【聯商網導讀】卜蜂蓮花在華歷經15年發展，門店總數仍難破百，市場無法有效擴張，遠遠落后于同期進入中國市場的其他外資零售連鎖，緣何卜蜂蓮花在華發展屢屢受阻？聯商網為您解讀。

　　泰國正大集團旗下的卜蜂蓮花（原名易初蓮花）1997進軍中國市場，1997年6月首店在上海浦東開張，是首批進入國內的外資零售企業。由于種種原因，卜蜂蓮花之后幾年一直無法進行有效擴張。近日，卜蜂蓮花被媒體爆料2013年計劃裁員30％，涉及員工600人，并關閉8家虧損門店。

　　對于近日外界的種種傳言，一位卜蜂蓮花內部人士在接受聯商網記者采訪時說，公司并未發布任何文件和消息，內部也未收到人士調整通知，關店和人員調整非官方消息。當記者問起卜蜂蓮花2013年拓展計劃時，該人士稱具體拓展計劃尚未可知，具體細節不方便透露，近期卜蜂蓮花在北京的望京店預計將于3月份開業。

　　相比于沃爾瑪、家樂福，卜蜂蓮花的門店拓展速度緩慢，市場占有率低，單店盈利能力弱，作為首批進駐中國市場的外資零售，為何卜蜂蓮花“命運多舛”？

　　一、卜蜂蓮花之“痛”
　　2012陷數億虧損 關店止血

　　卜蜂蓮花近日發布的2012全年業績公告顯示，截至去年12月底止年度，卜蜂蓮花凈利潤虧損近4億元，年內卜蜂蓮花將面臨12.58億元的高額還款。盡管卜蜂蓮花引進“空降兵”陳耀昌，也在嘗試推廣高端業態“超市生活館”，但卜蜂蓮花仍然難以阻止衰退的業績。繼2011年凈利出現大幅下滑后，公司在華再次陷入數億元巨額虧損之中。

　　對于去年的大幅虧損，卜蜂蓮花方面解釋稱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，該公司受宏觀經濟放緩及行業競爭激烈等影響，再加上網上零售規模急劇增長，使很多顧客的購物模式發生改變，也在一定程度引致訪店客數人次下降。

　　有專家分析說，卜蜂蓮花在行業內的影響力已經大不如前，遠遠落后于家樂福和沃爾瑪。然而卜蜂蓮花并不想放棄中國市場，連續虧損的業績使其不得不“關店止血”，保持其市場仍要開設或是升級新的店面，通過調整區域化經營戰略來調節集團健康發展，以保證卜蜂蓮花在行業競爭中的一席之地。

　　二、外界分析：經營模式存隱患 擴展模式亟待變革
　　運營模式“不思進取” 新業態發展受阻

　　不少業內人士認為，卜蜂蓮花在華發展不順與其運營模式“不思進取”密切相關。在供應鏈，沃爾瑪領先于同行，“進場費”之風讓家樂福受益其中，哪怕是近期發展迅猛的內資超市永輝，也具有鮮明的發展特色，其生鮮特色是眾人望塵莫及的。與家樂福與沃爾瑪形成鮮明對比，卜蜂蓮花的經營方式顯然缺乏亮點，難以吸引顧客前往。

　　中國商聯會專家委員會副秘書長、IBMG國際商業管理集團常務副總裁曾令同分析說，家樂福、沃爾瑪和大潤發等外資企業在經營上均有值得同行學習的地方。惟獨卜蜂蓮花找不到可圈可點之處，以致于游離于主流超市圈之外。

　　卜蜂蓮花多次嘗試大賣場之外的其他業態，曾先后向高端超市、購物中心等其他業態轉型，但每次效果不佳，試水“生活站”新業態也被公司寄予厚望。不過，按照目前的形式，恐怕這一想法最終難以實現。

　　零售培訓專家、聯商網資深博主黃山巖松（胡春才）分析說，近幾年，零售業對于業態創新主要就是迷你型的購物中心較多，還有一個就是高端超市。像卜蜂蓮花把幾種業態組合在一起，這個想法蠻好，但是未必有消費者埋單。

　　門店總數不敵其他外資零售 單一店面難成規模

　　進入中國多年的卜蜂蓮花這幾年每年只開3、4家新店，其在華門店數量始終維持在70多家，相比每年動輒開新店20多家甚至40多家、在華總數已達數百家的家樂福和沃爾瑪，卜蜂蓮花發展緩慢。根據聯商網編輯統計，卜蜂蓮花2012年在華新開門店3家，其中2家是大賣場，1家是標準超市。詳見《卜蜂蓮花2012在華新開3家店 門店達74家》。
　　
　　

　　或許正是由于卜蜂蓮花前期擴張過快，導致過多占用資源，加之擴張戰略不明晰，導致了其在華發展受困。

　　中投顧問高級分析師黎雪榮認為在一些城市里開出單一店面，很難形成規模，且在成本上沒有優勢，比如采購成本過高，配送鏈條太遠等，拉大了卜蜂蓮花與家樂福、沃爾瑪等的差距。在他看來，目前卜蜂蓮花的擴展戰略在于是在全國范圍內普遍發展還是重點發展業績較好的南方城市的選擇。他認為南方城市發展不錯，卜蜂蓮花完全可以重點發展這些地域，再朝北方進軍。

　　家族企業派系斗爭嚴重 難留人才

　　業界一直傳聞卜蜂蓮花內部多頭管理和派系之爭嚴重，華人企業家族企業文化氛圍較濃厚是眾所周知的事，員工對上司個人忠誠度也比較高。

　　謝漢人曾是卜蜂蓮花在中國市場的主要負責人和開拓者，是正大集團當家人謝國民的二兒子。卜蜂蓮花一直由其負責，之后謝國民請了很多高管來輔佐他，但一直不見效。然后謝國民于2008年讓大兒子謝吉人來接手。有人分析說家族企業的復雜背景增加了卜蜂蓮花的發展難度。

　　內部人士說，陳耀昌要想在卜蜂蓮花有所作為的話，必須要有卜蜂蓮花大股東的高度信任與大力支持。但是，此前有傳言說，卜蜂蓮花元老高管Jimmy Ardell Schafer曾進行人士變動以牽制陳耀昌，而陳耀昌也在招募以前在沃爾瑪的舊部以組建自己的團隊，比如卜蜂蓮花華東區域總監陳濤就是陳耀昌帶出的徒弟。具體內容詳見《卜蜂蓮花部分中層在近期相繼離職》。時富金融分析師廉波分析，人力調動會影響管理，畢竟術業有專攻，每個部門的職責不同，調動到新部門，一切要從零開始，自然影響企業運營。

　　三、擺脫頹勢 2013進行時
　　大調整啟動 總部縮至4個

　　卜蜂蓮花的大調整已在進行，記者了解到，而其選擇的方式是“集權”。目前卜蜂蓮花已公布要將區域總部由6個減少至4個，制定策略及規劃由上海總部直接負責。新策略還包括以店鋪收益及訪店客數而厘定員工人數等。卜蜂蓮花稱，重組將有第2及第3階段，將于2013年完成。

　　一位業內人士表示目前國內超市主要有兩種模式，以沃爾瑪與家樂福為代表的集權與分權模式，卜蜂蓮花則一直遵循沃爾瑪的發展模式。在國內，采用分權是大部分超市采用的模式。集權、大調整或會讓新店數停滯不前。但也有業內人士透露，預計2013年華南還會有4-5家店開業。

　　【“七嘴八舌”說卜蜂蓮花】

　　管理存在問題

　　@透過桐樹的陽光：管理嚴重有問題!

　　@林海雪原的杉樹：去過卜蜂蓮花幾次，覺得里面的東西還算齊全，但是價格貌似高于沃爾瑪之類的，管理有一定的缺陷。

　　商業模式落后

　　@喜馬拉雅冰川：從萬客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花，太多的并購和調整，消耗了所有的積累，不能隨市場變化而發展，最終把老本吃完。同時，據我觀察，卜蜂蓮花多以單店形式存在，鮮有同城市綜合體和大型綜合購物中心的結合，就商業模式而言，已經大大落后，因此在未來很長的一段時期，關店是主流，木前途啊。

　　@零售非常道：即便是內資超市，都在憑借獨有的經營特色吸引顧客，但卜蜂蓮花卻難覓亮點。而且，超出自己能力的擴張計劃，也讓企業發展失調。

　　@抱著貓吹風：大賣場在中國有兩種流派，一種是家樂福模式，即分權制，一種是沃爾瑪模式，即集權制。但中國地域廣闊、供應鏈分散，各地消費習慣不一樣，很難對旗下門店全部使用分權制或集權制的模式。卜蜂蓮花從實力上，特別是資金實力都有欠缺。

　　@貝特琳商業管理顧問：卜蜂蓮花陷入困境主要是因為其商業模式追隨沃爾瑪，但又不像沃爾瑪那樣有雄厚的資金實力和人才資源儲備。不溫不火的卜蜂蓮花正陷入新一輪虧損，并可能成為外資零售的失敗案例。

　　家族企業難做

　　@lavin翾：作為開了15年的零售巨頭到現在百店都沒有到，唉.家族企業也不是人人都有能力做的，及時挖了前沃爾瑪的CEO也就那么回事，不換湯不換藥。可惜了

　　@cpcu025： 陳耀昌一路戰績彪炳，從牛奶公司臺灣分部扭虧起家，加入沃爾瑪中國后成績有目共睹。個人覺得他離開沃爾瑪有些"非戰之罪"，畢竟人無完人。只是卜蜂蓮花家族企業色彩太濃，冰凍三尺，非一日之寒。羅馬也不是一日建成的。祝ED好運!

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　　（聯商網 潘紅紅/文）