4月28日，首屆社區商業發展論壇暨第七屆全國中小連鎖商業發展戰略研討會在天津拉開帷幕!本次大會以“開拓社區商業新模式——服務為本疊加功能 復合增長”為主題，并以天津津工超市為樣本，全面解讀津工超市成功的秘密，并在此基礎上探討社區商業新模式。會上，天津津工超市的總經理盧代盛上臺發表演講。

　　“社區服務”概念

　　津工超市作為首個提出“社區服務”概念，目前已成功地探索出社區商業發展的新模式。并在2009年榮獲中國連鎖經營協會頒發的“2009年協會零售業年度獎”，同時中國商報與商業雜志聯合采寫的稿件《津工超市社區連鎖業的數學題》已經入選北京大學中國企業管理庫的企業經典案例。

　　各位來賓、各位領導大家好!

　　我先介紹下天津快速消費品連鎖業態的變化和目前的基本情況。十幾年前天津的連鎖超市是多業態并存，大賣場以家樂福為主，迪亞天天、大榮是在天津第一家做的標超�，F在天津國際的連鎖品牌和國內的連鎖品牌大賣場在天津都有開店，加起來將近一百家店了，物美發展也很快，都是做大賣場。還有另一個極端，就是將近有一千家的社區店，就是天津快速消費品連鎖店是兩極分化。

　　現在，迪亞天天在天津開店了，經營狀況并不好。7-11也進天津開店一年多時間，計劃開兩百家店，現在只開了7家，沒有形成一個很大的氣勢。

　　華潤四年以來對我們的一種推動、教育，津工才有了450家店，物美之后跟著華潤的強力進入社區，所以，造成了現在的天津在社區市場里面門店數量，津工450家、華潤260家、物美40多家，將近800家，然后還剩不多的幾家超市。天津共有一千家社區超市。

　　從05年開始，我們改變多業態發展方向，變成單一業態。，在05、06、07年門店的數量基本上沒有變化，250家、248家、259家， 09年達到350家，10年達到441家，店數五年增長了不到1倍。營業額04、05、06年也基本上徘徊，店數在改變營業規�；旧显谂腔�，06年時候7個多億，也是從08年之后超過10個億，開始有一個比較快的增長，09年到12個億，10年它的增長不是很快。因為10年我們進一步調整了自己的思路。在整個門店“量、本、利”三者比較上，不再追求量，所以這五年銷售規模也差不多增長了一倍。

　　不能依靠降低勞動成本和規避國家稅收來實現企業盈利，只有盈利水平才是判斷這個業態是否有很強生命力的一個很重要的標準。

　　第一點，隨著由多業態向單業態的轉變，盈利能力的增長快于門店數量和銷售規模的增長。銷售規模、門店數量增長要快很多。社區超市以固定顧客為主，所以我們覺得利潤的增長高于銷售的增長。社區超市要通過自己的調整，利潤增長超過業態增長這是正常的。

　　第二點，隨著單店平均面積的下降，單店的創收能力在增強。2006年的時候，單店平均面積是三百多平方米，那時單店是虧損的。去年，單店的平均面積是180平方米，面積減少了不到一半，單店的平均盈利是一萬四。2010年盈利的門店是188家，盈利2352萬，虧損門店是262家，虧損是1710萬。

　　門店的面積在某種程度上決定了單店的“量、本、利”是一個什么樣的平衡。從今年開始，三、四年之內砍掉所有的出租項目，不允許做任何的出租，不允許搞任何的聯營，集中精力去做我們自己的商業模式。

　　第三點，隨著門店綜合服務能力的提高，顧客能夠接受價格的提高。05年開始做提高價格的試驗，結果證明很成功，量一點沒有下降。后來大規模做價格調整試驗的時候，就跟著我們門店功能的提高來做， 05年我們開始大規模銷售咸豬肉，03年開始試驗，這個項目對顧客有足夠的吸引力。那時候咸豬肉是負毛利、不賺錢的。我們會在其他方面做一些補償。
　　（聯商網 章莉 現場報道）