（圖為對話現場）

　　對話嘉賓：
　　IBM大中華區零售行業解決方案部總經理　陳明華
　　名軒餐飲總經理　陳大寧
　　國大連鎖董事長　田彥平
　　聯華超市CIO　陳爽
　　北京翠微大廈董事長　欒茂茹
　　山西萬民藥房總經理　喬海平

　　●欒茂茹：創新的體會，結合地方特色，圍繞當地消費群體。最重要的是觀念的創新、理念的創新。理念的創新需要有技術的創新、管理手段的創新來支撐。在創新中同時又需要堅持一些什么。

　　●陳爽：創新是生存的問題，不單是錦上添花的問題。創新的過程是非常痛苦，需要建立在對以往的否定基礎上。需要下定決心，創新過程中要勇敢的否定過去。創新的過程中需要多借助外力，很多創新是在借鑒別人的過程中找到適合自己的創新。

　　●田彥平：創新是企業發展的靈魂，是企業發展的總動力。

　　陳明華：今天下午邀請到零售企業的老總跟大家探討一下零售豪門盛宴 共論創新發展，今天很榮幸且到名軒的陳大寧先生，他是作為在上海已經發展到很多地區名牌餐飲的老總，第二位是河北國大連鎖創業有限公司田總，河北國大現在處于在河北省便利店的龍頭企業，很高興田總為我們介紹一下他的公司。中間這位是聯華集團的CIO陳爽女士，作為國內現在最大的零售企業，一會兒也會請教陳總過去幾年的發展，以及在創新發展路上的介紹。很高興邀請到北京翠微大廈的欒茂茹女士。還有一位是山西萬民藥店的喬海平先生，萬民是藥業里第一家做到全國連鎖、全國聯產，而且也開創了平價藥品賣場，這也是藥品行業創新的做法。很高興請到五位老總跟我們交流一下在不同業態中他們做的一些事情怎樣帶動創新。
　　我先拋出一個問題，請各位老總回答。談到創新對于零售行業來說是非常重要的，唯有創新才能與眾不同，產生差異化，取得差異化的優勢，實現藍海戰略。倡導以客戶體驗為中心的運作模式，有不同的創新思維，我有請幾位老總談一下。

　　喬海平：很高興與這么多大企業的老總在一塊兒聊這個話題。我是來自山西萬民藥店，我們是03年開始做平價藥房，現在做到5個省，17個店，去年銷售大概是5億左右。關于創新這個話題是所有企業老總都關心的話題。創新作為一個企業來說是使命的創新，作為一個企業到底要給顧客提供什么樣的價值，在這個社會上生存的意義是什么，萬民藥房感覺長年患病患者負擔比較高，比如高血壓、糖尿病等等，得了這個病基本上都得服藥，但是服藥的成本比較高，找到了我們的目標客戶，同時我們的責任是降低他們的健康成本。所以有了使命的創新，就有了戰略定位、就有了目標顧客，可以為這些顧客提供有價值的東西，企業賺錢就是肯定的了。這是我的觀點。

　　陳明華：這可以證明以客戶為中心的思路開拓的藍海。

　　（圖為北京翠微大廈董事長　欒茂茹）

　　欒茂茹：創新這幾年實時都伴隨著我們，另外經營者和零售商業是在討論創新什么、繼承什么，在傳統優秀中怎樣在繼承的基礎上再創新。對于創新的認識從我自身來定位是最先進的、最不為人知的、最不受大家重視的結合起來，這可能就是我們身邊的創新點。就跟我們國家的幾大菜系，有傳統的美食，在保持優秀特色的同時最忌諱的東西不能亂拼亂搭，現在菜肴引進一個地方菜一定要結合地方的消費群體，圍繞著他的顧客群，如何以消費群體為中心的創新。如果脫離了這樣一個大的概念，創新就容易曇花一現。我也非常贊同，作為一個企業的創新跟他的事業和追究目標非常重要，在創新的諸因素中，觀念的創新、理念的創新是極為重要的。因為任何事情沒有新的理念、新的觀念，總是沉浸在傳統觀念中，不能從傳統觀念中擺脫出來，就不能夠出創新的措施、辦法。所以在創新諸多因素中就是觀念創新，有了好的理念，再加上你的責任感可以進行有效的實施。我是做百貨的，在千店一面的同時，在價格戰的同時，在競爭的同時，怎樣把百貨店進行創新做成品牌店。在創新中由于96年涉及了錯位經營，在市場經營中要跟我的伙伴、對手怎樣共同營造公主墳商圈，首先的理念創新就是要錯位經營，要找出主題經營。還有要想讓公主墳那一代繁榮起來，在創新中還是理念先創新。理念創新了，方法手段就完全不一樣了。理念創新要支撐技術創新，作為一個企業如何運用現代技術來支撐企業理念的實現這也是創新中非常重要的工具。我們這個企業在96年創建時同傳統的管理體中破壞性地創新，可以說翠微的管理模式在理念上、制度上、方法上、手段上，在很大程度上達到了破壞性的創新。使全國的零售競價方式一改競價方式，翠微這么多年的店慶96年設計方案、97年的應用，到今天已經九年了，店慶已經作為消費者的品牌深入人心了。規律的東西怎樣在創新中不遭到盲目追求創新的破壞，這也是創新很好的一個結合點。

　　陳明華：謝謝欒總，錯位經營也是創新中的一塊。看一下陳總這邊。

　　陳爽：我是聯華超市股份有限公司的信息技術總監，談到創新我有一個比較大的體會，創新一直是伴隨著企業的發展，因為我們是一個多業態的公司，有大賣場、有標準超市，還有便利店，我想談一下標準超市的創新。這是91年創立公司時最早的業態，隨著國外企業大賣場這個新的業態帶進來之后，便利店起來之后，標準超市受到這一大一小的夾擊之后，從便利性、靈活性來講比不上便利店，超市就變成不上不下的業態。創新對于我們來講不是錦上添花的事，而是生存的問題。如果對標準超市不進行創新的話可能就會面臨著滅亡的結局。我們在五六年前非常強烈地意識到標準超市必須要進行轉型，中心定位，進行業態創新才有可能進行發展。
　　這個創新的過程應該說是非常痛苦的，首先創新要建立在對以往的否定上，以往面向的客戶群比較中低端、年齡層次比較高、年齡比較大的客戶群，可能就不是我們最終吸引的對象，因為這部分客戶群逐漸在向大賣場流失。會不會吸引不來顧客，連這一部分顧客也消失了呢，這是破壞的一個代價。
　　第二是在創新過程中要多借助外力。中國人模仿學習的能力是非常強的，很多創新其實也是在學習別人經驗的過程中，找到適合自己的勻速帶到企業中進行創新。我們一直在探索超市貼近于居民區、貼近于城市的中心地帶，我們認為發展它的生鮮應該是有出路的，生鮮其實是超市里最難經營的部分，就向其他地方學。一開始我們自己也做了新的生鮮的創新店，后來發現還是有問題。在不到兩年前和日本一家公司合作，把我們標準超市中的一家旗艦店，在上海港匯廣場下面的旗艦店進行全面改造。我們到日本發現日本超市里的生鮮做的非常漂亮，在合作過程中就請日本幫我們從店的整體、商品結構、店的陳列、布局進行整體設計，最后這個店取得了相當好的效果。
　　同時還有另外一些生鮮店，我們至少摸索出了三年，摸索出了一些形式，但是推廣起來有困難。直到去年我們終于摸索到一套新的生鮮超市的模式，今年就開始全面推開了。我們的體會是如果沒有創新企業就沒有辦法生存。第二創新過程中要勇敢地否定自己的過去。第三要借助自己的外力。這個過程大家要耐得住寂寞，有多少次的失敗都不要放棄。

　　陳明華：我去過港匯的超市，真的不一樣，那里的生鮮很吸引人。

　　田總：創新是企業的靈魂，是企業發展的涌動力，企業在發展過程中如果沒有創新，維持不變的話肯定不會長久生存的。我所在的公司河北國大我們的品牌是36524便利店，含義是365天，24小時的服務，這恰恰符合了便利店的業態。這個品牌在石家莊直營店130多家，加盟店有50多家，另外隨著去年下半年的推動，在石家莊郊縣衡水地區已經發展了400多家農家店，總的店鋪數相當于600家。在這個發展過程中，我感覺到沒有創新是不能發展到今天的。
　　我們這個便利店起家時比較早，第一家便利店在97年，那時在石家莊來講，人們的生活水平很低。為什么進入便利店這個行業？當時我們集團一個合作伙伴，在臺灣做過便利店，他覺得臺灣的711做的很好，衛泉也做了，但是后來失敗了。從711的經驗來講覺得便利店應該是可以發展的，用他們的話講開便利店就像開印鈔廠一樣。當時的便利店在石家莊開到十幾家時，從商品量度、商品來講在石家莊很有沖擊力。但是好景不長，第一，人們生活水平不太適合。特別當時便利店的選址主要選在社區，好多老百姓對便利店的價格就不接受，在這種基礎上臺灣專家在這邊工作了一年左右就走了，在這之后我們認真總結了他們的經驗和教訓，確確實實臺灣專家給我們留下很多經驗，但是也有教訓。在這個教訓基礎上，進行了創新。
　　首先把便利店的選址，在二線城市，在人們生活水平不高的情況下，便利店選址選在什么位置上是很重要的，后來經過多方面調查選址在人流比較多的，酒店、娛樂商圈、商住兩用的、辦公區域，開在這些位置上便利店的效益就會比較好。同時便利店的毛利率才能提高。這些地方針對的是白領，白領對價格敏感度不是太高，急需、必須的，來了之后馬上就能夠拿著走的，在便利店一兩分鐘，甚至是半分鐘就能夠解決這個問題，而不用像去超市那樣排大隊。在產品組合上也是根據顧客的需要做了一個很好的調研，增加了一些服務性的商品。比如說現在手機的擁有率是很高的，現在繳費除了去移動、聯通服務大廳之外，還有一些銀行，但是去銀行的話還要排半天隊，銀行還不愿意收這個錢。我們推出聯通電話、移動電話、固話的充值業務，因為我們店鋪密度比較高，大大方便了這些消費者。現在光手機的充值業務一年就能夠達到好幾千萬。不要小看這一筆生意，應該說積少是成多的。另外在商品組合上還有速食業務的推廣，北京的711很好，是我們的榜樣。在石家莊一開始推出來的是休閑速食。像煮花生、茶葉蛋等等。對主食來講起不到多大的作用，從開始臺灣人帶過來，一直到現在銷售推不開。現在711進入北京之后，我們組織從店長、領班店長、高層領導多次到北京考察711，一是毛利率高，另外這是快速消費、反復消費，目前我們逐步在我們便利店開始推出主食速食的業務，還不是太普及，但是效果已經顯現出來了。
　　我說這個例子是想說，作為零售業來講不斷創新才能使企業不斷發展，所以創新也應該是靈魂、是基礎。

　　陳明華：謝謝田總，從店鋪的選址跟商品組合的創新也是我們應該多多學習的。陳總名軒怎樣做到餐飲行業的品牌。

　　（圖為名軒餐飲總經理陳大寧）

　　陳大寧：我覺得創新是一個非常時髦的名詞，我從事食品加工出口，做餐飲業已經20多年了。在這個行業中也有點兒名氣，我想對創新談談我痛苦的感受和成功的喜悅。創新別看是一個很時髦的，創新也會很失敗的。我們在2000年的時候，在餐飲上搞了兩個企業，一個是針對肯德基和麥當勞的，用我們十幾年加工出口的經驗，和我們自己擁有的大型出口加工基地，對蝦、深海魚的出口基地，我們研發出一套中國完全沒有的快餐產品。當時的口號是“沒有禽流感的恐懼，沒有口蹄疫的恐懼，不用擔心高脂肪”。第一家店成立時打出這樣一個招牌，而且我們投入的設備，裝修出來的店面和我們的產品，我們舉行了很多品嘗會，一直認為我們的口味比肯德基、麥當勞好得多。而且因為這個舉動引起肯德基在夏威夷西歐會議上的重視，現在來說應該是一個創新。因為快餐我們用的漢堡包、面食全部是用對蝦產品，加工產品很便宜、口味非常好，肯德基的老總帶人到我們的店面來吃，感覺怎么那么好吃，我們怎么做也做不出來。麥當勞產品研發中心經理也看了我們的產品說他們研發不出來這個產品。但是很痛苦，好吃，講一句上海的土話，很多客人說你東西好，但是來的客人所消費的就養活不起你這個企業。到現在肯德基接來我們的理念，要我們的加工廠為他們生產產品，認為我們這個創新的概念非常好。給我一個感受創新是很痛苦的東西。
　　另外我們開了另外一個餐廳的品牌就叫名軒，結合我們多年餐飲的經驗要搞一個高端消費的品牌，根據我十幾年社會上的經驗，餐飲業定位必須要很明確。比如現在在上海每天有130萬人次在外面吃飯，一家餐廳不可能滿足130萬人次所有層面的喜好，因為就餐的位置、客人是不同層次的有不同的喜好、不同的消費能力和習慣，所以必須要有很明確的定位。當時我選擇最高層面的定位，大家會想到香格里拉大餐廳等等，這些正規場面比較拘謹的，更多高端消費是在一種很輕松、幽雅的環境中進行的，我們研究了這個層面的特點，定位定在最高層以后就從四方面進行選擇。
　　一個，環境是高雅的環境，花園別墅的環境。很多人會誤解，高端的話肯定裝修的是金碧輝煌，通過我自己的感受，和我對定位的理解、我的研究，我所選定的中國每個地區最高層面的消費層次，現在在大連、北京、天津、青島、常州、寧波、上海都有我們的店，在定位上取得很大的成功。這個地區最高層次都很喜歡到我們店里吃飯，對我們的食品也是贊不絕口的。而且在這些群體中他們口口相傳，都把我們這個產品列為他們舉行高級宴會都會考慮的地方。今天在座的很多都是女同志，打個比方說，我在店里開會時說的，女孩子們要去買包，她腦子里肯定會想到LV，是不是去是另外一回事。男孩子要送女孩子包也會想到LV，是不是買是另外一回事。我們要做到那些高端人群想請客的話要去名軒。這其實也是一個創新的概念，我們取得了很大的成功。在中國餐飲里當然也有很多成功的，像我們這樣的也不是很多的。要達到創新的目的還有很多內涵來實現。品牌定位之后就實行“四高”原則，第一是高雅的環境，第二是高品質原材料的采購，第三是高品位的出品，第四是高端的服務。用這“四高”來為我們的消費對象服務。在這方面取得很大的成功。
　　創新對我來說有非常痛苦的地方，也有非常成功的地方。我還想講一件跟創新有關的事情，這是每個創新企業要考慮的問題，我曾經承擔過上海交通卡的股東，上海的交通卡在全中國是最成功的。這張卡在所有的公交系統，地鐵、輕軌、出租車、公共汽車、電車、輪渡、加油全部是通用的。當時提出一個創新的觀點，現代化城市的人身上要有三張卡，一張是銀行信用卡，一張是醫療社保的卡，還有一張是交通卡取代。交通卡涉及到便利店，要消滅老百姓口袋里的現鈔。盡管這一想法沒有能夠實現，但是他依舊是一個創新的想法。但重要的是：一個好的創新的理念提出來必須要考慮周圍的環境，是不是能夠達到創新理念所具備的各種條件。謝謝大家。（未完）
　　（聯商網現場報道）