圖為天津津工超市副總經理陸洪敏

　　4月28日，首屆社區商業發展論壇暨第七屆全國中小連鎖商業發展戰略研討會在天津拉開帷幕!本次大會以“開拓社區商業新模式——服務為本疊加功能 復合增長”為主題，并以天津津工超市為樣本，全面解讀津工超市成功的秘密，并在此基礎上探討社區商業新模式。會上，天津津工超市副總經理陸洪敏上臺發表演講。

　　主持人：有專家這么概括，管理=勤奮+智慧+知識+心理學。我覺得女性在管理方面似乎就多了這么一點善解人意和親和力。有請天津津工超市非常優秀的一位女副總陸洪敏女士。今天，她為大家帶來的是實現社區市場開發目標的營運管理機制。

　　大家上午好!我主要是負責公司新項目開發與營運管理，也負責人力資源管理。今天跟大家溝通的題目是“實現社區市場開發目標的營運管理機制”。

　　一套比較有效、實在的薪酬考核營運管理機制

　　津工超市是一個白手起家的企業。當時主要的精力是注重于它求生存，和一些制度建設，粗放型的薪資建設。主要表現在一些機制管理上的問題，比如說門店的員工崗位考核沒有完善，而且員工晉升通道不清晰、激勵作用不明顯。由此造成門店執行力非常差，總部很多指令在門店執行上都是大打折扣。

　　因此，近幾年我們形成了一套比較有效、實在的薪酬考核營運管理機制，它確確實實地推動了公司的發展，員工也得到了很大的收益。

　　從2008年開始的326家到2009年400家再到2010年的456家，截止到目前員工總數為3000多人，津工的工作是什么?就是員工的招聘、素質的提高、規范的管理和薪資的匹配。說起來很容易，做起來難度很大。

　　如何讓員工給企業最大的效益?

　　我們要通過什么方式讓員工給企業最大的效益?這是我們相關人員要考慮的課題。現在從公司工資的走勢上看，每年員工工資增長幅度基本上以20%的速度在增長，2010年比2009年增長了22%，2011年比2010年預計增長25%。現在店長月平均收入3200元，值班長平均月收入2300元，業績比較好的3000多元，一般員工收入平均是1700。現在都規范了五險一金，從目前這套薪酬考核機制來講，對于保證員工隊伍穩定形成了一個良性循環的作用。對員工進行全面分析，如何能夠激勵他們能和公司營運管理思想相吻合。

　　首先，要建立一個與公司發展相匹配的薪酬機制，最主要的就是建立員工收入與門店經營面積密切掛鉤，店長與員工工資制度建立一個長期激勵機制。作為一個激勵門店和員工做好經營項目最主要的動力。具體而言，以員工增收目標設計門店指標，員工當年的平均收入與上一年平均收入劃了三個等級。如果增長30%設定為一級目標，20%為二級目標，10%為三級目標，那么三級目標都會和店長的晉級、升遷直接掛鉤。它不是獨立的薪資體系，必須要形成一個配套，而且要和它工作指標相匹配的工作值。

　　其次，是門店的盈虧，門店執行項目實行“月提成”的辦法。每個門店的提成都會和它當月的利潤指標掛鉤。從這一點上來講，經過測算他必須能夠保證公司的收入和支出的安全性，也是為了防范風險，這一點作用是很大。

　　最后，當月計劃指標達到五步法計算的時候，原則上來講實行預計發放的方式，將當月指標考核完以后，會進行差額補充。很多項目的提成和方法不一樣。

　　關于大肉銷售提成考核分配

　　關于大肉銷售提成考核分配辦法是達到基本提成與門店銷售額實際毛利率以及指標達成率相掛鉤。三方面掛鉤之后，要突出它的毛利超額，完成利潤超出部分的30%給你門店提成，70%計入門店利潤。這樣在綜合計算上來講，無論從總部、營運部、門店，它對利潤的概念是非常強的。

　　因為大肉工是比較松散的目標，這些人技能比較強但是管理上極弱，怎么能讓他跟上你公司要求的步伐，第一點要保證他的收入，其次讓他不要因他的技能強要挾店長，這就是門店利潤中的二次分配。蔬果這塊的銷售，重點會傾向于蔬果售賣人員，可以根據門店情況做調劑性分配。在月末盤點之后，數據會把這個月應有的提成會反饋到門店，門店在網上就可以看到可以拿多少提成，然后給員工分配。分配完之后會有一個尖端監管機制，會做一個確認。總部接到指令之后就可以實際發生了。這種方式讓員工覺得是實時考核，會給員工產生一個動力源泉。不同項目和不同收入的分配方式是一種短期激勵機制。

　　違反規章制度就會受到處罰

　　如果出現一起投訴，對這個店扣罰是非常嚴的。面臨3000多名員工，怎么讓他們去執行?怎么讓他們沒有投訴?就是培訓、上課。讓他們明白，只要違反規章制度就會受到處罰。

　　“薪酬激勵法”

　　店長薪酬激勵上，分不同等級加店長的薪資收入，剛才提到的都是和月薪以及年薪掛鉤，我們每年也會評一些資深店長，一次性獎勵較高的金額，功臣店長一次性獎勵五萬元。像金牌店長，我們對店長的要求，就是讓他就知道必須要有忠誠度，要在這里干下去。作為員工來講，不止是1700元基本薪資，還有100~300元的培訓考核技能，合格兌現，等級工資加進來，這也是我們長期的一個做法。

　　除激勵以外，我們自己自查、互查，最主要的是要打破人情觀念。公司在不同時間、時段去檢查，檢查之后就在網上公布。這套方法很有效果，我們也考慮穩定性，會設不同的崗位保底工資，比如說受罰到一定底線上時，起碼不低于1400，值班上不能低于1800，公司以關愛為主。

　　怎樣去履行基層管理人員?

　　作為基層管理人員，你怎么去履行?管理干部要簽訂工作合同的契約制度。每年都由公司的總經理高管一直到管理人員層層簽訂工作合同，會非常細致的量化你所管理的工作、指標和質量評定。

　　另外和門店管理機制掛鉤，我們強調走動辦公，是因為這兩個指標跟他薪資掛鉤，也會在網上進行公布。一個督導的工資八千多，一、二月份全部拿到了，運營部長是兩萬四千多。到了這個月，發現他們的指標沒有完成，從部長一直到督導薪資下降了45%-60%，營運部長就拿了一萬二，督導也會覺得員工收入下降了，我完成的指標有差距。從8000多掉到4000多，這樣的話他會馬上進行調整，找原因。

　　從這套管理機制入手確實打消了很多干部的惰性，不論功勞論苦勞，到處是怨氣，干點活兒總是不平衡到處找公平。這個狀況不打破的話這個企業很難再往前推進。
　　（聯商網 章莉 現場報道）