背景資料：

　　“海底撈”火鍋是一家從四川簡陽發展起來的一家火鍋連鎖。由于其采用的近似于“變態式”的服務，讓很多消費者記住了它的服務，并且，愿意不斷的為其轉介紹。“海底撈”火鍋店是如何從一家名不經傳的火鍋店，一夜之間發展成為中國服務業競相效仿的標桿，是什么讓“海底撈”火鍋的門店管理成為業界神話。

　　家居建材行業的門店競爭又很多地方與餐飲服務的競爭有相似之處。“海底撈”火鍋門店的管理有很多值得我們家居建材行業借鑒的地方。我們要通過對“海底撈”火鍋門店的管理的研究，來找到哪些管理要素可以讓我們的門店管理更加人性化。

　　海底撈火鍋門店在管理的過程中，對于顧客人性化的關懷，讓顧客更加滿意和感動。對于店員的尊重和投入，讓“海底撈”火鍋門店的每一位員工活的更有尊嚴和價值。

　　“海底撈”火鍋的成功奧秘在哪里，北京大學的黃鐵鷹教授在經過多年的研究后總結了一句話：只給吃的不給愛，是對畜生；只給愛不給尊重，是對待寵物；而對于人只給吃的和愛是不夠的，還需要尊重。這種闡述恰恰是對門店服務一個最好的總結。對于顧客，我們只給吃的和愛是不夠的。還需要給予更多的尊重。

　　對于家居建材行業的門店管理來說，很多企業在門店管理標準的設定上，都植入了一些尊重顧客的元素，例如：對顧客要用“您”，對問候要說“您好”，顧客來到門店又“請坐”等等。一些貌似“尊重”的外衣下，目標只有一個，就是為了成交。可是一旦顧客透露出不會成交的信號時。這些所謂的尊重的外衣馬上脫落。冷嘲熱諷甚至進行人身攻擊。這里更加談不上對顧客的愛了。

　　家居建材門店管理向“海底撈”學什么？

　　家居建材門店管理和餐飲業的門店管理具有很多的相似之處：

　　一、同是服務業，都需要為顧客提供有價值的服務；

　　二、都希望與顧客構建長期的合作關系，并從顧客的多次采購獲得更高的商業價值；

　　三、從事具體服務的主體都是80后和90后，而且，待遇普遍不是很高；

　　四、產品的差異化都不明顯，家居建材產品的同質化一點不亞于餐飲行業。

　　在這樣的行業背景下，如何突圍，如何找到品牌服務的差異點。并形成獨特的品牌賣點。“海底撈”火鍋店就在這樣的紅海中找到了一片藍海，并且形成了自己的核心競爭力。

　　對于家居建材門店來說，對顧客服務的頻率和強度比起餐飲行業來說要低很多。在家居建材門店甚至有很多時候，顧客都很少。而家居建材門店的顧客有著一個非常顯著的特點，就是來到門店的顧客，99%以上都是目標明確，既都是有購買需求的顧客。因為，消費者對于家居建材產品的低關注度直接決定了，顧客只有要購買此類產品的時候，才會去關注它。在產品同質化非常顯著的今天，消費者選擇哪一家的產品，在很多的時候，憑的都是感覺，也就是對于服務的感覺。

　　家居建材門店的導購除了用生硬的產品功能介紹和近似標準化的話術來應對顧客之外，似乎沒有任何可以感動顧客的方法。

　　作為一名海底撈火鍋門店的服務員，不僅僅要發現顧客的需求更加能夠滿足顧客的需求。

　　有一次，一名海底撈的服務員，顧客在點餐的時候，顧客不經意間詢問了某一涮品中的肉丸個數，這個時候這名服務員，就非常敏銳的發現，點餐顧客的人數要多于肉丸的個數，于是服務員馬上告訴廚房將肉丸的個數提高到符合顧客就餐的人數。這種對于細節的把握，可以讓家居建材行業很多經驗豐富的導購折腰。

　　在這個時候，似乎只會點餐是不夠的，最大程度的滿足顧客需求似乎比生硬的點餐更加來得帶勁一些。

　　海底撈的用人哲學：把人當人待

　　張勇作為“海底撈”火鍋的創始人，對于海底撈火鍋的服務價值定位似乎看得更加準確一些。并且對于員工隊伍的培養也深諳其道。當有人問他，如何可以管理好員工的時候，他只是輕描淡寫的給出了一個答案：“人心都是肉長的，你對人家好，人家就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

　　這看似簡單的回答，其中卻蘊含了太多的管理哲學。

　　首先企業對員工要好，員工就會把企業對自己的好轉移到顧客身上。而對于員工的好，卻不僅僅是個口號，也不是給店員增加更多的薪水。這是一個價值的互換和平衡。店員的價值就是讓更多的顧客不斷的到我們的門店進行消費。其實，有的時候，員工的想法很簡單，就是能夠被尊重，能夠賺錢一定的薪水，并且能夠看到自己的未來。

　　海底撈火鍋為員工可以做到：

　　一、 有空調，能上網，距離上班門店非常近的宿舍；

　　二、 表現好的員工的服務會得到另外公司發放的一份工資；

　　三、 員工工作努力可以從店員成長為店長，由店長成長為區域經理，甚至公司的高管；

　　四、 員工可以因為顧客的不滿意，而為顧客免單。

　　在家居建材行業似乎很少有企業能夠對店員更加尊重，并且愿意更加關注員工的未來。

　　一、在家居建材行業的終端銷售系統建設中，對于硬件（店面裝修）的關注永遠高于對軟件（店員）的關注。而這種關注的錯位直接導致，硬件裝修很華麗，軟件服務不到位。

　　二、在對店員的薪酬設計方面，以業績為導向的考核模式，也會讓很多銷售服務變得更加的急功近利。如果只是用貨幣來衡量店員服務價值的時候，那么店員也會用貨幣來衡量為顧客服務的標準。在家居建材行業，很多時候，店員衡量是否要把顧客當人待，主要看顧客是否會購買，自己是否會獲得提成。

　　三、缺乏對于店員的職業生涯規劃，始終讓店員找不到歸宿感。而店員的職業目標似乎只是店長，幾乎沒有更多的成長機會。

　　企業的價值，就是員工的價值

　　在海底撈更多的員工體會到了自己的價值，而員工們對于價值的實現，則讓海底撈得到了顧客的認同和贊譽。

　　對于企業來說，如果離開員工的價值，來談企業的價值，那么企業就不具備任何價值。而員工價值的累計就成為企業的價值。

　　對于輕資產運營的公司來說，員工的價值就成為企業全部的價值。對于員工價值的保值和增值是企業運營的關鍵。當員工剛剛加入公司的時候，員工的價值是負數。這個時候，企業需要對員工進行大量的投入，而員工也要適應企業的文化和工作的環境。這個時候，員工的產出小于自己的報酬。當員工逐漸掌握了工作的關鍵技能，并且能夠適應工作的時候，員工的產出就會相當于或者大于他所獲得的報酬。這個時候，企業才會獲得價值，才會實現價值的累計，實現企業的成長。在這個時候，企業通過對于員工的價值沉淀來實現發展。

　　有的時候，當一位或者幾位店員的銷售能力強，他們所在的家居建材門店的銷售業績就會很好。當有關鍵店員離職的時候，就會對店面的銷售業績產生巨大的影響。員工價值成為制約門店銷售業績的最關鍵因素。

　　在海底撈通過“師傅帶徒弟”的團隊培養模式，讓員工價值的積累和員工價值的復制成為可能，而員工想要升職，前提是必須培養優秀的徒弟，如果員工無法培養出優秀的徒弟，那么自己就根本無法獲得成長的機會。

　　而對于地板行業來說，這種可持續的團隊培養模式很難覓到蹤影。這給地板行業在團隊建設和培養上提供了很大的借鑒價值。

　　門店管理不僅僅是對人的行為模式的簡單管理，門店管理需要對“人性的價值”和“人性的光輝”做出深入的研究，讓店員從內心接受企業的文化，并且愿意用自己與企業一起成長。在地板行業比較粗放的門店管理模式下，我們更加需要深入的研究門店管理的真諦，對于海底撈火鍋的門店管理的借鑒，讓地板行業能夠找到一條適合地板行業發展的門店管理道路。
　　（崔學良）