蘇寧從第一天真正成立獨立公司做電子商務，并且正式上線“蘇寧易購”后，就不斷有人問我同一個問題：蘇寧怎么解決左右手互搏的問題？這是2011年初的事情，當時京東已經宣布年銷售超過100億。

　　對于零售業來說，銷售規模一直被視為是否成功的標志，100億是一個門檻，過了這個門檻，證明該商業模式有一半是成功了，另一半就是什么規模會實現盈利和怎么盈利？對于蘇寧來說，當年的京東是不是對手？我相信從張近東到蘇寧任何一家店員，都不可能在2011年把京東當作競爭對手！在2012年底我在一家大型上市百貨集團電商公司任職時曾經招聘過一名來自蘇寧易購的市場經理，她告訴我誰敢在蘇寧內部說京東是競爭對手，要是被張近東聽到，非常有可能就被開除了。在2013年再遇到蘇寧電器的副店長級別的高管，他仍然堅定地認為京東不可能做起來，而且有可能死掉，因為京東根本無法盈利！實際上我心里想說的是你是不知道他會怎么盈利吧……

　　副店長輕視京東沒關系，張近東卻不敢再輕視，特別是京東在近期再次宣布獲得7億美金融資，現金儲備高達150億人民幣之后。張在兩年多的蘇寧易購的發展過程中，從他到眾高管、各線員工們均和京東在營銷、采購、物流等各個領域短兵相接，從而不僅知道電商是怎么虧的，也基本想清楚了電商會是怎么賺錢的。

　　所以他才會喊出“不是對手的對手們”，這句話可以說是互聯網的真實寫照。回到本文開頭的問題“蘇寧做電商會不會左右手互搏”時，作為中國電子商務協會高級專家和近9年從淘寶小賣家到B2C再到家居O2O開放平臺的電商實踐者和從業者，我是這么回復大家的：“蘇寧并不關心左右手互搏的問題，它肯定會通過價格戰迅速讓自己的電商平臺發展壯大，實現3C主營產品更多銷售規模從線下轉移到線上，線下店最終肯定會成為服務（物流配送、安裝、售后）和體驗店，3C的主營產品利潤率實在是太低了，而且蘇寧電器1000多億的規模也足夠大，轉移100、200億上來，虧幾億甚至虧幾十億對蘇寧影響都不大。但是通過電商擴充品類，從電器滲透到品牌更多、比價程度低、非標準化的百貨品類才是其真正的戰略意圖，其實蘇寧做電商會從一個國美的競爭對手變成整個百貨業的競爭對手！”果不其然，在我這番言論在各個場合表明之后的半年時間，也就是2011年底，蘇寧易購大力開展品類擴張，其中最大的就是百貨類品牌商品。為什么會有這樣的思考？是因為在零售業和電商行業9年來的逐漸清晰傳統零售業和電商行業各個層面的區別，拿最簡單和核心的招商來說，對于線下的傳統零售業，在開一家店的時候，招商難度是非常大的，所以他們必須不斷開店獲得規模效應，形成招商的良性循環，但開一家一萬平米的店，投資就是幾億到十幾億！線下零售業相對于電商來說，那資金需求是好幾倍的量級。

　　可是對于線上的招商來說，只要你有流量，品牌商家就愿意和你合作，而獲取流量對于擁有上千家店的蘇寧來說，再投幾個億，流量獲取并不是太難的事情。所以線下的蘇寧電器雖然早就想去電器化進軍百貨業，但難度大資金需求也大，而通過電商，顯然容易許多！

　　但是蘇寧易購的百貨品類擴張通過B2C模式實際上已經被京東驗證是艱難的，可天貓商城的B2B2C的開放平臺模式是可行的。雖然京東在2012年是否要做開放平臺經過幾輪痛苦的爭論，甚至在劉強東不情愿的情況下同意讓大家先“試試”才上線了名為POP的開放平臺。一年過去了，這一試證明京東的POP不僅是靠譜的，而且是可盈利的重要途徑！亞馬遜學徒這一試終于跨過了生死劫，不僅盈利在望，還再獲得新的巨額資本。

　　蘇寧易購從京東的開放平臺戰略看到了新的盈利增長點，無論是電商平臺的開放、還是物流系統的開放、云資源（技術、存儲、帶寬）云服務的開放……甚至是未來的蘇寧大學等等，都成為滲透到各個行業的巨大盈利機會，這也是我之前寫過的一篇文章《平的零售世界》寫的一樣：在世界的另外一頭，比供應鏈更高一級的產業鏈整合以壟斷平臺的方式在進行，通過自己的壟斷地位，阿里系在商業流量、支付體系、銷售系統、數據分析、行業人才培訓全面出擊，直接上升產業鏈的格局，像當當網、國美電器、傳統百貨業都納入阿里體系，屈服于它死忠的龐大的消費力強的兩億網購人群。這個相當于直接挑戰和變革傳統的金融業、軟件業、服務業等幾乎所有行業，這就是平臺的力量，這個力量謀求的仍然是讓線下加速融合到線上來，最終共同構建一個平的零售世界，不再有所謂的歧視性定價策略、不再有信息不對稱謀求的暴利、不再有精英和草根所帶來的就業不平等、不再有貧富帶來的生活品質差異……

　　只是蘇寧偉大的“沃爾瑪+亞馬遜”的夢想比起京東的“亞馬遜”學徒來得更加氣勢洶洶，但也讓人捏了把冷汗，畢竟這樣一個“偉大”的夢想在中國這片仍舊野蠻生長的土地上有多少勝算？那些不是對手的對手們卻已呈幾何量級增加了。

　　除了前面提到的傳統百貨業、地方的3C零售業、電商企業之外，還有互聯網巨頭（云服務）、金融業、教育行業、地產業、物流業等等，蘇寧面臨著來自線下和線上的競爭壓力，這些將使得蘇寧必須擁有更多的基因，而且還必須投入更大的資本和人才來進行角逐。

　　面對線下雖然已經壟斷卻需要調整盈利結構，變更業務方向，從銷售型的“店商”轉變為服務型的零售商，在這樣的過程中，地方的電器零售商是否會借機而起存在著太多的變數；另外以銷售為導向的店長和店員又如何調整為服務導向的人才，也存在著更多的陣痛過程。而這個過程，作為天貓和京東來說，他們并不需要面對也沒有這個壓力。

　　而對于線上比自己強大幾倍的對手，蘇寧是否有足夠的團隊和資本以及時間來參與這塊較量，也充滿著很大的不確定性。加上同樣擁有堅實線下實體的百貨業、家居業也紛紛重金加大對電商的投入和發展，這場競爭注定比偉大的夢想在喊出口時顯得要殘酷而不是豪邁。

　　或許，蘇寧已經沒有退路，畢竟不是對手的對手們實在是太多了！
　�。ňW易科技專欄作家 莊帥）

　　作家簡介：莊帥，沃爾瑪（中國）電子商務規劃第一人、家居建材電子商務實踐第一人（創建全國最大的家居建材連鎖超市東方家園網上B2C商城——東方宜居網；并創辦了O2O開放式家居商城平臺——空間網：kmall）；現負責居然之家網上商城家居開放平臺以及O2O模式下的建設和發展。