一個背著60年歷史包袱的老國企，在沒有政府額外投入的情況下，在一個自己并不熟悉的完全競爭的行業——這個行業普遍的現象是國企萎縮、外企強勢、民營企業后來居上，創造了13年利潤增長1600倍、實現稅利增長58倍的業績。

　　這個企業就是重慶商社，它是西部唯一的國家重點扶持的20家商業企業，也是這20家企業里唯一國有獨資的企業。也是全國各省市區唯一的一家零售占本行政區社會零售總額近10％的商業企業。也是重慶率先進入全國500強的本土企業。

　　回顧商社的13年，銷售收入從1997的25億元，到2009年的300億元，增長了12倍；利潤從25萬增加到4億，增長了1600倍——現在這個利潤和以前的利潤是不一樣的，以前的利潤是沒有提折舊的，還有3個多億的壞賬，現在提足了折舊，而且3．2億的壞賬全部核銷了。而且2009年給職工發了8000萬元特別獎，這8000萬元是職工的承包合同內沒有的�？傎Y產從12億元到112億元，增加了9．3倍；網點從29個現在增加到313個，增加了10倍，經營面積從3萬多平方米增加到去年130多萬平方米，增加了44倍；提供就業崗位，以前是1241人，到現在是9萬人，增加了72．5倍；上繳稅金，從1870萬增加到去年的7．49億元，增加了40倍�，F在的商社，位居中國500強第256位，中國服務業500強第80位，重慶企業百強第2位。

　　在2004年“趕考”20家國家重點扶持商業企業的時候，重慶商社就引起了來自商務部和國務院發展研究中心、中國人民大學等單位的注意，被稱為“商社現象”。

　　巧合的是，也是在2004年，重慶商社引起了中國經濟時報的關注。

　　2004年3月，受報社委派，記者赴渝駐站。從吃飯、租房、購物、出行，感受到這個城市經濟生活的生命力。從出租車司機的嘴里，聽到他們對路橋收費制度改革的贊賞和因此而產生的對重慶市委市政府的擁戴；從租房感受到這個城市的低房價——作為一個直轄市，比很多西部省會城市都便宜；從購物認識到新世紀進而產生了對商社濃厚的興趣——日常生活用品總是要買的啊。

　　剛到重慶的時候住在南坪，最早去過一回百盛，很快搬到江北，去過兩次家樂福——在北京買東西，十回有八回去的是家樂福。此后6年來，一直都在新世紀連鎖和重百（其中又以新世紀居多）買東西。這種情形，估計很多重慶市民也是一樣，作為外來者，記者更敏感一些而已。

　　重慶市民的生活，跟重慶商社息息相關。

　　6年來，重慶商社一直被中國經濟時報有意識地關注著，我們感興趣的是，這樣一個表面看來不可思議的現象是如何產生的？“不可思議”這四個字，相信中國商業界人士體會更深。

　　記者曾經多次跟商社決策層和下面的部門負責人、企業負責人甚至商社的普通員工接觸、交談，但是聊歸聊，此前從來未獲準報道——在跟商社接觸的過程中，我們多了一份尊重，所以盡管多次有報道的沖動，甚至都寫成過數萬字的報道，但一直沒有公開發表。

　　上市進入公開程序使得商社領導層改變了看法，我們得以有機會把我們了解到的商社的情況和心得體會報告給讀者諸君，我們深信，對于中國的國企改革事業，這是一個可以引起思考、帶來建設性的案例。

　　先讓我們了解一下商社的大致情況。同樣是因為上市，商社對自己的過去做了個大致的梳理，這省了我們很多功夫。

　　60年沿革，13年的發展分為三個階段

　　重慶商社集團是1996年成立的，實際上是直轄前重慶一商局二商局下屬幾個公司的“拼盤”，這些公司早在西南局的時候就存在，就是說，商社的實際年齡，已經60歲了。

　　商社的名字是當時重慶市委書記肖秧起的，可以看出對這個企業的希望。

　　從1996年至今，商社自己把發展歷程分為三個階段：

　　 ——起步調整階段（1996年至2003年）。集團成立之初，是由原重慶市交電公司、化工公司簡單合并，在沒有任何運營模式參照的情況下，靠慣性經營，這個階段主要是傳統商業模式的延續，完全靠自身摸索發展，負債率高、歷史包袱重、經濟效益差。

　　——政府主導的自力更生階段（2003年至2007年）。從2003年開始，在重慶市委市政府主導下，在（黃）奇帆市長具體領導下，商社集團開始了一系列變革，通過整合優質商業資源，實現商社與重百的重組。通過有效的資產重組、并購、土地轉增資本金等方式，企業資產質量、融資能力得到大幅提升，經營規模得到迅速擴大。構建形成了以零售為主、批零結合，生活、生產資料相結合，內外貿相結合，涉及綜合商場、連鎖超市、家電專業店、汽車4Ｓ店等多業態的經營格局，實現了從傳統零售業向現代零售業的轉變，銷售額由60億上升到200億元，資產規模上百億元，由虧損3000萬元到利潤2億元，集團整體效益得到較大提升。這個階段主要靠自身力量完成原始積累，走上加速發展、良性發展道路。

　　——探索進入資本市場階段（2007年至今）。在發展核心業務同時，加大資本運營力度，引進境外戰略投資者，推動核心資產改制上市，走上產融結合加快發展的道路。銷售額由200億元上升到300億元，利潤從2億元到4億元�，F正在通過產權制度改革，把企業真正推向市場，成為上市公司。

　　五大舉措推動商社快速發展

　　從2003年開始，重慶商社走上發展的快車道，銷售額以年均28．4％的速度遞增，利潤以年均58．2％的速度遞增。商社人自己回顧，主要是實施了五大舉措：

　　一是優化經營機構，提高核心競爭力。形成了以百貨汽貿為核心，覆蓋化工原料、進出口貿易、農業生產資料、酒店、房地產開發、物流等業務的經營格局。其一是核心業務迅速發展。通過業務重組、增加投入、戰略協作等方式，實施資源整合，提供資源配置能力和運轉效率，大力突出百貨、汽貿等核心業務，做大做強一批有競爭力、效益好的企業；平穩退出了無前景、無競爭力的業務和網點，進一步鞏固主業突出、主輔協同作戰的多元化格局。其二是調整經營結構和供應鏈機構。加強品牌汰換和商場改造，引入一批國際知名品牌，適應市場需求。積極探索擴大生鮮自營，嘗試“農超對接”，加快生鮮自采基地的建設，優化供應鏈，加大自有品牌開放發力度，目前肉類自營有110個門店，蔬菜自營有75個門店，在近400個商品進行了自有品牌嘗試。其三是加快大賣場、社區超市、電子商務等新型業態的培育，探索工業品下鄉和農副產品進城雙向流通方式，拓展新的市場空間。

　　二是加大資本運營力度，走產融結合發展道路。在市政府主導下，積極推進資產重組和資源整合，2004年成功完成于重慶百貨的重組，其后又重組重慶農資公司。2007年與世界500強之一的臺灣長榮集團合資在渝北空港建設西部最大物流中心。2008年成功引進戰略投資者，引入外資6．75億元（人民幣），配套資金5億元，將新世紀百貨改制為中外合資公司，全力推進整體上市，2009年正式啟動了重百的重大資產重組。目前重組方案已報送證監會審批。通過改制上市，極大地改善了集團的資本結構和質量，用產權轉讓收益核銷了歷年累計壞賬損失3．2億元，從根本上解決了商社多年未決的歷史包袱，大大提高了投融資能力，基本突破了多年的資金瓶頸問題，為下一步發展打下了堅實的基礎。

　　三是實施“雙走”戰略，增強區域市場控制力。一方面以鞏固重慶市場為主，“走下去”加密主城、延伸農村、夯實周邊。一方面以穩步發展周邊市場為主，“走出去”，開拓大西南，加快在川黔等地的網點拓展。打造“三圈三層”（重慶、成渝和渝黔貴滇經濟帶、西南經濟圈；主城區、區縣層、鄉鎮農村層）的網點布局，推進跨區域拓展。目前初步完成“一圈兩翼”網點布局，覆蓋重慶80％區縣、成渝經濟圈里大部分地區和川黔部分區縣，市外網點27個。2008年商社集團銷售總額262．55億元，占重慶市限額以上貿易業銷售總額的9．9％；零售額195．8億元，占重慶市社會零售總額的9．5％；占重慶市限額以上貿易業零售額的25．2％。

　　四是夯實基礎管理，集團化管控水平不斷提升。在較薄弱的傳統管理基礎上，逐步完善以產權為紐帶的母子公司管理體制，搭建集團一體化管理體系，以推進全面預算管理為核心，建立全業績考核、對標管理、財務管理、審計監察、會計委派等基礎管理制度，完善內控體系。以深化企業勞動、人事、分配三項制度改革為基礎，初步建立干部能上能下、職工能進能出、收入能高能低的動態機制，實施“人才強企”戰略，建立人才內部培育和市場化引進相結合的人才機制，重視對員工的培養和員工整體素質的提升，促進從傳統松散型管理向集團化管控轉變，提高了機關管控能力、抗風險能力和盈利能力。

　　五是傳承創新國有企業特色文化，將文化優勢轉化為競爭力。始終踐行以人為本的理念，堅持“發展商社，致富員工，服務社會”的企業宗旨，致力形成以社會主義核心價值體系為依歸的共同價值觀，打造“政府放心，市民滿意，職工增收”的“責任商社，誠信商社、和諧商社”企業形象，培育傳承國有企業優良歷史傳統與市場經濟相結合的特色企業文化，激發全體員工的積極性和創造性，將文化力轉化為競爭力，實現了和諧持續發展。以提升客戶滿意度為中心，加強食品質量和服務質量管理，在門店設立食品檢測點和試點食品追溯體系，為市民營造放心、安全的消費環境，提供質優價實的產品和服務，提高消費者的認同度和美譽度。

　　商社集團作為國有企業，積極承擔社會責任。從成立初接收破產的五金公司、友誼公司，到開縣井噴第一時間送去救災物資、接收龍寰資產，以及面對雪災、地震、問題奶粉等突發事件，發揮國企應急保供的主渠道作用，保障救災物資需要和市場供應。在金融危機中積極響應國家擴內需促銷費的號召，外聚人氣，內聚人心，堅持不裁員不減薪，維護社會和企業穩定，為國家為政府分憂，得到國家商務部等部門的肯定和市民稱贊。

　　轉折點：2003

　　從商社自己平實的回顧中，不熟悉這個企業的讀者也可以有一個大致的了解，對于商業或者企業管理者，如果細心，也能從技術層面得到一些啟示。

　　我們知道，轉折點出現在2003年，此后在五個方面的系統舉措締造了中國商業界的一個奇跡。那么為什么此前商社沒有做或者沒有做成這五個方面的事呢？

　　商社管理層歸功于重慶市委市政府特別是分管重慶市國資委和經濟工作的市領導黃奇帆，歸功于重慶市國資委，看得出這不是客氣話。

　　巧合的是，重慶市國資委是2003年成立的，在重慶商社高速發展的同時，重慶市國資委管理的國有資產，從接手時的800億裂變到2009年的9000億，居全國第四；效益也是蒸蒸日上，不但用“八大投”模式充當了重慶“三個月換一版地圖”的主力軍，消化了堆積如山的陳年舊賬，企業總體盈利能力也大大增強，從2000的“品疊”盈利（實際虧損面70％以上）到凈資產回報率接近國際先進水平，重慶的國企改革和國資管理成為全國的一面旗幟。

　　重慶國企改革為什么取得了如此的成就？中國經濟時報這幾年廣泛接觸重慶國企特別是國企負責人，發現，共同的答案是兩個，一是用人，二是思路方向對頭。

　　重慶是地方國資委中少有的真正實現了“管人管事管資產相結合”的一個。在2003年國資委成立后，唯才是舉，調整了一系列企業的領導班子，重慶商社就是其中的一個。記者接觸到的數十位商社干部群眾，也都認為，重慶市委市政府和國資委對商社有兩大支持：一是用對了人，二是啟迪引導了資本運作的思路，從而引領商社進入到一個新時代。類似的評價在其他重慶市屬國有企業也常聽到。

　　2003年，為什么只有新世紀盈利？

　　在2003年商社本屆管理層走馬上任時，集團賬戶上可以動用的現金只有幾百萬，資產負債率97．84％，還有3個多億的潛虧和其他隱形財務漏洞。下屬19個企業中，只有新世紀百貨是盈利的，其他全部虧損。

　　記者曾就此求教多位商社“草根經濟學家”，他們告訴記者，新世紀從事的百貨業其實還不是商社傳統業務，是“無中生有”打出的天下，可是在其他商社傳統強項通通虧損瀕臨破產的情形下反而能異軍突起，其中有個制度安排也許能解答記者的問題：在新世紀百貨旗下的新世紀連鎖公司，新世紀百貨的管理層及骨干擁有29．2％的股份——這部分股權因為上市的需要已經由新世紀百貨以每股6塊多錢的價格回購。

　　記者多方了解到，2003年前的商社，管理松散、人浮于事不是個別現象，各級管理人員甚至上班時間都“斗地主”、打麻將，鉚足了勁干活的恐怕只有新世紀等個別企業。

　　這種激勵機制起作用的情況，在重慶國企系統還有一個典型案例，那就是重慶機電集團旗下的鴿牌電纜，也是在非常困難的情形下，骨干持股，從貸款幾十萬發展成了一個“小巨人”企業。關于鴿牌電纜的詳細經營情況，讀者可以從網上了解到。

　　現在基于上市的需要，職工股退出，新世紀的這個激勵機制就無法起作用了。指望上市公司的固有體制創造奇跡嗎？可能不現實，重百從上市到商社入主，利潤長期徘徊在8000萬左右，8年沒有一次再融資——這在中國資本市場也是普遍現象——可是與此同時，初出茅廬的新世紀卻勢不可擋，經營狀況和盈利水平直線上升，隱約有后來居上的架勢，如果除去利息因素，盈利遠高于上市公司重百。這發人深思。

　　2003，被忽略的幾件大事

　　擺在商社新班子面前的就是這么一個局面，除了前面提到的新世紀，其他企業都陷入了泥潭，債務多、包袱重、人心渙散，還整天有人上訪。怎么辦？

　　記者盡可能查閱了所有的公開報道，沒有找到答案。但是，細心梳理，還是能發現一些關鍵點。

　　首先，作為商社里程碑的2004年控股重慶百貨，這一在重慶市委市政府的主導下完成的系統工程，其醞釀肯定是在2003年。

　　其次，是收拾人心，理順管理，重塑流程，而落腳點是在體制機制的創新上。商社領導層告訴記者：黃（奇帆）市長說過，凡是大面積存在的問題，凡是久拖未決的問題，都要從體制機制上去找原因。

　　具體的，就是重慶商社嚴格實行了全面預算管理，這一國家國資委要求的規范動作，真正做到位的企業到目前為止好像也并不多。但是重慶商社2003年就起步了，而且做得穩健、很堅決。

　　其中一個關鍵，就是每年集團都要跟下屬公司負責人簽訂業績合同，通常是與所在企業董事長簽，但是如果董事長認為集團目標定高了完不成，可以由副董事長簽；副董事長還不敢簽（這份合同是評價下屬公司領導人業績和薪酬、獎懲的依據），總經理簽。誰簽誰對集團負責，誰是這個企業的一把手。到目前為止，還沒有出現二級企業董事長“撂挑子”的情況，但是這個辦法提高了集團的管控能力和下級公司的積極性，因為在全面預算管理模式下，最底層的員工，其收益也是和業績考核掛鉤的。

　　弄虛作假怎么辦？商社創造性地把國資委的外部審計、集團的內部審計和業績合同審計相互比照，叫“三審合一”。

　　其他的，還有對標管理，就是任何一個崗位，你得向國際先進標準靠攏。

　　第三，就是用干部，特別是二級公司的主要負責人。這個，我們后面還要討論。

　　這些制度設計，要到2004年才會起作用，現在還沒到簽“軍令狀”的時候呢。

　　2004，重組重百，重慶優質商業資產開始集中。

　　拉開產融結合的序幕

　　關于商社和重百的重組，是外界對商社報道最多的內容之一，現在，當初熱議的一些問題，現在都已經不是問題了。比方說，為什么是商社重組重百而不是相反？商社重組重百對企業發展如何？等等，商社都已經用行動和業績作出了解答。

　　要緊的是這件事開啟了商社開啟了重慶商業一個新的階段。一方面避免了內部惡性競爭，一方面統一的采購統一的物流統一的宣傳節省了成本，更重要的是，兩塊優質的商業資產集中，通過資本運作的平臺來放大資本的價值，然后又引進戰略投資者，然后又上市，然后又可以把優質的資產放進上市公司，進一步放大資本的能量。“純粹的傳統商業經營是沒有出路的，就算一年增加一個億的利潤（那已經很不容易了），10年也就10個億，現在通過引進戰略投資者，上市，以及上市后的市場反應，資產倍數放大。以后還可以再融資。”商社一位高管給記者算賬：有了錢，商社擴張就不用一個商場一個商場買了，可以一個百貨公司一個百貨公司地買。

　　從網上搜索重慶商社，發現一年多來，其利用金融危機造成的資產價值低估，已經在重慶周邊進行了一系列收購。

　　問題是：他們消化得了嗎？

　　商社管理層也在考慮這個問題，我們一會兒再討論。

　　2004，商社“進京趕考”，商務部指導商社做規劃

　　2004年還有一件大事要記入重慶商社的發展史，那就是“進京趕考”。這一年，因應中國零售業全面開放的形勢，商務部做出了在全國扶持20家重點商業零售企業的決定。擠進這20家，就意味著進入了商業“國家隊”。商社能行嗎？
   
　　他們鼓起勇氣去了，“就是落榜了，也可以看出自己差距在哪里、問題在哪里。”商社有關負責人如此回憶當時的想法。

　　的確像考場一樣，臺上是商務部官員，還有來自國務院發展研究中心、中國人民大學等單位的專家，臺下就是商社代表一個人。

　　結果出乎意料，商社不但擠進了國家隊，還得到了商務部及專家的高度評價：重慶商社走出了一條民族商業發展之路。受到肯定的一個重要原因：商社是一個國有獨資商業企業，靠自力更生發展起來的；而所處的環境是零售業開放、國有商業全面滑坡。商社人的實在也贏得了認可分，跟許多“參賽選手”不同，商社提交的數據全部來自自營店，而且數據通過兩年后的跟蹤審計，沒有水分。

　　這次“趕考”也讓商社看到了差距，很快，在商務部幫助下，他們做出了商社五年發展規劃。此后，商社重大的發展步驟，包括此次的上市，都是依照規劃來走的。企業做規劃的有，但是真把規劃當回事的好像不多，商社的“草根經濟學家”們總結，說商社“三個結合”做得好：把社會主義的優越性和資本主義的長處相結合，把計劃經濟的合理成分和市場經濟的游戲規則相結合，把中國傳統文化和西方文化各自的精華相結合。

　　這也是我們接下來要討論的問題之一。

　　靠什么聚合人的力量？

　　2004年以來，記者幾乎每年都要跟商社的主要負責人聊一聊，每次都要提到重百的重組之后的企業發展思路轉變、資本運作和“進京趕考”帶來的革命性變化。每次都要涉及到重慶市委市政府和重慶市國資委，特別是主管市領導黃奇帆，有位高管這樣告訴中國經濟時報：“很喜歡跟黃市長擺龍門陣，跟他吃飯也是談工作，很受啟發。他春節回上海，也主要是跟經濟界人士接觸，然后把新觀念、新信息帶給我們。”和其他許多國企負責人一樣，商社領導層對黃奇帆的大局謀劃和言傳身教心存感激。

　　但是僅僅有這些就行了嗎？

　　執行力是一個要命的問題。

　　執行力涉及到方方面面，從大的方面講，不外乎干部的培養和使用，制度設計及有效推行，還有，企業文化。從制度和機制上，商社的做法和探索也不是一篇文章能講清楚的，大的方面，前面已有涉及，就不集中討論了。

　　在干部使用和培養上，商社是有些心得的，這里就不按通常的敘述去講那些常規的事情了。據記者的了解，像商社電器、汽貿、化工這三個由虧損企業發展起來的商社新明星企業無不跟企業負責人的使用有直接關系。

　　商社化工是最有說服力的案例之一。這個過去年銷售3億元的虧損單位，僅僅兩年時間，銷售就突破18億，利潤水漲船高，到年底發獎金時，有的員工“手都發抖”，問別人：這是我的嗎？

　　在應對金融危機的過程中，商社化工雖然跟諸多同行一樣業務受到了影響，但是由于重慶市委市政府預警及時，商社集團舉措得當，他們及時回收貨款處理存貨，避免了“肉價跌過豆腐”。國際經濟形勢一好轉，他們就迅速翻身。

　　怎么做到的？“人還是那些人，槍還是那些槍，就換了一個總經理，還不是搞化工的。”一位知情人士告訴中國經濟時報。當然，沒有商社集團管理上的轉型、制度上的配套，商社化工的員工也不會領到那么多獎金，這位半路出家的老總做事業不會那么得心應手。

　　2003年以來，商社的部門及下屬企業負責人、骨干每個季度都會收到集團領導發的書，大多與管理有關，也有文化上的經典。

　　文化是百年老店的基石

　　前面其實已經提到一些商社企業文化的內容，比分說企業理念、價值觀等，這里要討論的，主要跟經營有關。

　　商社建立了自己的質量檢測中心，“有些商品，比方說電器，它的毛病普通消費者是發現不了的，必須借助專業手段。”他們這么做的目的，就是要建立顧客對商社的信任。

　　商社還建立了反應及時的退換貨制度，有一個極端的例子：一次，有顧客從商社下屬企業買了一只雞，回家都燉成雞湯了，找到公司，說是雞有問題，要求退貨。他們經過研究，退了。因為商社人相信絕大多數人都是好人。

　　誠信也被商社確定為必須遵守的原則，2003年以來，哪怕再困難，商社不欠銀行一分錢利息。這種誠信也包括對員工的獎懲到位。商社價值觀里面有一條是“致富員工”，這不是說說而已的。

　　由此就出現這樣感人的景象：重慶人愛吃新鮮、采摘干凈的蔬菜（買凈菜又太貴），一批來自萬州的商社女孩，自發地每天早上四五點鐘去蔬菜批發市場，買回菜并洗摘干凈，冬天也不例外，有的姑娘手上都長凍瘡了。問她們為什么這么做，她們說：這些菜賺不到錢，但是吸引了顧客，他們來了多少會買別的東西。

　　商社這種善待員工也體現在對干部的愛護上。2003年以后，商社各級管理層幾乎喪失了所有的隱形收入，而且集團的督察、審計非常嚴密，但是，你在商社很難聽到干部的不滿。

    甚至離退休職工都不例外。商社管理層是這么想的：他們過去都做出過貢獻，對他們好是應該的，而且，他們心情舒暢了，是商社形象的宣傳員；不舒暢，也是宣傳員，不過是負面的。構成商社行為基石的，仍然是這個信念：絕大多數人是好人。

　　這種善待顧客、善待員工的理念，構成了被商社人稱為“和諧競爭力”的元素。

　　“商社現在有9萬人，應該說這些人水平大都不算很高的，但是你只要有合適的體制機制和好的文化，他們也能做出不少高素質的人未必做得了的事情。”一位商社負責人告訴中國經濟時報。

　　黨建也成為商社的一個競爭力。你很難相信，在重慶商社，不但員工積極入黨，連退休的老員工都要求入黨，“我最近重讀了《共產黨宣言》，其實體現了人類對美好生活的追求，大家追求美好事物，有什么不好的。”在商社人的眼里，黨性首先體現在人性。

　　不可復制的民族商業情結

　　在商社文化里，還有一個不可復制的優勢：商社作為重慶商業的歷史承載，積淀了一批“老商業”，他們對振興民族商業有感情。如果你認為這類人都是老腦筋就錯了，記者跟他們中有些人聊天，坦率地講，其知識的更新、見解的獨到，有些博士未必趕得上。但是，因為年齡原因，他們升遷無望；因為國有體制，他們薪酬不是很高。當然這些優秀分子去外企或者民營企業，是會有一份好收成的。

　　但是他們不去！我問過他們其中一位：“我們也知道這樣不合算不合理，但是你要相信，這是我們的理性選擇。”

　　走近商社，你就會發現，商社集團的管理層面和下屬公司層面游戲規則是有差別的，集團層面跟國資委接軌，公司層面完全是市場化的玩法，比方說，作為國企是有社會責任承擔的，離退休人員該管的事情都得管，有的離退休人員醫藥費比工資還要高，但是所屬企業可以不養離退休員工，困難交給集團；比方說，集團領導層最高的收入只相當于有些二級公司負責人收入的三分之一，比下屬企業副職還少。

　　一種基于某種信念的奉獻精神是把一盤散沙幾乎資不抵債的商社粘合到一起的人格力量，但是，這批人總要退休的，靠什么來接續商社的持久競爭力呢？

　　商社的美好不在現在，在將來

　　這是一位商社負責人對中國經濟時報的表達。通過近7年來在隊伍建設、制度機制建設和文化軟實力的建設積累的底氣，通過在重慶市委市政府包括商務部在企業規劃、資本運作上的言傳身教（據記者了解，每年——通常在一季度，重慶市分管領導都要到商社來聽匯報、出主意，提建議），商社人對未來充滿了信心。

　　這里要插一句，也是前面提過的一位“老商社”跟記者說的：“市委市政府為什么支持我們？是商社長得好看嗎？他看中的是解決就業！”

　　商社現在信心滿滿，他們提出在未來3年，要致力建設一個實力強大、機制靈活、管理先進的“現代新商社”，即長江上游最具核心競爭能力、中國一流的商貿流通企業。

　　我想這指的恐怕不是名次，因為規模上商社已經是全國零售業老三了。這里大概有三個要點：一是體制機制，就是我們剛才討論過的；二是信息系統建設，這是商社跟國際巨頭最要命的差距；三是，商社有個“秘密武器”，就是主要以控股的重慶市農資公司為主要載體的“農產品進城、工業品下鄉”。

　　但是，經過5年資產重組、資本運營的歷練，加上對自身管控模式、企業文化的信心，他們相信可以用10年時間打造成千億企業。

　　這應該是可以做到的，如果困擾商社持續發展的一些體制機制問題能夠解決，可能還用不了10年。商社管理層認為他們這類企業最重要的就是兩塊：網絡和現金流，記者愿意加上一條：體制機制。
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