“5年是一個很好的自然節點，此時卸任無論對我還是公司都是比較合適的選擇。”自2007年萬達百貨成立起就一直執掌總經理一職的丁遙，在接受記者采訪時，剛剛在中歐國際學院結束王東岳的國學課，“靜靜心，讀讀書，感覺很好。”與業界的猜測不同，丁遙話語平靜，心態輕松。

　　不過，萬達百貨的未來卻遠沒有卸下擔子的丁遙時下這般“逍遙”。看似平靜的萬達百貨可能潛藏著更大的危機，大規模人事變動也許僅是個開始。

　　丁遙出走

　　對于自己的離開，丁遙表示：“萬達百貨成立5年，正如一個企業要經歷從青少年向中青年成長的過程，在某個階段任務完成后，此時追求的目標和需要的工作方法肯定是不同的。”
丁遙的離去，讓外界對萬達百貨又平添了幾份擔憂：這艘巨輪是否會迷失航道？

　　這種擔心并非杞人憂天。近期以來，萬達百貨高管陸續流失。2012年9月，萬達百貨副總經理趙潤濤離職，隨后10月，從金鷹商貿挖來的總裁助理、萬達百貨常務副總經理蘇杰也離職了。此前，市場部總經理李志生也轉投湖南酒鬼酒集團。

　　高管的頻頻離職，讓一直處于虧損狀態的萬達百貨的發展更加左右飄搖。

　　業內人士也表示，目前萬達百貨已經基本確立了在百貨行業內的規模優勢，招商瓶頸期已過，新問題也接踵而來。正如萬達百貨籌備管理部副總經理劉強說的的那樣：“開荒已過、耕耘在即，善開荒者又有多少能耕耘？”

　　公開資料顯示，2007年之前，丁遙在蘇寧任電器連鎖發展中心總監，隨后進入了萬達集團任萬達商業管理公司總經理。2007年5月，萬達集團決定自行組建百貨業務，由丁遙來負責籌建開拓百貨業務，擔任百貨集團總經理。

　　隨后萬達百貨快速發展，截至2012年12月底，全國共擁有門店57家，規模居中國連鎖百貨企業門店數量之首。

　　這不免讓人想起沃爾瑪中國區前CEO陳耀昌，很多人認為其是在“重慶豬肉”事件中黯然離去。但讓業界更接受事實的卻是，陳耀昌在任職期間將沃爾瑪在華門店擴張到380余家，已經完成其所肩負的階段性的拓展業務。

　　也許，作為開荒者的丁遙與當年的陳耀昌一樣，已經完成歷史使命，萬達百貨需要的是能精通耕耘的繼任者。

　　帶著鐐銬跳舞

　　坊間傳聞，現任副總經理亢小燕將接替丁遙，出任萬達百貨總經理一職。但是對于繼任者人選，截止發稿前，萬達百貨相關負責人表示，目前集團尚未確定。

　　2012年7月從廣百股份副總經理的位置上空降萬達的亢小燕，目前主要負責萬達百貨的營運工作。這也是外界認為她將取代丁遙的主要原因。

　　有分析認為，丁遙并非做百貨出身，萬達集團董事長王健林對此很了解，在萬達百貨的拓展走上良性軌道后，挖來亢小燕的意圖很明顯，就是提升百貨業績。

　　而萬達對于電子商務的覬覦也讓亢小燕有了順勢而上的可能。

　　王健林曾向媒體表示，萬達要做智能廣場，把線上和線下結合，“萬達這么大一個公司，這么多零售資源，不做線上太可惜”。

　　有意思的是，亢小燕當初在廣百正是分管旗下線下百貨運營和線上網絡商城兩大業務。

　　亢小燕是廣州本土零售巨頭廣百培育出來的精英，但從一個地方性、區域性的平臺跳到一個全國性平臺，她能勝任嗎？

　　此前的例子就不讓人看好。2009年從茂業百貨跳槽萬達百貨的趙潤濤于2012年9月離職，從金鷹轉戰萬達不到一年的蘇杰也于2012年5月離職了。

　　對比此二人簡歷，記者發現他們都是從區域零售轉戰萬達的，同時在區域百貨都是做得風生水起，但在萬達并沒有扭轉萬達百貨的不利局面。

　　趙、蘇二人的離開也從另一個側面說明了區域零售與全國性零售的差異。

　　然而，不管誰接盤，萬達百貨盈利的壓力可謂是重如泰山。

　　丁遙曾公開表示，2012年萬達集團為萬達百貨“輸血”10億。這也成為萬達百貨被人詬病的重要原因之一，“效益差”、“靠地產輸血”等評論不時出現。

　　根據2011年年報顯示，萬達百貨總收入為69億元，至今仍處于虧損狀態。而萬達集團近日公布的最新收入數據顯示，2012年萬達集團總收入達1416.8億元，同比增長34.8%，其中，連鎖百貨收入同比增長70%。

　　而記者算了一下，就算增長70%，萬達百貨近60家店2012的年收入也僅117.3億元，平均單店銷售僅為2億元。而與同行的對比是：上海的八佰伴2013年元旦18小時連續營業的上海第一八佰伴銷售額就達到5.28億元。位于北京郊區房山的華冠購物中心年銷售也有10多億元，其2012年12月中旬的“40小時不打烊”活動銷售就突破1億元。

　　很多人對亢小燕也并不看好。“此人（亢小燕）能短短一年內連續打掉平級的，甚至打掉比自己高的這么多年都沒動過的壓箱之寶（丁遙），不一般，百貨操盤能力待看，但人事折騰能力超凡，萬達也許不缺才俊，但確實缺個殺手。”在聯商網針對丁遙離職的討論中，有網友如此評價。

　　“隱形硬傷”

　　毋庸置疑，在一個強勢的萬達文化下，繼任者能否快速融入穩定局面并有效開拓將會是一大考驗。在丁遙5年搭建的隊伍中，繼任者能否快速調整融入，穩定人心還是未知之數，這都給萬達百貨的2013增加了不確定性。

　　況且，不論是改名還是換帥，萬達百貨的“隱形硬傷”已經不容忽視。

　　首先是定位不明，是精品高端還是年輕時尚，萬達百貨從建立一開始就沒有清晰地定位，只是就被作為商業地產的輔助。

　　業內專家分析認為，雖然人們一直認為百貨靠地產“輸血”而活。事實上百貨零售龐大的現金流也正在支撐著地產的快速擴張。但是，百貨出問題了誰來負責？僅僅靠一個接一個的換高管能解決問題嗎？

　　RET睿意德執行董事張家鵬認為，健康的百貨發展模式應該具備獨立經營的能力，萬達百貨經過多年的發展，基礎規模已經成型，需逐步調整運營管理以實現自我獨立。

　　同時，標準化的“萬達模式”也忽略了零售業的個性化因素。2012年以來，百貨業遭遇的寒流昭顯了行業缺乏創新的短板。

　　“雖然創新喊了很多年，但是真正能夠付諸實踐的企業很少，這也是我國百貨企業抵御風險能力弱的重要原因。”丁遙直言道，百貨業從產品組合到營銷方式，再到守候服務，顧客體驗等等，在電商面前顯得非常無力。

　　北京商業經濟學會秘書長賴陽也指出，萬達百貨目前在消費者定位、產品品類結構和消費體驗上與國內其他優秀百貨還存在很大差異，需要改進的空間還很多。其次，萬達百貨的高管輪番更迭，一方面造成萬達百貨的不穩定，另一方面也暴露了萬達的人才管理體系不穩定，特別是高端人才缺乏的尷尬境地。

　　不可否認，萬達百貨背靠母公司，在物業自持、商圈打造上有著天然的優勢。但是如何解決當前問題，發揮好優勢，穩步止虧，或許是下一步萬達百貨掌舵手需要思考的問題。
更名、投資、換帥，所有的一切看似要為萬達百貨打開一個新篇章。但是如果解決不了盈利的問題，所謂新時代只能是假象。

　　面對重重壓力，如果繼任者領導失敗后，高管頻換的萬達百貨，誰又能來接手呢？
　　（中華合作時報·超市周刊 記者  陳紅杏）