聯商網專欄：實體店是什么？對于很多零售商來說，在電商“橫行”的年代中，無異于談虎色變，可是文中的百思買案例傳遞了這樣一種信息，目前被視為成本中心的實體店其實是真正的收入中心：在這里，你可以為消費者提供最具體驗的面對面、一對一服務，更可以通過核心商品的周邊擴展帶來更多毛利。

銷售額403億美元，毛利90億美元，凈利12億美元，這就是百思買（Best Buy）在2015財年（即2014年2月至2015年1月）交出的經營結果。盡管從銷售額和毛利來看，百思買略有下降，但是凈利相較于2014財年暴增132%。

以“用無可匹敵的價格，為消費者提供專家級的服務(Expert Service, Unbeatable Price)”為宗旨，百思買將“線上”和“實體店”兩個字寫入戰略中——通過這兩方面強調了為顧客帶來無與倫比的全渠道體驗，也就是說這不僅僅是一種O2O，更是“O+O”。

在2015年4月13日發表的《致股東的一封信》中，百思買董事會主席Hatim Tyabji將這一切歸功于Renew Blue項目，他在信中寫道，“自Renew Blue項目伊始，消費者滿意度得到極大提升。”

Renew Blue項目自2012年秋季展開，其核心理念在于為消費者體驗重注活力。截至目前，在消費者忠誠度量表中，百思買的凈推薦值（即Net Promoter Score）總共提升了450個基點。

百思買在2014年的戰略可以歸納于一下三點：

第一，在店內既保證有競爭力的價格，又為消費者提供一站式的服務、咨詢和體驗;

第二，通過更好的搜索服務、在線商品信息及導航，以及更快的物流配送進而提升消費者的網絡體驗;

第三，通過線上和線下的整合，以“店配模式”抗擊電商。

線下：一站式服務

從實體店的角度看，百思買的思路是做“店中店（store-within-a-store）”，也就是通過和三星、索尼和蘋果等大品牌進行合作，將之引入百思買店中。同時增加對銷售代表的培訓，通過他們為消費者提供專業化的服務和咨詢，進而形成差異化的體驗。

這是其戰略的一部分，按照百思買首席執行官Hubert Joly的觀點，“我們希望通過技術來豐富消費者的生活，我們希望激發所有人的潛能，喚起每個人心中的那個‘巨人’。這套戰略的核心是在為消費者提供建議、服務和便利的同時提供極具競爭力的價格。”

當然，這只是第一步而已。

引入運營商

在美國本土，手機類商品的銷售額占百思買整體銷售額的48%：針對這類商品，百思買發現很多消費者除了購買手機以外，還需要和運營商辦理相關業務。

于是，在2014年第一季度，百思買引入了Sprint和Verizon兩家運營商;而在第二季度，百思買又引入了T-Mobile，至此美國三大主流電信運營商已悉數入住百思買，百思買也成為美國首個“集齊”三大運營商的零售商。

正由于這種一站式服務，消費者除了購機、購卡以外，更會在店內購買手機配飾，這類商品正是超高的毛利來源——百思買甚至和各類時尚設計師合作，推出了百思買的手機配飾自有品牌，進一步擴展了盈利點。

從數據上看，百思買每平方英尺的銷售額從2012年的781美元，提升到了2014年的869美元，這也從側面體現了百思買實體店戰略的成功。

線上線下價格匹配

除此之外，價格也成了百思買的一大利器：尤其是針對于高度標準化的電子產品更是如此。

百思買的策略是無論線上還是線下都提供低價保障（Low Price Guarantee）：當消費者在其他實體店或電商網站發現更低價格時，可以“舉報”給百思買客服，一旦核實，百思買就會調整自己的價格。

同時，消費者在百思買購物后的兩周內，如果發現此商品價格下降，就可以直接來到實體店補回差價。通過這兩個“低價策略”，消費者就不必因為價格而轉向其他競爭對手，甚至有效打擊了形如亞馬遜的電商企業。

正如傳統超市通過低毛利商品吸引消費者到店，通過展示等手段誘導消費者購買高毛利商品。

百思買這種專賣店也運用了這套理論，對她來說高度標準化的手機就是“低毛利商品”，而配套的服務、手機配件成為了“高毛利商品”，而且相對于傳統超市，百思買作為一個專賣店，更容易通過體驗實現差異化，這也是其實體店“一站式服務”戰略成功的重要保障。

線上：重塑體驗

百思買的在線銷售額一直都在提升，其年報數據顯示，2013財年其在線銷售額占總銷售額的7%，而2015財年，這個數據達到近10%。

消費者通過網絡了解商品信息、購買的頻率越來越高了，“盡管店內客流量走低，但是店內的營銷轉化率以及線上客流量卻有很大提升，我將之歸功于我們的Renew Blue戰略”，CEO表示。

從數據上看，2014年第三季度，百思買在美國境內的電商銷售額達到6.01億美元，同比增長21.6%。

百思買的線上體驗首先來自于其會員項目“我的百思買(My Best Buy)”，其口號就是“更多獎勵，更多獨家，更多移動體驗(More Reward, More Exclusives, and More Mobile)”。

直面消費者

對于其5000萬名會員，百思買通過郵件和移動體驗來重塑其線上體驗。

一方面，百思買在購物季中對那些來購物的消費者發送感謝郵件，并在郵件中附贈一個移動端、PC端的滑雪游戲和一個鏈接。

通過這些，顧客不僅知道自己了目前的會員積分，更了解了會員免費配送服務，這就為后來的“店配”打下了基礎;而且當顧客玩完游戲后，還可以將結果分享到社交網絡上。

引入大數據分析

2014年，百思買還引入了大數據系統“雅典娜項目(Athena Project)”，這個項目通過對消費者的購買記錄、瀏覽記錄來為消費者提供個性化的推薦。

目前這個項目主要針對于禮物贈送、重要活動(例如婚禮)和剛剛搬家的顧客。“我們目前還處于初級階段，我們還需要兩三年的時間繼續深入”，CEO表示。

移動端體驗升級

另一方面，從移動端來看，百思買對用戶界面進行了升級，在為消費者提供更多商品信息以供“研究”以外，還提供實時的咨詢服務，畢竟消費者需要的不僅僅是更快地下訂單功能，而且無限流量的3G、4G網絡也使得這一切變為可能。

鑒于消費者通常使用多種設備登陸網站，百思買不僅提供PC端的用戶體驗，更有移動端、APP端，顧客甚至可以通過短信來了解商品的特點和評價等信息。

除此之外，相關的更新還包括增強心愿單(Wish List)的功能、快速結算功能等。目前，顧客可以清晰地了解到商品的收貨時間，而不是傳統的“5到8天”。

“店配”實現“O+O”

百思買的實體店戰略和線上戰略是高度相關的，她事實上是在用線上來促進線下銷售，并用線下來服務線上需求。畢竟其主要對手是沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特和好市多這類頂級零售商，線上線下的融合才是贏得競爭的核心手段。

消費者不喜歡等待，以亞馬遜為首的純電商企業通過金牌服務(Amazon Prime)讓顧客可以在最短2日內拿到商品，這對于實體配送是個巨大挑戰，而百思買的應對策略就是將店鋪作為配送中心，實現“店配”。

2013年，共有400余家百思買實體店鋪成為“店配中心”，而在2014年底，這一數字已經達到1400余家，占其店鋪總數的97%。

這套“店配模式”的核心思路在于，消費者在線下單后，可以在最近的店鋪去取貨，也可以等著附近的店鋪直接配送到家。

這套體系的效果很好，在線零售商店綜合評價網站StellaService的數據顯示，百思買的平均配送時間由5.3天縮短到目前的3.3天，而亞馬遜是3.6天——而3.3天已經是業內最為頂尖的效率了。

從企業的角度來說，這種店鋪模式使得百思買將線上線下的庫存打通，每一個實體店都成為配送中心，都可以為網絡訂單配貨，而不是在某個免稅州設一個全公司的總配送中心。其數據顯示，店配的銷售額占整個在線銷售額的一半以上。

其CEO甚至表示，由于“店配”而解放出來的庫存占到整個庫存量的三分之二，而且百思買在線業務的提升中有29%是“店配”帶來的。也就是說，店配既盤活了庫存，降低了成本，又帶來了新的業務。

這種“店配模式”正是一種線上線下相融合的模式，目前美國的梅西百貨、沃爾瑪等頂級零售商都在采用這一模式，事實上這一切正是“一體化商業模式(Unified Commerce)”的體現，而這正是全渠道策略的未來發展方向。

結語

百思買的案例傳遞了這樣一種信息，目前被視為成本中心的實體店其實是真正的收入中心：在這里，你可以為消費者提供最具體驗的面對面、一對一服務，更可以通過核心商品的周邊擴展帶來更多毛利。

而當零售走入線上，你需要的不僅僅是一個可以展示、交易的平臺——這是所有人都能看得到的;真正的核心競爭力來自于后臺的物流、供應鏈系統，而這一切正是純電商無法比擬的，也正是傳統實體店最為擅長的。

抓住實體店，傳統零售商走入線上是十分容易的，也只有這樣，傳統零售商才可以在不斷下滑的大環境中走出一條自己的道路。

（聯商網專欄作者 王子威）