很多人不知道為什么做百貨B2C這么難，也很難理解傳統百貨的B2C業務為什么一直做不起來，不斷地分析和嘗試，從2005年開始到現在的8年多時間，中國的百貨業無論傳統線下還是線上都沒有一家上規模的B2C企業，這不禁讓國外的同行百思不得其解。如果不是在純線上的B2C企業和傳統線下百貨的電商業務從業過，或許作為一個在外面看熱鬧的人，確實很難得到答案。

　　這里所說的B2C就是采購——獨立網站上線銷售——進倉——配送——與供應商結款的采銷過程，在3C領域崛起了京東。而在百貨B2C雖然有上市的麥考林，但現在的已經面臨被摘牌的風險，銷售額和估值均跌出中國B2C前20名。目前可以稱得上純百貨B2C的也剩下走秀網苦苦支撐，線下傳統百貨業的B2C能擺到臺面的只有銀泰網，百麗的優購網在今年正式更名為優購時尚商城或許將成為傳統百貨品牌零售商進軍百貨B2C的另外一個樣版，是否成功還需要時間驗證。線上百貨基本上完全被天貓的B2B2C和京東的POP這兩個品牌商獨立開店平臺壟斷，其它垂直B2C想做百貨電商，也紛紛效仿以品牌商獨立在平臺上開店的方式來開展百貨品類的經營。

　　現狀就是如此，線下線上遇到的共同困局是哪些？

　　困局一：線下商業地產模式，線上偏要采銷模式。中國百貨業從58年前王府井百貨的第一家店開始時是采銷模式，發展到80年代開始轉變為日本的商業地產模式發展至今，30多年的歷史培養出來的不是采購人才隊伍，也不是百貨經營人才隊伍，是數量龐大的招商人才。坐擁超人氣的商業旺地，招商人才的要求并不像想像中那么高，說句不好聽的，在前5年電商沒發展起來前的招商人員，基本上都是品牌商求著他們進駐，外加各種回扣紅包，商業腐敗路人皆知。而采銷模式需要更多的熟悉商品和運營的采銷人員或者說是時尚買手，從國外招對中國市場環境不了解，自己培養顯然時間成本過高。加上品牌商已經習慣自己管自己的貨，要變成采銷的賬期+倉儲發貨的狀態，接受起來同樣需要教育和時間成本。現在看來這個成本似乎太高了！

　　困局二：不是價格戰的價格戰。一提到電商，不管是傳統百貨還是做純線上百貨想到的都是三個字“價格戰”，而實際情況卻不全是，如果天貓只是把傳統品牌引到線上來開店肯定不會有今天3000多億的銷售模式，天貓真正的百貨核心是在于在淘寶商城時代就通過自身的用戶基礎和賣家基礎，打造出了屬于自己平臺的“淘品牌”（現在叫天貓原創），就算沒有傳統百貨品牌進駐，通過這些不斷發展壯大的淘品牌們就可以給需要百貨商品的用戶更好的商品和服務，因為這些淘品牌的百貨商品是通過網絡通過淘寶誕生的，他們更懂得網民的需求，也更懂平臺規則和網絡營銷，只要加強內部和供應鏈的管理，他們在這些層面上是比傳統百貨品牌強大的，我曾經寫過一篇《生于網絡的真品牌》就較深刻地分析了其中的原因。

　　但是在3C品類和圖書品類的標準品電商競爭中用的手段最多的是價格，并且引發多場價格戰，加上傳統百貨業零售商本身用的最多的營銷手段也是打折促銷，這些商業地產形式的零售商由于不熟悉商品，一直不能像超市一樣打造自有品牌，也較少通過代理或經銷的形式在自己的百貨大樓開店經營。在沒有商品經營的核心能力下，他們看到的就是電商是通過價格戰來獲勝的！一方面是不敢這樣做，其次是發現這樣做了仍然得不償失，于是認為B2C根本就是價格戰的虧本生意紛紛鎩羽而歸，或者不斷反復調整。

　　在這兩個共同的核心困局之下，線上及線下的百貨B2C仍不得要領，或許純線上的百貨B2C等待的是被收購或消亡的結局，而線下百貨則直接放棄B2C，選擇與天貓或京東合作，發揮未來移動互聯網和區域服務優勢轉變成為協助品牌商開好線下體驗店的角色，同時轉型為購物中心，提升非實物商戶如餐飲、影院、健身、美容、各類特色服務店的比重，或許這是傳統百貨與電商平臺共生共榮更良性的生態格局！
　　（本文首發于《《賣家》雜志12期，來自莊帥博客：http://www.zhuangshuai.com/?p=481）