出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/薇薇

近日，福州倉山區遠洋德呈樂堤港的永輝超市“胖改店”停止營業，引發業內廣泛關注。

據《海峽都市報》報道，該門店張貼公告稱這是“服務功能遷移”，將整合到周邊門店及線上超市。

值得注意的是，公告全文未出現“關閉”“停業”等字眼，僅以“服務功能遷移”表述，這一細微的措辭差別背后，折射出當下超市行業調改的謹慎與復雜心態。

圖源：海峽網

近兩年來，以胖東來為標桿的超市調改成為行業主旋律，從全國龍頭商超到區域連鎖，紛紛掀起學習浪潮。然而時至今日，調改進入深水區，成效參差不齊——有人成效顯著，有人反響平平，也有人進退維谷。如何在這場調改浪潮中避免“死在黎明前”，成為行業亟待解決的難題。

深水區的調改早已不是“換裝修、加服務”的表面功夫，而是涉及定位、成本、團隊、供應鏈的系統性工程。若想熬過“明天的慘”，等到“后天的美好”，必須摒棄“一步到位”的冒進思維，用“量力而行、精準施策”的戰術穩步推進。本文結合行業案例與實踐經驗，提煉出五大核心戰術，為商超企業在深水區破局提供路徑參考。

01

小型化是深水區的“減壓閥”

永輝遠洋德呈樂堤港店的“服務功能遷移”，本質上是一次“大店收縮、小店補位”的調整——將商圈大店的服務拆解到周邊公園道店、奧體店等中小型門店及線上倉庫承接需求。這一動作背后，藏著商超調改深水區的第一個關鍵戰術：放棄“大而全”的執念，以小型化降低運營成本，貼近消費場景。

近兩年來，不少商超在學胖東來的過程中，陷入了“大店=標桿”的誤區：盲目擴建或保留較大的門店面積、增加品類SKU寬度，試圖復刻胖東來“一站式滿足”的體驗。

但現實是，胖東來的大店模式建立在“區域高市占率+高客單價+低租金成本”的基礎上，而多數商超的商圈大店面臨三大壓力：一是租金成本高，一線城市核心商圈門店租金占營收比重可達15%-20%，遠超胖東來的租金占比；二是客流分散，電商分流與社區小店崛起，讓商圈大店的“虹吸效應”持續減弱；三是運營復雜，大店需要更多的人力、物流支撐，單店人力成本比小店高30%-50%，一旦客流下滑，成本壓力立刻凸顯。

反觀小型化門店，恰恰能規避這些痛點。以盒馬超盒算NB、奧樂齊為代表的社區門店，面積多在500-1000平方米，租金僅為同區域大店的1/3-1/2；運營上聚焦“生鮮+高頻快消”，SKU控制在1500-2000個，比大店少60%以上；場景上貼近社區或次級商圈，步行10分鐘可達，完美匹配消費者“日常采購、即時需求”的痛點。

因此，調改小型化戰術的落地要點是：

1、選址優先“社區+次級商圈”：避開核心商圈的高租金陷阱，選擇入住率超70%的成熟社區、學校周邊或次級商業街，保證穩定客流；

2、品類“少而精”：聚焦生鮮(占比40%-50%)、民生快消(糧油、日化占30%)，砍掉低頻高價的家電、服飾等品類，減少庫存壓力；

3、功能“輕而便”：打通“線上到家+線下到店”核心功能，但不盲目增加餐飲、兒童游樂等重投入項目，避免成本失控。

調改小型化戰術的本質是通過“化整為零”降低單店風險——當大店扛不住時，小店的靈活性能快速承接需求，既保住了客群，又減少了損失。這種“小而美”的模式，正是深水區調改的“安全墊”。

02

摒棄“一步加薪”，分階段激勵

學胖東來的過程中，“高福利”是最容易被模仿的表象，也是最容易讓商超“翻車”的陷阱。胖東來的“月薪8000+五險一金+帶薪年假”，背后是其單店日均營收遠超同行的盈利支撐；而多數區域商超單店日均營收不足，若盲目跟風“一步到位”加薪，只會讓現金流快速枯竭——某中部區域商超去年學胖東來將員工薪資從4000元提至6000元，僅半年就因人力成本激增30%，導致3家門店閉店，員工最終也因失業陷入困境。

調改深水區的團隊管理，核心不是“比誰福利好”，而是“比誰能持續給福利”。分階段、與業績掛鉤的激勵機制，才是既能穩定團隊，又不讓企業承壓的“定海神針”。這種戰術的邏輯是：將“加薪”轉化為“員工與企業共成長的動力”，而非單純的成本支出——員工通過努力提升門店業績，企業再從增長的利潤中拿出部分回饋員工，形成“業績增長→薪資提升→團隊更穩定→業績再增長”的良性循環。

某浙江區域連鎖商超的實踐頗具參考意義。前年其啟動調改時，沒有盲目加薪，而是制定了“三年階梯式激勵計劃”：

·第一階段(1-6個月)：基礎薪資不變(4200元)，新增“門店營收達標獎”——若門店月營收同比增長5%，全員額外發放500元/人；

·第二階段(7-18個月)：基礎薪資上調8%(至4536元)，新增“顧客滿意度獎”——通過線上問卷收集顧客評價，滿意度超90%，額外發放300元/人；

·第三階段(19-36個月)：基礎薪資上調12%(至4704元)，引入“股權激勵”——對服務滿2年、業績突出的店長，給予門店利潤分紅權。

實施1年后，其員工流失率從25%降至8%，門店營收同比增長18%，既避免了“一步加薪”的成本壓力，又通過“分階段激勵”綁定了員工與企業的利益。這種戰術的核心在于：福利提升的速度，要與企業盈利增長的節奏匹配——胖東來的高福利是“結果”，而非“起點”，商超調改不能跳過“盈利積累”直接復制“福利終點”。

03

拒絕“盲目跟風”，做好精準定位

永輝“胖改店”的爭議點之一，在于其既想服務商圈的流動客群，又想做社區的“便民服務站”，最終導致定位模糊：商圈客群覺得“商品價格偏高”，社區客群覺得“距離太遠、不夠便捷”。這種“兩頭不靠”的困境，是多數商超調改失敗的核心原因：盲目跟風胖東來的“極致服務”，卻沒搞清楚“自己的客群是誰、需要什么”。

調改深水區的競爭，本質是“定位戰”——不是“比誰更像胖東來”，而是“比誰更像胖東來懂自己的客群”。精準定位的核心，是“三個匹配”：客群需求與商品匹配、消費場景與服務匹配、區域能力與成本匹配。不同的客群、場景，需要不同的調改策略，盲目復制只會“東施效顰”。

某四川區域商超的調改經驗值得借鑒。其核心客群是成都周邊區縣的中老年家庭，消費特點是“注重生鮮新鮮度、對價格敏感、依賴線下體驗”。因此，其調改沒有學胖東來的“大店服務”，而是聚焦“三個精準”：

1、商品精準：生鮮全部從本地農戶直采，每天早6點到貨，標注“采摘時間”，價格比農貿市場低3%-5%；

2、服務精準：針對中老年不會用線上支付的問題，保留現金支付通道，安排專人協助使用自助結賬機；

3、場景精準：在門店外設置“便民菜場”，每天早7-9點開放，吸引周邊居民“晨購”，帶動門店客流。

調改后，其門店日均客流從800人增至1500人，生鮮銷售額占比達55%，成為區域內的“生鮮標桿”。這說明：精準定位不是“做加法”，而是“做減法”——砍掉與客群需求無關的商品和服務，把有限的資源聚焦在“客群最在意的點”上。胖東來的“極致服務”適合它的客群，而你的“精準匹配”才適合你的客群。

04

供應鏈為王，成本控制是“生命線”

很多商超調改時，把重心放在“門店裝修、服務升級”上，卻忽略了“供應鏈”這個核心——某北方商超花500萬元翻新門店，增加了服務人員，卻因供應鏈效率低，生鮮損耗率居高不下，商品成本比競爭對手高10%，最終因“商品價格高、品質不穩定”被消費者拋棄。這種“重門店、輕供應鏈”的做法，是調改深水區的“致命傷”：服務和裝修是“面子”，供應鏈是“里子”，沒有“里子”的支撐，“面子”再好看也留不住客。

調改的本質是“降本增效、提升品質”，而供應鏈是實現這一目標的唯一路徑——供應鏈的優化，能同時解決“成本高、品質差、損耗大”三個問題。胖東來的“高性價比”不是靠“低價促銷”，而是靠“供應鏈效率”：通過集中采購、自建冷鏈、直采直供，將商品成本降低15%-20%，既能保證品質，又能讓利消費者。商超調改若想“活得久”，必須把供應鏈優化作為“長期工程”，而非“可選項目”。

供應鏈優化的戰術，應聚焦三個方向：

1、直采直供：減少中間環節，降低采購成本

傳統商超的商品流通鏈路是“農戶/工廠→一級批發商→二級批發商→商超”，中間環節越多，成本越高、品質越差。直采直供的核心是“跳過批發商，直接對接源頭”，適合生鮮、糧油等民生品類。

·生鮮直采：與本地農戶或基地簽訂長期合作協議，建立“訂單農業”模式——商超提前下訂單，農戶按標準種植，成熟后直接采摘送店，減少損耗。如永輝在福建的“農超對接”模式，生鮮直采比例達70%，損耗率從20%降至12%；

·快消直供：與區域內的工廠合作，定制“自有品牌商品”——如某區域商超與本地糧油廠合作，推出“商超專屬品牌食用油”，價格比一線品牌低15%，毛利率卻提升8%。

2、冷鏈升級：保障商品品質，減少損耗

生鮮是商超的“流量入口”，而冷鏈是生鮮品質的“保障線”。很多商超調改時，只注重“門店生鮮陳列”，卻忽略了“冷鏈運輸”——生鮮從基地到門店，若運輸溫度不穩定，損耗率會增加5%-10%。

·短途冷鏈：針對300公里內的本地生鮮，采用“冷藏車+保溫箱”運輸，確保溫度控制在0-4℃；

·末端冷鏈：在門店設置“生鮮冷藏柜”，按品類分區控溫(如肉類0-2℃、水果5-8℃)，避免常溫陳列導致的變質。

3、庫存優化：減少滯銷，提高資金周轉率

調改深水區的商超，最怕“庫存積壓”——商品賣不出去，占用資金、增加損耗，最終導致現金流斷裂。庫存優化的核心是“以銷定采”，通過數據指導采購。

·數據化采購：利用POS系統分析歷史銷售數據，預測商品銷量，如某商超通過數據發現“周末生鮮銷量比工作日高30%”，因此周末增加30%的采購量，減少滯銷；

·動態清庫存：建立“臨期商品處理機制”——生鮮臨近保質期2天，打8折；臨近1天，打5折；當天未售完，捐贈給公益組織或派送給顧客，既減少損耗，又提升品牌形象。

供應鏈優化不是“一次性投入”，而是“持續迭代”——胖東來的供應鏈是20年積累的結果，商超調改不能期望“一步到位”，但必須從調改初期就錨定“供應鏈為王”，逐步投入、持續優化，才能為調改提供“成本支撐”和“品質保障”。

05

數字化賦能，線上線下融合

很多商超調改時，仍把“數字化”當成“附加項”，如只做了“線上下單、線下自提”的基礎功能，卻沒利用數字化提升“復購率”和“客單價”。在調改深水區，數字化不是“可選動作”，而是“必選動作”——線上線下融合的核心，是“用數字化連接客群、提升體驗、優化效率”，讓線上成為“線下客流的補充”，線下成為“線上體驗的支撐”。

數字化賦能的戰術，可聚焦三個場景：

1、社群營銷：打造“私域流量池”，提升復購

社區店的核心客群是“固定社區居民”，通過社群營銷可快速觸達客群，提升復購率。某社區商超的做法值得參考：

·建群分層：按社區建立“門店社群”，每個群500人，由店長擔任群主，店員擔任“社群顧問”；

·內容運營：每天早8點推送“當日生鮮特價清單”，中午12點推送“家常菜菜譜”(搭配門店商品)，晚8點推送“次日預售商品”(如預訂新鮮豬肉)；

·互動轉化：每周舉辦“社群專屬活動”，如“滿50元減10元”“邀請好友進群送雞蛋”，帶動線上訂單增長。

實施6個月后，該商超的社群成員達8000人，線上訂單占比從10%增至25%，復購率從30%增至45%。這種戰術的核心是：把“一次性到店客群”轉化為“長期社群成員”，通過高頻互動提升粘性。

2、線上線下一體化：優化購物體驗，減少流失

商圈店的客群多為“流動客群”，線上線下一體化的核心是“減少購物環節的痛點”。

·線下體驗：顧客在門店挑選商品，用手機掃碼即可加入購物車，無需排隊結賬；

·線上延伸：若顧客覺得商品太重，可選擇“線上下單、外賣配送”，門店直接發貨；

·數據聯動：顧客的線上線下消費數據打通，系統會根據消費習慣推薦商品，提升客單價。

這種“即買即走、線上補位”的模式，解決了商圈客群“排隊結賬久、攜帶商品累”的痛點，線上訂單占比達35%，顧客滿意度提升20%。

3、數據化運營：指導商品與服務調整

數字化的核心價值，是“用數據說話”——通過分析線上線下的消費數據，調整商品結構和服務策略。如某商超通過數據發現：

·線上訂單中，“速食食品”占比達40%，因此在門店增設“速食加熱區”，方便顧客即食；

·線下消費中，“兒童零食”的復購率高，因此在門店設置“兒童零食專區”，增加品類。

數據化運營讓調改“不盲目”——商品調整有數據支撐，服務優化有顧客反饋，避免了“拍腦袋決策”的風險。

寫在最后

永輝上述“胖改店”的“服務功能遷移”，不是調改的終點，而是行業深水區的“警示燈”——它提醒所有商超：調改不是“一蹴而就的革命”，而是“循序漸進的進化”。馬云說“后天會很美好”，但“明天的慘”需要用正確的戰術去熬——小型化降低成本、分階段激勵穩定團隊、精準定位打造差異、供應鏈優化保障品質、數字化賦能提升效率，這五大戰術不是孤立的，而是相互支撐的“組合拳”。

商超調改的深水區，沒有“放之四海而皆準”的模板，只有“適合自己”的路徑。胖東來“以人為本”的底層邏輯值得學習——調改的核心，永遠是“圍繞客群需求，量力而行、穩步推進”。不要羨慕胖東來的“后天美好”，而要專注于“把明天的每一步走穩”：今天優化一個供應鏈環節，明天提升一點顧客滿意度，后天降低一些運營成本……當這些“小進步”積累到一定程度，“后天的美好”自然會到來。

別死在黎明前——因為黎明前的黑暗，恰恰是最需要戰術支撐的時刻。

目前，完成調改的企業和門店有何經驗和啟示？調改的方向、重點、方法是什么？如何把握調改的步驟和節奏？2025年10月10日-11日，由聯商網主辦，永輝超市協辦的2025中國超市調改大會將在鄭州舉行。大會將為更多企業的“調改”提供寶貴的經驗和方法，聚焦主線，少走彎路，讓更多企業走向健康，走向品質，走向可持續發展，為社會創造更多美好。

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