的主導作用，降低供應鏈成本。
供應鏈是上、下游企業之間一種基于協作協調、良性互動的經營戰略，它以彼此的主要產品為紐帶，把跨企業的業務運作聯合起來，以期共同降低經營成本、經營風險，提高競爭力。
1、創建自有品牌
早在1999年，大商集團就推出了自有品牌“龍頭泉”礦泉水，之后又推出系列產品——“新瑪特”牌，并且在04年1月份成立了自有品牌公司。自有品牌公司成立后又相繼開發了40余個品種，都是百姓日常生活必需的商品，價格比同類產品價格平均低10—15%，毛利率平均高出35%以上。我們以高質量、低價格的商品，贏得了廣大消費者對我們自有品牌商品的青睞，又以良好的信譽得到了廠家的支持與合作。
發展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。做自有品牌商品，減少了中間代理商的環節，可以減少5%——15%代理商所賺取的利潤。工廠省去了投資到代理商身上的費用，零售商也省去了被代理商所賺取的利潤，降低了進貨成本，也實現了廠商“共贏”的目的。
2、加強集中采購
采購管理是供應鏈管理的關鍵環節，集中采購又使供應鏈管理在更廣、更大、更深的空間內實施。
現階段國內零售業的集中采購主要集中在三個業態上，即超市、家電和百貨業。
以百貨業為例，集中采購部門主要負責集團性大合同的簽訂，以及協助店鋪做好品牌引進和布局調整工作。
現階段各百貨類品牌的運作模式與超市不同，廠家直營比例比較小，所以百貨的集中采購更主要的是指與品牌廠商的戰略采購，既一種合作意向的達成，而不是傳統意義上的商品采購。它更主要的工作集中于客戶關系上。
為了維護這種客戶關系，在廠商為我們提供優惠價格的同時，我們必須為廠商提供有價值的服務，如提供零售店所在地消費者的購物習慣、喜好等；在結款方面給予戰略伙伴以更優惠的方式和更可靠的保證等。
互贏理念在集中采購中是不可或缺的因素。許多先進的國際企業都建立了供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基準。這也是近年來我們不斷學習和嘗試努力的，是進一步完善供應鏈管理、降低成本的關鍵。我們在向廠商尋求更大優惠的同時也應思考能為供應商提供什么樣的服務和信息，從而使合作雙方在各自領域都能有所提升。
在發展連鎖，努力適應顧客需求的發展道路上，大商還有很長的路要走，有很多事情要做。這一次亞太零售商大會，給我們提供了很好的學習機會。我們希望也相信通過這次大會能夠取得真經，把我們的店鋪建設得更好。
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