2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會邀請了政府部門、行業(yè)專家和連鎖企業(yè)高管一同分享和探討行業(yè)發(fā)展之道。本次大會以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導(dǎo)零售商需更重視與消費者、供應(yīng)商的關(guān)系，探索回歸商業(yè)本質(zhì)，體現(xiàn)社會責(zé)任，從而共同構(gòu)建更加有序、和諧的商業(yè)新環(huán)境，為消費者打造一個更加安全、放心、便利的消費環(huán)境。

　　
　　參加“2012中國網(wǎng)絡(luò)零售與電子商務(wù)發(fā)展研討會”的對話嘉賓有：上海商學(xué)院教授顧國建、宏圖三胞電子商務(wù)管理本部總經(jīng)理洪輝、銀泰網(wǎng)CEO廖斌、1號店副總裁郭冬東、IBM大中華區(qū)軟件部資深經(jīng)理林守常、天貓網(wǎng)購商家平臺部門總監(jiān)羅文軍。

　　顧國建：最近國內(nèi)外的零售業(yè)都非常熱鬧，第一，國家要召開中央流通工作會議，當(dāng)國家把我們的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整到內(nèi)需的時候，整個的流通秩序怎么建立，流通的出境政策在哪里，傳統(tǒng)的實體店，包括我們的方向和支持力度在哪里。第二，在商業(yè)當(dāng)中的零售業(yè)是內(nèi)需當(dāng)中非常重要的一塊，但是，包括今天參加的中小零售商有一個問題，這么大的連鎖店都在發(fā)展，小店，中小零售店發(fā)展的空間還非常之大，為什么?

　　大的零售商，大的百貨，我們基本上是招商聯(lián)營的方式，商品的價格主導(dǎo)權(quán)不在銷售商手里。有些品牌已經(jīng)變成奢侈品價格，我們已經(jīng)出現(xiàn)我們商場的價格和國際商場的價格，同樣是中國制造，對外銷售的價格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對內(nèi)銷售的價格。這些國際品牌沒有連鎖店的價格統(tǒng)一。中小供應(yīng)商要進入連鎖，價格越來越高，連鎖店對中小供應(yīng)商是有價格控制權(quán)的，價格，它的商品質(zhì)量，也就是降低成本，可能會出現(xiàn)一個反連鎖的現(xiàn)象，連鎖經(jīng)營可能會出現(xiàn)，或者我們已經(jīng)看到規(guī)模的不經(jīng)濟，什么叫規(guī)模的不經(jīng)濟呢?商品下彈，這就是中國的現(xiàn)狀。整個國際的零售業(yè)出現(xiàn)了這樣的狀況，國家的零售業(yè)可以利用本土的零售業(yè)借用國際游客的渠道來擴大它的國家銷售。連鎖店不一定要跨國經(jīng)營，要好的旅游政策，照樣可以擴大它的競爭力，中國已經(jīng)處于弱勢地位，國際的游客到中國兩個地方是不去的，他們會到小吃店，小市場，他們不會去百貨點，也不會去大型綜合超市。

　　網(wǎng)絡(luò)零售前幾年已經(jīng)保持在百分之八十幾的增長，可能網(wǎng)絡(luò)零售大潮需要一個整合，而且當(dāng)實體零售商開始進軍網(wǎng)絡(luò)零售的時候，會造成網(wǎng)絡(luò)零售商的一個巨大壓力。

　　第一個假設(shè)：現(xiàn)在整個零售業(yè)當(dāng)中，有一種力量在崛起，在開始，以它們?yōu)橹鲗?dǎo)力量開始整合零售業(yè)。這個整合零售業(yè)為例的主體是誰?未來能夠整合中國零售業(yè)的是網(wǎng)絡(luò)零售商，商品銷售沒有邊界，它的思維是國際事業(yè)，信息化技術(shù)的高頻制，一起步就成資本市場。

　　第二個假設(shè)：具有實體零售商，也有網(wǎng)絡(luò)零售商的體驗，可能未來更具有整合中國零售業(yè)的實力。

　　林守常：最大的推動力就是消費者的習(xí)慣，因為我們本身變成以消費者為主導(dǎo)的整合。一定要整合到他們的習(xí)慣，他的習(xí)慣不一定完全是一個店商，也不完全是一個零售店，包括移動。比如說現(xiàn)在美國十大網(wǎng)站有八個是零售的傳統(tǒng)企業(yè)，為什么?很簡單，零售消費者不完全是網(wǎng)絡(luò)來買，他可能在網(wǎng)上買了東西去了那個店來看這個產(chǎn)品之后，再回去做支付，也可能有的方便，他可以從網(wǎng)上直接買，這個是挺大的信任。根據(jù)每一個產(chǎn)品的特性，他的渠道是不一樣的。在中國是傳統(tǒng)的零售商開始動作了，王府井是60年的一個傳統(tǒng)企業(yè)，為什么要做電子商務(wù)?它怎么做?它希望怎么凸顯它的品牌?王府井當(dāng)一個擺設(shè)，它的整合成功率比網(wǎng)上大很多。

　　顧國建：傳統(tǒng)零售業(yè)上網(wǎng)開網(wǎng)店，網(wǎng)上購物更容易的產(chǎn)生在企業(yè)內(nèi)部，更容易的可能在網(wǎng)絡(luò)零售商方面。

　　廖斌：到底什么來推動未來傳統(tǒng)零售業(yè)的改變——用戶的習(xí)慣。為什么用戶的習(xí)慣會改變?用戶的習(xí)慣隨著社會的發(fā)展，生活方式的變化，特別是我們15年信息技術(shù)的發(fā)展，計算機到智能手機，其實我們的娛樂、溝通、工作，甚至一些社交，都變成了一種數(shù)字化。

　　電子商務(wù)公司為什么會有這么多的資金在推動?因為納斯達克買的是你的未來。用戶未來的生活形體是什么樣的，其實是整合投資領(lǐng)域他們在看的東西。因為用戶的生活習(xí)慣和購買習(xí)慣，是變革的一個主要推動力，但是信息技術(shù)和我們這些人可能是在加速這件事情往前推進。

　　顧國建：現(xiàn)在最先進的布林技術(shù)不在實體店，都在網(wǎng)絡(luò)零售商手里。網(wǎng)絡(luò)零售在很大程度上推進了中國零售業(yè)的發(fā)展，尤其是技術(shù)的進步。

　　郭冬東：其實傳統(tǒng)的零售商來自電子商務(wù)，天然有一些包袱，這是為什么?以美國為例，沃爾瑪是第二大，但是它比亞馬遜差的不是星星半點，亞馬遜去年做了四百億美元左右，但沃爾瑪是三四十億。電子的店和實體的店沒有平衡，在亞馬遜是一個新型的企業(yè)，一開始就沒有任何的歷史包袱，它未必是現(xiàn)代的零售業(yè)能夠通過電子商務(wù)占領(lǐng)先機。

　　蘇寧易購也做了調(diào)整，在一個電商和傳統(tǒng)商業(yè)之間，你怎么樣完全獨立做平衡，這是一件非常困難的事。電子商務(wù)從亞馬遜來講，它開了七年以后才開始賺錢，累計起來是虧了24億美元，這樣才開始，但是比現(xiàn)在的零售商，現(xiàn)在很多的林零售商都是上市公司。

　　顧國建：一號店或者網(wǎng)絡(luò)零售店，談到融合的問題，都講如何困難，有一點你們一定要記住，什么概念呢?再困難也要進軍，尤其是大的零售。

　　林守常：比如沃爾瑪，它網(wǎng)上的一些銷售帶動它實體店的銷售，這個很難算出來。最怕是什么呢?你把你的網(wǎng)站分開，這是一個獨立公司，這樣會發(fā)覺沒有力。像開一個分店一樣，其實它是一個分店，不是另外跟你競爭的對手。可以增加你傳統(tǒng)店銷售的話，我有一些工具幫你，開了店以后的增長率有沒有開過。

　　郭冬東：線上通過下單模式，便去蘇寧店里面提貨。如果做這種創(chuàng)新，只有把這個打通了以后，才能夠兩個互惠互利，一起齊頭并進。

　　顧國建：你準(zhǔn)備上線還沒有上，我們這邊很多的經(jīng)驗都為你的發(fā)展提供很好的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　洪輝：我做了12年的移動互聯(lián)網(wǎng)，我做電子商務(wù)做了四年，到宏圖三胞做了三年。從本質(zhì)上面來講，我很贊成用戶的需求，消費者的需求。我個人的看法一個是融合，一個更多的是傳統(tǒng)實體融合的趨勢，或者說優(yōu)勢在后面會慢慢的凸顯出來。

　　前500強的電子商務(wù)做網(wǎng)上零售，它里面的比例很有意思，第一個，從企業(yè)的數(shù)量上面來講，承建商占了6成多，三成是網(wǎng)上零售。另外一個數(shù)據(jù)，從銷售額來看，百分之三十多的在網(wǎng)上做零售。宏圖三胞的一個思考和戰(zhàn)略，宏圖三胞并沒有獨立成立一家電子商務(wù)公司，在整個組織架構(gòu)上面，目前還是在宏圖三胞的體制下。

　　宏圖三胞是用一種多渠道銷售，這種多渠道是什么呢?。作為一個用戶來講，當(dāng)你想去逛街的時候，你可以去實體店，當(dāng)你在家里或者辦公室里面的時候，你可以去上網(wǎng)，當(dāng)你手邊沒有電腦的時候拿著手機，隨時隨地的可以用客戶端，移動購物的方式去購買。我們從用戶自身的角度去想，他并不是絕對的說只在家里買。他也是根據(jù)自己實際的情況去做選擇，有時候會在網(wǎng)上買，有時候會通過手機去買。互聯(lián)網(wǎng)的精英去學(xué)零售快?還是說讓我們在做了這么多年零售的高管去掌握互聯(lián)網(wǎng)工具快?哪種塊?或者說哪種更切合實際。就我自身的經(jīng)驗來看是后一種。電子商務(wù)對零售企業(yè)來講更多的是一種力氣。

　　顧國建：第一，傳統(tǒng)零售進軍網(wǎng)絡(luò)零售更有優(yōu)勢，第二，具有零售經(jīng)驗的人去做網(wǎng)店也更具更大的優(yōu)勢。千萬要下定決心進軍網(wǎng)店。

　　羅文軍：天貓網(wǎng)原來就是淘寶商城最近在對的一個品牌，事實上是網(wǎng)絡(luò)上的商業(yè)地產(chǎn)風(fēng)向標(biāo)，或者是紐約的第五大道，這是我們的核心定位。

　　談一個數(shù)據(jù)，天貓一千億的銷售，中間大概有40多家年銷售過億的，但這里面的構(gòu)成20%是品牌的，就是網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)的品牌，可能線下根本沒有的，它的整個出身、成長都是從淘寶上長起來的，包括整個供應(yīng)鏈的建設(shè)，主體架構(gòu)都是按互聯(lián)網(wǎng)的方式構(gòu)建的。還有80%絕對的主流是傳統(tǒng)的品牌商。至少從目前為止的數(shù)據(jù)來看，我們的零售商在整個電子商務(wù)它不占優(yōu)勢。

　　天貓網(wǎng)上的商家結(jié)構(gòu)的變化，主流的都是在淘寶網(wǎng)上長起來的品牌。天貓有一個策略，我們的商家結(jié)構(gòu)從原來的淘品牌到成長起來的品牌，線下的零售商。從整個商家的結(jié)構(gòu)變化來看，將來的零售商會有越來越多的難處。零售商現(xiàn)階段做電子商務(wù)的一個定位，消費者在變，有更多的習(xí)慣在網(wǎng)上，或者在床上跟大家聊天的時候隨時在購物。

　　銀泰做得相當(dāng)不錯，因為把商家整個經(jīng)營能力在重新定位，第一類是前端的電子商務(wù)運營能力，不管是手機端，還是微博，就是全網(wǎng)全程的運營。第二個是中間供應(yīng)鏈的問題。美國的國情事實上絕大部分的零售商有自己的性質(zhì)，但是中國的國情是說零售商體系占了85%以上。在核心的利益上，可能零售商做電商的時候需要有一定定位的。第三，整個的物流配送和消費的服務(wù)能力。

　　從三種的能力架構(gòu)來看，其實零售商有很長的路要走。

　　第一，慧眼科技，它事實上在用互聯(lián)網(wǎng)的手段和方式，包括流量統(tǒng)計，包括計算公式和電商是一樣的，反補店鋪的不足。這個融合的速度是比較快的。

　　第二，線下的零售可能因為區(qū)域的限制，他的后端服務(wù)體系，支持做生意的，包括外面的裝修，這些是比較零散的，但是今天在電子商務(wù)的格局下，除了線下聚集人氣的概念以外，還有把網(wǎng)上零售的主流服務(wù)商聚集在以天貓網(wǎng)為核心的地位。

　　顧國建：講到天貓現(xiàn)在有一個300多家服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)零售商的格局。如果我顧老師想開網(wǎng)店，我在你的天貓商城里面開一個商鋪，很多事情都可以讓你來幫我提供，是不是這樣?

　　羅文軍：沒錯。非常好的一個生態(tài)環(huán)境。

　　顧國建：傳統(tǒng)的零售商不管要不要上?要趕緊上，中國的實體零售商85%都是自己購買過的。為什么中國的價格增高？

　　中國是搞制造業(yè)的中心，為什么中國的零售商不開發(fā)自由品牌?開發(fā)了自由品牌，一個企業(yè)每一個環(huán)節(jié)都沒有利潤，只有供應(yīng)商供貨的時候才有利潤。當(dāng)代當(dāng)中，我們文化當(dāng)中的糟粕因素在起作用。我們網(wǎng)絡(luò)零售要下定決心，實體零售向網(wǎng)絡(luò)零售進軍也是挺困難的。

　　林守常：金融業(yè)，旅游業(yè)，跟消費者有關(guān)系的企業(yè)，我們的品牌商已經(jīng)進入電子商務(wù)，比如海爾、TCL，它們會開自己的網(wǎng)站，它們會跟每一個消費者聯(lián)系。包括現(xiàn)在國航開了一個網(wǎng)店以后，有很多人直接上國航買機票。

　　顧國建：蘋果在全球，尤其在中國很大量的開實體店、體驗店，它招聘經(jīng)營實體店的管理人員，都是我們零售業(yè)當(dāng)中精英當(dāng)中的精英。今天傳統(tǒng)的零售商不要有很大的顧慮，一定要去開網(wǎng)店，中國的零售不改變自己的經(jīng)營模式，是很難開成網(wǎng)店的。

　　顧國建：銀泰百貨2011年賣了5億。廖總為什么一開始賣商品，把成功給大家做一個小結(jié)。

　　廖斌：銀泰專注在賣商品的事情上，現(xiàn)在太多的公司比較專注在賣公司這件事情上，如果說大家在純互聯(lián)網(wǎng)公司。我做女裝排名第一我上市了，但是真正回歸到本真以后，一個企業(yè)必須要有利潤，而且真正的一個好企業(yè)盈利是它自然而然的事情，現(xiàn)在的零售商沒有一家是盈利的。沒有到一定量的時候是賺錢的，一旦規(guī)模化以后就虧損。

　　企業(yè)的價值觀很重要。依托于零售業(yè)的資源會比傳統(tǒng)的電子商務(wù)有優(yōu)勢很多。經(jīng)驗往往也會是我們成功路上的絆腳石。傳統(tǒng)零售價值觀是不是能夠符合未來你要做的電子商務(wù)價值觀，也不是這樣，必須要融合。

　　林守常：從IBM的軟件來看，如果你看在店下失敗最大的原因在哪里?在營銷。它要建立這個品牌的知名度，一定要贏得客戶的信息。第三，我怎么收集這些客戶數(shù)據(jù)，怎么去保留它，用什么手段，剛才我講的小米手機的故事，它可能是一個三寨的蘋果，但是它很成功。一號店是對的，如果有決心要做成功一個網(wǎng)站，技術(shù)和流程非常重要。

　　顧國建：你的觀點就是說做網(wǎng)絡(luò)零售先投技術(shù)再投營銷。

　　郭冬東：在電子商務(wù)這一塊，為什么在中國絕大部分電子商務(wù)都是在虧損?這個也跟它的發(fā)展階段有區(qū)分，剛才已經(jīng)說過，亞馬遜是七年以后在賺錢，它現(xiàn)在一年400億的銷售，它的運營利潤應(yīng)該是4%左右，其實一年多兩年已經(jīng)把過去七年給賺回來了。它到后來，它的顧客群已經(jīng)很大了，在早期的時候一定要花很多的資金、精力，去把一些新的消費者拉進來。

　　中國絕大部分的電子商務(wù)企業(yè)，廣告的費用占到了10-15%，如果做的比較好的，就像我談到亞馬遜可能是在3%，你實際上不需要做太多，你那個時候較做的就是對老客戶的營銷，而這個錢也應(yīng)該要有一些好的方式來做。像團購的，電子商務(wù)的企業(yè)，太多的用傳統(tǒng)的營銷模式在做電視廣告，戶外廣告，這個都是非常花錢的。現(xiàn)在要做電子商務(wù)，你如果能做一些簡單的試點營銷，規(guī)模營銷，你要跟那么多的自由網(wǎng)營銷，這個費用相對比較低。

　　電子商務(wù)自己一定要找到一個最優(yōu)化的市場營銷模式，盡量少拿傳統(tǒng)的方式。

　　顧國建：把你們營銷部門向精確營銷方向發(fā)展。不要想傳統(tǒng)的戶外廣告，電視廣告做。

　　洪輝：寶潔在一個月前，全球削減了一千多名人員，這個是做傳統(tǒng)的，它說為什么要削減?它要把很大的營銷費用轉(zhuǎn)移到新的比如網(wǎng)絡(luò)營銷，精準(zhǔn)營銷。精準(zhǔn)營銷會降低對用戶的騷擾。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用會提高營銷費用的利用率，也就降低了廣告主的支出，這個對于消費者都是一個好的事情。

　　傳統(tǒng)零售去整合未來網(wǎng)上零售是一個好的趨勢。它是在做商業(yè)地產(chǎn)，什么意思呢?去年就在討論說怎么做網(wǎng)絡(luò)零售，后來突然發(fā)現(xiàn)一個問題，他們自己并不怎么去管理，或者有這個能力，怎么采購，這個品類管理恰恰是我們宏圖三胞為什么要做網(wǎng)絡(luò)零售很重要的一個依據(jù)。

　　宏圖三胞從外面看起來好象跟新百一樣，其實我們的貨跟一號店，我們在做實體的時候，都是在做自營，我們所有的銷售人員都是自己雇的，對我們公司形成了一個什么要求呢?

　　如果跟品牌商，生產(chǎn)商直接產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，這個對零售商自己有一個很高的要求，你如果不買，你不去代言消費者，幫他們做選擇，你沒有這個能力做的話，這種不是真正意義上的零售商，這種零售商如果要去做網(wǎng)絡(luò)零售會非常困難。

　　郭冬東：如果你是一個自營的，你真的要知道你的的一些貨能不能退，這個帳期怎么樣，一定要管理的非常嚴(yán)格，要知道怎么做生意。

　　顧國建：做電子商務(wù)最關(guān)鍵的是什么?

　　羅文軍：什么樣的經(jīng)營形勢來切入商品導(dǎo)向，我們現(xiàn)在也在回歸，管理方式更多的是面向C的，現(xiàn)在回歸去做真正的商品。更多的是捉應(yīng)該結(jié)合自己自身的實際情況。對品牌商的影響和整合的能力，還有大量客戶的資源。一些零售商在嘗試做線上線下會員的整合。

　　我們體驗電商的春天。整個市場逐步回歸之后會變得更理性。資本市場理性回歸，事實上對在座的各位來說真的是好事情。平臺紅利，或者說消費者的紅利，網(wǎng)上購物5億的人，前些年可能經(jīng)過了淘寶網(wǎng)，包括電商同仁的培養(yǎng)，事實上，在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)有很明顯的流量洼地，包括現(xiàn)在以一淘為首的叫淘科聯(lián)盟。
　　（聯(lián)商網(wǎng)編輯部 發(fā)自南京）