編者的話：剛過完2013年農歷新年，電商新一輪的“集體騷動”又開始，拆分、更名、融資……一個接著一個，各家都抱著相同的目的：在這場資本主導的燒錢大戰中看誰能撐得更久。

　　馬云曾說：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”這句名言被無數次轉述。現在看來，這句話其實正是馬云對其身處的電商行業的預言。春節剛過，京東商城董事局主席兼CEO劉強東和蘇寧電器董事長張近東兩大電商巨頭紛紛“亮劍”，預示著2013電商血戰已經打響。

　　2月18日晚上10時許，蘇寧電器（002024.SZ）董事長張近東最后瀏覽了一遍即將宣布的高管任免名單。19日上午，李斌、田睿等在蘇寧集團春季工作規劃與部署會議上晉升為總裁辦成員。

　　同時宣布的還有蘇寧電器股份有限公司更名為蘇寧云商集團股份有限公司（以下簡稱“蘇寧云商”），張近東任董事長。作為蘇寧云商新任的總裁助理，李斌和田睿分別負責蘇寧新增三大經營總部的電子商務和連鎖平臺總部運營。另一商品運營總部則由總裁金明執掌。

　　新模式、新組織、新形象，蘇寧用“三新”給自己的2013年定調，但在更名和更換企業視覺識別系統（VI）背后，組織架構、年度計劃、經營策略、人員任命等才是核心。

　　“自2009年開始做電商，經過三年的模式定型，蘇寧開始進入模式放量階段。”蘇寧云商副董事長孫為民告訴《中國經營報》記者，組織扁平化、組建三年大經營總部、成立28個事業部、海內外大區從44個增至60個、3000名管理人員得到晉升，都是蘇寧從底層架構上為發展所做的調整。

　　資源集結定調云商

　　眾所周知，連續兩年，蘇寧云商旗下的電商品牌蘇寧易購每年都會設定一個醒目的經營目標，并早早對外公布。但在此次大幅度的企業組織和人事結構調整后，蘇寧云商自始至終都不曾提及2013年的運營目標。

　　“蘇寧易購已經運營三年，在規模迅速遞增下，社會已經有比較高的知名度，這個時候，蘇寧已經不必靠銷售目標和增幅來證明自己的實力，反而是在模式定型后，應該將更多精力用在平臺建設上，改善用戶體驗，尤其是本地服務水平，提升美譽度。”孫為民說。

　　金明表示認同。在他看來，蘇寧明確提出云商就是“傳統的實體店商務+電子商務+零售服務商”概念后，促銷和廣告等吸引注意力和流量的“外功”還要做，但完善內部流程、制度和細化會員分類從而精準營銷、改善顧客購物體驗等“內功”更為關鍵。

　　“包括原有蘇寧實體店積累的客戶數據和2000萬蘇寧易購線上注冊會員，蘇寧1億會員數據需要通過CRM（客戶關系管理）等大數據挖掘手段更詳盡地分類，哪些是價格敏感型會員，哪些是技術達人，哪些是服務驅動型會員，都要分門別類地進行精準營銷。”金明說。

　　張近東則表示：“決定企業成敗的根本是人才的競爭，蘇寧目前的大區老總基本都是十年前自己培養的。所以，有了好的商業模式，仍然需要時間積累，而不是簡單的創新和技術就能改變競爭格局。去年兩會，我說蘇寧和京東就好比大人和小孩，絕非盲目自負。”

　　橫寬縱深全力推進

　　2012年兩會期間，自張近東提出蘇寧品牌要去電氣化、運營要超電器化，并強調要兼顧線上線下、虛實并舉，蘇寧云商模式就經常被質疑為“左右互搏”。

　　在蘇寧內部，這種爭議同樣存在。由于蘇寧電商和店商的絕大多數運營者是兩個牌子、一套人馬，因此，如何兩者兼顧就成為現實存在的績效考核難題。

　　但自2012年下半年，以蘇寧北京大區等一線超大、電商發達城市試點“合二為一”的績效考核為起點，蘇寧全國大區都開始普遍推行。

　　到了2013年，隨著馬云在阿里巴巴架構調整、公司“化大為小”提升運營效率，蘇寧總部放權、組織扁平化和“橫寬縱深”的改革在2月21日正式對外發布。

　　所謂“橫寬縱深”，用金明的話說，橫向即是品類細分，構建3大事業群和28個事業部，強調專業化；縱向則是新增16個大區，覆蓋更多城市，力推本地化服務。

　　在蘇寧云商的新模式下，蘇寧將覆蓋實體產品（如電器、母嬰、百貨等）、內容產品（如視頻、游戲、資訊等）和服務產品（如生活服務、商旅服務等）三大類，并成立連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部，形成總部管理層、總部經營層、地區執行層的組織架構。

　　其中：連鎖平臺經營總部負責線下所有實體店面平臺的經營管理，并分為連鎖店事業部、商業廣場事業部、樂購仕事業部三大事業部；電子商務經營總部負責電商所有業務的經營管理，依照實體商品經營、生活服務、云服務、金融服務等，分別成立了網購事業部和移動事業部、本地生活事業部和商旅事業部、數字應用事業部和云產品事業部、金融產品事業部；商品經營總部負責各類商品的經營管理，在電器類、百貨類、日用品類、圖書類和生活服務類的基礎上進一步細分出黑電、空調、洗衣機、廚衛、生活電器、通訊事業部、電腦、數碼、OA、百貨、日用品、母嬰化妝品、圖書等眾多事業部。

　　不難發現，張近東和馬云殊途同歸，張近東強調店商、電商和零售服務商“一個都不能少”的“云商”策略；而馬云盡管明確將阿里巴巴定位為零售服務平臺，卻也力求按照產品類別更清楚地劃分邊界，明確責任和目標。

　　“以前，公司事業部和大區的矩陣結構常有交叉，財務、人事等輔助部門激勵體系不夠，很難避免大企業陷入過程管理而相對忽視業績導向的弊端，現在，通過細分，這些部門也以可以有更明確的業績考核。公司還在進一步長期股權激勵。”蘇寧云商高級副總裁孟祥勝說。

　　看好“城鎮化”三線發力

　　除此之外，在地區執行的運營層面，蘇寧還拆分增設16個大區，進一步強化縱深擴展、精耕細作，包括沿海發達的華東、華南、華北以及人口密度較大的華中、西南等44個大區在內，蘇寧海內外大區總數達到60個。

　　“新增大區主要在三四線城市。”金明透露，隨著蘇寧云商在全國60個終端物流基地的投入運營，優化競爭激烈的一二線城市門店布局，并加大三四線城市發力，將極大提升蘇寧的整體營收業績。

　　其實，早在2010年，蘇寧就提出了強化三四線城市門店布局的策略，但因為物流等終端的服務體系不匹配，包括接下來在2011、2012年嚴峻形勢下重點發力電商布局，三四線城市發力也因此被相對推遲。

　　金明說，兩會召開在即，雖然很多事情尚無定論，但城鎮化一定是大趨勢，蘇寧云商現在也有足夠的資源和能力來支撐在三四線城市的發力擴張，循著這樣的組織設計和邏輯，大區細分水到渠成。“此次架構調整，線上線下兩大開放平臺、三大經營事業群、28個事業部、60個大區組成了蘇寧的聯合艦隊。我們一方面保障各項業務的獨立經營，同時也推動業務之間的相互融合，實現1+1>2的效益。”孟祥勝說。
　　（中國經營報 王永強）