Chipotle的自救政策，別看廣告看療效

經(jīng)歷食品安全問題重挫之后，快休閑世界一哥Chipotle，幾乎是這個(gè)門類定義的奠定者，也要重頭開始打基礎(chǔ)了，而在這一波的重生計(jì)劃中，門店改革——從菜單，到經(jīng)營，到流程——是最核心的。

（總有一天你會(huì)為不扎實(shí)的門店運(yùn)營基本功買單）

1.更改廚房流程，蛋白質(zhì)類準(zhǔn)備工序挪到了蔬果；牛油果、檸檬類水果和洋蔥這些看上去有堅(jiān)實(shí)外皮的，使用前都得焯水，再冷卻；生菜、牛排等“高危”食材轉(zhuǎn)由中央廚房統(tǒng)一處理（牛排甚至要先煮熟），再運(yùn)送到各個(gè)分店進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)味處理。

2.加強(qiáng)產(chǎn)品溯源。食品都被加上了條形碼，方便公司隨時(shí)追溯、排查潛在隱患。這要求種植者、物流、中央廚房和分店廚房等各個(gè)部門的復(fù)雜配合和反復(fù)確認(rèn)，其人工成本和管理成本的暴漲可想而知。

3.嚴(yán)格內(nèi)部監(jiān)管。公司內(nèi)部的監(jiān)管頻率已經(jīng)提升到了每周一次——在 Chipotle的食品安全問題爆發(fā)的城市，比如洛杉磯、紐約等，公司內(nèi)部審查甚至是政府要求。每一個(gè)季度，Chipotle 還額外請來第三方審計(jì)。

4.新菜更新形象。Chipotle的簡潔明了的菜單一直都是它的優(yōu)良傳統(tǒng)和之前巨大成功的主要原因之一。但是現(xiàn)在，顧客已經(jīng)對(duì)它有點(diǎn)厭倦了，在食品安全危機(jī)的當(dāng)口，這個(gè)本來不算是大錯(cuò)的問題也顯得格外刺眼。于是他們把寶押在西班牙風(fēng)味香腸 chorizo上面，去年秋天普及到所有分店，希望可以激發(fā)人們的好奇。

5.優(yōu)惠刺激消費(fèi)。從 2016年1月份開始，分店們開始派發(fā)上千萬張免費(fèi)兌換主食的優(yōu)惠券；而在2月初，Chipotle所有的分店曾經(jīng)因?yàn)橐_食品安全大會(huì)而關(guān)閉幾個(gè)小時(shí)，在這期間撲空了的顧客，品牌都承諾會(huì)發(fā)給他們優(yōu)惠券，換取免費(fèi)的墨西哥卷，換取申請高達(dá)530萬，最多的時(shí)候一分鐘能涌入5萬多份。

達(dá)美樂新款黑科技——機(jī)器人披薩送到家

著名商業(yè)媒體《快公司》每年都會(huì)給出一個(gè)公司創(chuàng)新排行榜，并按照行業(yè)有分支榜單。達(dá)美樂，這個(gè)賣披薩的，在 2015 年排第二、2016 年排第三。連他們自己的市場總監(jiān)都說，達(dá)美樂其實(shí)是一個(gè)科技公司，只是正好在賣披薩。

他們以一種近乎無厘頭的姿態(tài)，不間斷地制造令人倒吸一口涼氣的新體驗(yàn)、新工具，只要你愿意，披薩可以以前所未有的規(guī)模滲透到你生活中。而做到這一切的核心手段，是對(duì)于科技近乎吸毒一般的依賴。這個(gè)披薩集團(tuán)的總部里，規(guī)模最大的部門竟然是 IT 部……

（一個(gè)對(duì)提升門店效率瘋狂癡迷的品牌）

早在2012年，他們的英國分公司就開始嘗試無人機(jī)送餐；2015年10月，達(dá)美樂推出披薩車DXP，它的原型是雪佛蘭Spark，但就是這樣一個(gè)看上去迷你的兩廂車，硬是被改造成了能同時(shí)焗烤八十塊披薩的140°恒溫烤箱。

而在2016年3月，達(dá)美樂干脆連司機(jī)都不要了，公布了他們第一代自動(dòng)披薩送餐車。這個(gè)送餐車叫做DRU， 它的工作內(nèi)容就是通過GPS定位和機(jī)身的探測器，安然無恙地以最快每小時(shí)20公里左右的速度前往顧客的位置。它本身自帶保溫的功能，但同時(shí)又能讓飲料維持低溫。顧客在看到它之后，通過輸入訂餐時(shí)發(fā)來的密碼，打開DRU完成取餐。達(dá)美樂信誓旦旦地說，希望 DRU 以后成為公司大家庭的一員。當(dāng)然，這家伙距離上路還有一段距離，現(xiàn)在它需要通過一系列政府的規(guī)章政策。

賽百味一瀉千里的關(guān)店潮能止得住嗎？

今年五月，賽百味宣布，2015年是它們連續(xù)第二年錄得大型虧損了。這家以店多為豪的快餐巨頭，2015年在美國本土開了911家店，但關(guān)了877家，可以稱得上是幾乎顆粒無收。

吃了十幾年“健康美食”老本的賽百味，似乎覺得它們的三明治天生就能吸引健康愛好者，然而時(shí)代早已不是如此了，如果說經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)5美元的賽百味是大家的救星，那么危機(jī)過去之后，人們就想用更厚的荷包換來更花樣百出的體驗(yàn)：新鮮多變的食材、精心設(shè)計(jì)的包裝和店面、豐富的線上互動(dòng)。

當(dāng)其他快餐巨頭都玩命地試驗(yàn)油炸甘藍(lán)、黑豆?jié)h堡、走地雞蛋、有機(jī)碳酸飲料等各種新產(chǎn)品的時(shí)候，賽百味就像一只冷漠的土鱉。

開店成癮，可算是賽百味的核心價(jià)值觀，但現(xiàn)在也成為它遲緩轉(zhuǎn)身背后真正的潛藏危機(jī)。賽百味對(duì)于加盟有著巨大的依賴性，它的門店曾經(jīng)瘟疫式地出現(xiàn)在加油站、動(dòng)物園、各類學(xué)校、部隊(duì)軍營，能夠這樣迅速大規(guī)模的擴(kuò)張，說明加盟的門檻并不高。和其他的快餐巨頭相比，賽百味的加盟費(fèi)用只需要1-1.5萬美元，當(dāng)市場表現(xiàn)不佳時(shí)，總部還是可以通過繼續(xù)開店，以及收取加盟費(fèi)來保持收入。

（門店不賺錢，加盟商終將離去）

但當(dāng)市場對(duì)于三明治的熱度降低的時(shí)候，壓力就大多轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。所以根據(jù)美國媒體的預(yù)測，有意向出讓的店面數(shù)很可能要翻番了，而出讓的價(jià)格已經(jīng)接近半價(jià)，甚至還有個(gè)別的股價(jià)已經(jīng)和一輛車差不多廉價(jià)。

Panera Bread被收購，全力構(gòu)建外賣領(lǐng)域

創(chuàng)建剛好30年的Panera Bread，在今年4月確認(rèn)了盧森堡JAB資本的超75億美元收購。這個(gè)主打自家烘焙產(chǎn)品，以及沙拉、三明治、湯類的簡餐。目前它在美國和加拿大擁有2000多家分店，自營店和加盟店各占一半左右，每年銷售額達(dá)到50億美元。

加入新家庭的 Panera Bread，馬上要展開下一步的巨大計(jì)劃，今年底之前他們將要增員上萬名，組建自己的配送團(tuán)隊(duì)，開始大量送外賣了。

其實(shí)Panera Bread早在2015年初就開始送外賣了，每周外賣都能為門店銷售貢獻(xiàn)5000美元左右（大約10%）的收入。在今年年末，他們希望將外賣收入提升到總額的40%。

這個(gè)品牌看準(zhǔn)了現(xiàn)在外賣市場的空檔：要么是披薩，要么是中餐，因此他們想以更加健康、更加多元選擇的姿態(tài)殺進(jìn)去。而且，他們不使用雇傭軍，也就是不和第三方平臺(tái)合作，這也是為什么增員幅度如此巨大，而這其中75%的人都將是司機(jī)（帶著他們的車），其他則主要是備餐職位。

Panera Bread會(huì)在每天11點(diǎn)到20點(diǎn)之間把食物送到各處，每周七天不休，最低只要5美元即可發(fā)貨，運(yùn)費(fèi)3美元，覆蓋餐廳周圍車程8分鐘左右的區(qū)域。

（門店變化消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)很關(guān)鍵）

而用戶呢？從2014年開始Panera Bread的2.0計(jì)劃培養(yǎng)了他們根深蒂固的消費(fèi)習(xí)慣，不論是PC端、手機(jī)端還是餐廳的平板，都可以輕松點(diǎn)單，選擇堂食/外帶模式。只需要?jiǎng)觿?dòng)手指，即可 “坐收漁翁之利”。如果這樣全方位的數(shù)字化點(diǎn)單系統(tǒng)，和強(qiáng)大的自建配送團(tuán)隊(duì)可以很好地協(xié)同，Panera Bread將在用戶體驗(yàn)上進(jìn)入全新的階段。

棒約翰食材大升級(jí)，成為“自我凈化”先鋒

棒約翰在2016正式宣布，人工香料、合成色素、高果糖玉米糖漿等14項(xiàng)原料都將從菜單上消失，也就是說在披薩之后，醬汁配料甜品全部會(huì)得到“凈化”。公司為了履行當(dāng)年“更好食材，更好披薩”的承諾，每年花費(fèi)大約100萬美元在提升食材品質(zhì)上，畢竟這些原料的調(diào)整會(huì)牽動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)流程的變化，而他們成為了第一家完成這個(gè)承諾的美國披薩連鎖企業(yè)。

（請走出門店運(yùn)作的舒適區(qū)）

早在2015年，品牌已經(jīng)承諾店內(nèi)使用的雞在生長過程中未使用抗生素。這兩年正是一眾品牌向消費(fèi)者拍胸脯表忠心的集中時(shí)期，賽百味、Panera Bread、塔可鐘等品牌紛紛都表示自己將從部分或全部食材中剔除人工甜味劑防腐劑等，呼應(yīng)當(dāng)下健康飲食的訴求。

2017年4月，他們更進(jìn)一步，在總部附近的35家分店開始試點(diǎn)有機(jī)蔬菜配料，來自亞利桑那、佛羅里達(dá)、賓夕法尼亞等州的認(rèn)證有機(jī)農(nóng)場將為餐廳提供郵寄羅馬生菜、青椒、洋蔥、蘑菇等，這個(gè)今年開始的項(xiàng)目希望將有機(jī)食材鋪開到全國的分店中。

塔可鐘祭出全新爆款并且重新進(jìn)入中國

拆分掉中國業(yè)務(wù)的百勝，祭出了可能是最后的殺手锏——Taco Bell，隨著上海陸家嘴圍擋的拆下，這個(gè)曾經(jīng)在 2008 年折戟的品牌二度來華，曾經(jīng)的譯名塔可鐘也改成塔可貝爾，似有告別過去重新做人之意。它之所以敢二進(jìn)中國，一部分也是因?yàn)?2009 年開始的全方位改革，首先它用一種無厘頭的方式進(jìn)行研發(fā)——雜交。其次，它有著無與倫比的社交媒體屬性，讓新品以出其不意的方式引發(fā)病毒式傳播，成為千禧一代熱捧的年輕品牌。

（重回中國的門店，會(huì)和美國一樣愛折騰嗎）

在2016年，他們最重要的新品，就是在超級(jí)碗廣告上“打碼”推出的Quesalupa，它只是兩種墨西哥卷餅的混合體，但是經(jīng)歷了以下蕩氣回腸的營銷，它變得不再普通：

饑餓營銷。在超級(jí)碗之前，Taco Bell發(fā)布了一條基本上被和諧得面目全非的新聞稿，在社交網(wǎng)絡(luò)上賺噱頭；連拍攝超級(jí)碗廣告的大牌們，都不知道產(chǎn)品到底是什么，在拍攝現(xiàn)場，他們手里握著的只是一個(gè)綠幕磚塊……然而有一部分被選定的鐵粉，在廣告發(fā)布前兩天，他們就可以提前進(jìn)行預(yù)約，在廣告發(fā)布前一天的下午取到貨。雖然粉絲在拿到的那一瞬間，就已經(jīng)瘋狂地在網(wǎng)上劇透了，然而它卻讓品牌在超級(jí)碗這個(gè)群雄逐鹿的重要戰(zhàn)場上“先行一步”，把熱點(diǎn)提早了幾天。

多渠道、多玩法。在超級(jí)碗30秒廣告發(fā)布之后，粉絲馬上可以在線上觀看完整版；廣告的核心標(biāo)簽@BiggerThan在社交網(wǎng)絡(luò)上開始傳播；擁有4800萬粉絲的Snapchat賬號(hào)也相應(yīng)推出濾鏡，讓大家馬上用起來。全平臺(tái)配合營銷，將影響力推向最高值。

地域化重點(diǎn)爆破。在美國不同地區(qū)推出具有地域特色的廣告，這個(gè)項(xiàng)目被他們稱為“小城大片”，參演者當(dāng)?shù)刂娨晱V告（往往因?yàn)榉浅Ｄ员痪W(wǎng)友拎出來改編）里的標(biāo)志性人物。這種策略很適合地域差異較大的國家。

地域限定。Quesalupa的推廣期只有15個(gè)禮拜，平心而論它并不是一個(gè)發(fā)育完全的產(chǎn)品，因?yàn)樗闹谱魃媳容^耗費(fèi)人工，這對(duì)于快餐店來說是要極力避免的，只有在它銷售足夠出色的情況下，才會(huì)對(duì)其進(jìn)行升級(jí)，并入系統(tǒng)。所以，他們曾經(jīng)就在俄亥俄 Toledo城中36家分店進(jìn)行了小規(guī)模試點(diǎn)4個(gè)禮拜，厲害的是他們鼓勵(lì)網(wǎng)友在社交網(wǎng)絡(luò)上用Quesalupa的標(biāo)簽表達(dá)態(tài)度，營造出“這個(gè)產(chǎn)品是生是死，就看這座小城了”的末日效果。

貓頭鷹餐廳開副線，竟然不“賣肉”了

這個(gè)在全球有超過430家分店的美國品牌，起源于1983年6個(gè)男生的愚人節(jié)玩笑。這個(gè)“男人之家”，也催生了一個(gè)小眾品類的誕生——Breastraurant，它是 Breast（胸）+ Restaurant（餐廳）的合成詞。低胸白色背心、橙色熱褲、肉色絲襪、白襪白鞋的形象，還有占據(jù)員工數(shù)68%的服務(wù)員（Hooters Girls，在中國被翻譯為啦啦隊(duì)員），讓它成為了貓頭鷹餐廳最深入人心的形象。

但在2017年2月，貓頭鷹餐廳推出旗下的新品牌Hoots ，在芝加哥郊區(qū)開出了第一家店。在這個(gè)餐廳里，你看不到啦啦隊(duì)員，服務(wù)員穿著樸素的襯衫或V領(lǐng)T恤，搭配卡其色長褲，和任何一家餐廳無異。已經(jīng)被人走得遍地是坑的“快休閑”之路，貓頭鷹餐廳也終于跟進(jìn)了。

在這背后的原因，按照官方說法，是總公司發(fā)現(xiàn)了芝加哥貓頭鷹餐廳里大量的外帶訂單——有時(shí)可以占據(jù)超過20%的銷售額，因此干脆就這個(gè)需求孵化出了新品牌。這里的菜單只有很簡單的一頁紙，就是外賣爆款產(chǎn)品：雞翅、雞肉三明治、雪蟹腿搭配奶油、炸腌菜等。

其實(shí)從貓頭鷹餐廳中有大量外帶訂單這一點(diǎn)就說明，傳統(tǒng)的“人肉戰(zhàn)術(shù)”似乎也不再好用了，人們不都只為了被拉拉隊(duì)員簇?fù)矶巴蛷d。品牌本身在這幾年也試圖努力尋找突破口，更加新鮮的食材、健康的菜品，以及往家庭親子方向發(fā)展的服務(wù)，至于效果好不好，還有待觀望。

（靠“賣肉”撐起來一家門店現(xiàn)在似乎有點(diǎn)難）

麥當(dāng)勞中國花落中信凱雷，連出兩版未來概念店

麥當(dāng)勞用了11個(gè)月時(shí)間讓“麥當(dāng)勞中國區(qū)的特許經(jīng)營者到底是誰”有了一個(gè)了結(jié)，2017年1月，麥當(dāng)勞正式對(duì)外宣布，中國中信集團(tuán)和私募基金凱雷組成的財(cái)團(tuán)成為了最后的贏家。新公司將以最高20.8億美元（約161.4億港元）的總對(duì)價(jià)收購麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將持有共52%的控股權(quán)，凱雷和麥當(dāng)勞分別持有28%和20%的股權(quán)。

同樣是在今年，麥當(dāng)勞的門店也有了較大規(guī)模的調(diào)整，未來1.0和未來2.0一北一南的兩次發(fā)布，都體現(xiàn)了這個(gè)品牌數(shù)字化智能化的決心。后者更是已經(jīng)覆蓋十余家城市，1000多加餐廳，預(yù)計(jì)2017年底，升級(jí)餐廳數(shù)將達(dá)到1600家左右。

（麥當(dāng)勞這次門店變革的幅度有點(diǎn)大）

我們整合了兩版未來概念，麥當(dāng)勞的門店發(fā)生了以下變化：

1.點(diǎn)單。原有的燈箱餐牌升級(jí)為電子餐牌，餐牌的內(nèi)容從靜態(tài)圖片變?yōu)楦S富的文字、圖片、以及動(dòng)畫組合，可以根據(jù)餐廳不同的消費(fèi)場景，靈活更新餐單。

雙點(diǎn)式柜臺(tái)，將點(diǎn)餐區(qū)和取餐區(qū)分開。顧客完成點(diǎn)餐后，在取餐區(qū)等候，電子屏幕將顯示備餐狀態(tài)并提示取餐。

門店里方方正正的觸屏自助點(diǎn)餐機(jī)和手機(jī)APP中“手機(jī)下單餐廳取餐”功能，在線完成點(diǎn)餐和支付，省去了柜臺(tái)的人工點(diǎn)餐。

2.產(chǎn)品。曾經(jīng)的自創(chuàng)漢堡店CYT， 在中國市場開店150家的計(jì)劃在去年底被擱置，今年4月開始不會(huì)再有新的門店出現(xiàn)。

而去年廣受好評(píng)的，與世界知名廚師合作的“星廚系列”漢堡，從限時(shí)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為餐廳的長期菜單。這系列產(chǎn)品的定價(jià)比CYT價(jià)格更低，但比普通定價(jià)提高37%左右，屬于相對(duì)易于接受的中間檔次。

產(chǎn)品的個(gè)性化定制將受到節(jié)制，從30多款配料的自由組合，到現(xiàn)在，個(gè)別的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品拆分成幾個(gè)元素進(jìn)行定制，比如星廚漢堡，以及個(gè)別門店的甜品吧。

3.服務(wù)。不論是在人工點(diǎn)餐區(qū)還是在自助點(diǎn)餐機(jī)下單，都可以選擇“送餐到桌”的免費(fèi)服務(wù)。身著粉色襯衫的麥當(dāng)勞品牌大使會(huì)根據(jù)餐牌送餐，并伴隨一句，“我是您的品牌大使，您的餐齊了，請慢用。有什么需要可以找我。”

“品牌大使”是麥當(dāng)勞新增的一個(gè)崗位，從招聘海報(bào)來看，主要提供的服務(wù)除了送餐到桌，還有派對(duì)主持，自助點(diǎn)餐引導(dǎo)。目前，送餐到桌的優(yōu)先服務(wù)對(duì)象是家庭顧客。

唐恩都樂進(jìn)一步“去直營化”，咖啡再發(fā)力劍指星巴克

2016年唐恩都樂公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，這個(gè)品牌已經(jīng)達(dá)到了100%特許經(jīng)營，其實(shí)早在2015年，它直營店的比例就僅占全部門店的0.2%了。這種極端玩法，分明有一絲麥當(dāng)勞和漢堡王的影子。在節(jié)約運(yùn)營成本之余，我們看到了這個(gè)品牌想要高速擴(kuò)張的野心。

（唐恩都樂這次要把門店交出去）

同樣在這一年，這個(gè)看似是賣甜甜圈、其實(shí)是飲品行業(yè)“惡勢力”的品牌，在飲品上進(jìn)一步發(fā)力。7月的盛夏時(shí)節(jié)，他們緊隨星巴克推出了冰釀咖啡；9月份，又毫不介意地戴上星巴克跟屁蟲的帽子，與可口可樂達(dá)成合作，計(jì)劃推出瓶裝飲料，于自家門店和超市中售賣，誓將占據(jù)市場主流份額的星冰樂拉下馬，可以說是在零售與門店領(lǐng)域都與星巴克正面開戰(zhàn)。

星巴克緊握兩大開源方針：漲價(jià)，開店

2016年10月，已經(jīng)宣布卸任日期的星巴克全球CEO霍華德·舒爾茨在上海宣布了中國區(qū)的重要人事安排：前中國區(qū)總裁王靜瑛女士被任命為中國區(qū)新的CEO，前星巴克中國門店開發(fā)設(shè)計(jì)副總裁蔡德粦則升任為中國區(qū)COO。

尤其是后者，更是突出了星巴克在進(jìn)一步增加門店數(shù)量上的導(dǎo)向，已經(jīng)有近 2500 家門店的星巴克中國，目標(biāo)是2021年超過5000家星巴克門店，因此每一年，星巴克的開店目標(biāo)是500家以上，比幾乎一天一家的2015還要恐怖。

（光靠開新店可拯救不了業(yè)績）

光是多開店，還不足夠體現(xiàn)星巴克的“走量”野心。2016年6月，星巴克籌備已久的調(diào)價(jià)計(jì)劃以非常低調(diào)的姿態(tài)露出水面，中國大陸門店的部分飲品都有1-2元的上調(diào)，尤其是拿鐵、瑪奇朵、冰搖茶等大眾常點(diǎn)的飲品；相對(duì)新款和高價(jià)的馥芮白、冷萃咖啡、虹吸咖啡以及周邊產(chǎn)品們則不在漲價(jià)范圍內(nèi)，這條新聞搭配著星巴克上海即將開業(yè)的全球第二家烘焙工廠店（Roastery）來看，更是發(fā)現(xiàn)星巴克試圖提升自我形象的嘗試，提升門店價(jià)值與提升產(chǎn)品售價(jià)相搭配，才不會(huì)讓消費(fèi)者察覺。

幾百家量級(jí)以上的國際化品牌，一旦涉及門店調(diào)整，更加規(guī)模宏大，卻也更加關(guān)注細(xì)節(jié)。