聯商網消息：當新零售席卷整個中國零售業時，奧特萊斯業態貌似被遺忘。

但事實卻恰好相反，2018年被稱為中國新零售的格局年，策略和概念需要落地，具體執行和動作需要落實，市場格局和商業版圖需要重新規劃。而中國的奧萊業態注定成為今年商業巨頭角逐的重點，盡管奧萊在中國零售中屬年輕業態，但不得不承認它又是成長型最好的業態。

第一、從市場發展趨勢看。

根據廣發證券發展研究中心提供的數據，2013年中國折扣零售市場實現392億美元的銷售，2015年這一數字達到914億美元。而在2018年該數字將達到2558億，屆時，零售市場占比也將由2013年的1.4％上升到6.4％。該中心還預測未來5年中國的折扣市場的復合年均增長率將高達45.5％。

中國奧萊會會長陳亞波曾表示，隨著近些年奧特萊斯在國內的迅猛發展，消費者對于奧特萊斯的認知已經大幅度提升，奧萊也已經成為了國民重要的生活方式之一。

第二、從門店拓展情況看。

聯商網數據中心提供的數據也印證了中國奧萊的蓬勃前景。 2017年大陸地區新開業各類奧萊項目46個，其中72％的奧萊項目經營面積大于8萬平方米。除此之外，2017年20家奧萊單店年銷售額突破10億元，“十億俱樂部”成員較2016年又增加了5家，而2017年上海百聯奧特萊斯45.8億三奪年度桂冠，2017年度20強同比增長近20％。

一二線城市仍然是奧萊拓展的首選。在2017年新開的46個奧萊項目中36個位于一二線城市，而從已為2018年儲備的20個奧萊項目看，其中16家位于一二線城市，足以看出，奧萊業態在一二線城市有著巨大的增長空間。

但2017年奧萊業態出現了新跡象，拓展區域開始下沉三四線城市。安陽、漯河、陽江、宿遷甚至山東的陽谷縣城均開出了奧萊業態。伴隨著中國三四線城市居民消費能力提升，對生活品質的要求越來越高，一些有遠見的奧萊運營商開始提前布局，奧萊項目下沉成為必然。

第三、零售巨頭進入戰局。

根據聯商網數據中心提供的2017年奧萊門店拓展報告顯示：

百貨集團在發力奧萊業態上可謂人多勢眾，如百聯、燕莎、王府井、銀泰、友阿、金鷹、興隆、北京華聯、北國、銀座、茂業、衣之家等，由于品牌、團隊與物業資源最為充分，且跨足奧萊業最早，故目前門店總數最多，單店業績也相對較佳。

而多元化發展的本土專業奧萊發展商，如砂之船、首創、杉杉、華盛、春竹、悅匯、際華、億豐、中城、百年、綠地、世茂等，發展頗為迅猛，門店拓展速度2017年首次超越百貨集團。

金鷹、銀泰、歐亞、北國、上品等百貨集團2017年均紛紛開出新奧萊，而友阿、廣百、武商、銀基泰和、合肥百大、興隆等百貨集團以及寶能、世茂、綠地等商業地產商也同樣加大了奧萊投資力度。

繼蘇寧、世茂、金源、瑞安、百年、珠江、花樣年等商業地產商跨足奧萊業后，萬達和際華2017年也首次涉足奧萊運營，分別在漳州和重慶開出首店。使得奧萊在中國競爭的格局更加錯綜復雜，大型零售集團奧萊項目爭霸賽已悄然登場。

第四、電商巨頭緊盯。

盯上這塊肥肉的遠不止實體零售，京東和天貓在奧萊項目上也已摩拳擦掌。“天貓Outlets 2018年核心戰略就是，加速奧萊行業新零售進程，通過阿里大數據驅動，重構奧萊人，貨，場。”這是天貓Outlets總經理天德不久前在福州舉辦的第五屆中國奧特萊斯產業發展論壇上的發言。天德此言已經向業界宣告，阿里正在打造奧萊“融合之勢”，對業內而言需要思考如何抓住這輪風口。

中國奧萊前景廣闊，而競爭陡然加劇也是必然。中國奧萊要怎么發展？靠什么技術實現線上線下融合？有沒有成熟的經驗可以借鑒？

實際上，與天貓Outlets總經理天德同一場論壇上，另一位嘉賓的分享更是引起業內極大關注。這位分享嘉賓是來自上品商業的總經理白雪峰。之所以引起大家極大興趣，是因為白雪峰的發言內容恰巧是為天德談到天貓發力奧萊賦能的，他是用自己十多年在奧萊經營上摸索出的成功經驗給行業吃了顆定心丸。

低調的上品

盡管一直保持低調，今天的上品卻已是全國最大的連鎖折扣商品運營商，中國百貨業唯一的全渠道運營商，國內獨家具有單品管理能力的城市奧萊的運營商。而為了取得這樣的成績，上品卻默默在這個行業深耕了18年，即便從2008年上品開始布局數字化零售，到今天也已走過10年光景。

上品商業于2000年在北京開創，也是國內第一家折扣百貨連鎖企業。而發展到今天，在全渠道零售板塊，公司有上品折扣和上品+城市奧萊兩個商業品牌6家連鎖門店和上品折扣網、上品APP、上品折扣天貓旗艦店、上品微商城。

上品旗下的上品科技，則是負責零售科技軟件的研發，輸出管理技術和信息系統，為傳統零售企業賦能。

隨著城鎮化建設的快速發展，定位于社區商業的折扣連鎖店將享受快速增長。上品恰好也是做社區商業的，他們服務的主力目標顧客是22-45歲之間，注重時尚和品牌、講求生活質量、崇尚理性購物的大眾消費群體，基于有了這部分群體再加上上品強大的信息系統技術進行數據采集，進而對這部分數據的精細化分析，從而實現更好地對消費者做精準推送，持續享受本地生活商圈的巨大消費潛力。

而當我們深入了解上品商業后發現一個有趣的事情，今天被捧為新零售樣板的盒馬模式，其實上品早在2009年就已經實現了其模式的核心邏輯---倉店一體，而其中的技術運用更是創造了多項中國第一，但懷有工匠之心的上品到今天依然保持著低調和務實的行事風格。

2009年上品折扣網的上線，實現了各個連鎖門店線上線下同一盤商品、同一盤庫存、統一價格、在線上線下渠道同時銷售，響應速度做到了毫秒級別，實現了真正的全渠道零售。打通了盒馬鮮生今天在做的核心邏輯，即倉店一體，既是一個門店，也是一個去中心化的倉庫，將來自網絡的訂單從各個店鋪發往全國各地。

與其說上品是一家零售公司，倒不如說是創新型科技公司更加貼切。據了解，上品自2008年開始發力數字化和信息化升級，已經歷四個階段。而2009年已經比盒馬早七年實現其零售模式時，僅是上品科技不斷迭代升級的第二階段，今天的上品較七年前，又實現了更多的升級和迭代，細品令人驚嘆。

十年精進，技術不斷迭代升級

隨著流量成本越來越高，以及信息系統工具和零售應用設備的誕生和發展，讓多個渠道的流量互補成為新的可能。當前，奧萊的全渠道和新零售則是解決未來流量和轉化的關鍵路徑，與之匹配的信息系統則是實現對接全渠道和新零售數據化的必要手段。

而為了全渠道和新零售數據化的信息系統匹配，上品為此做了十年，歷經四個階段，如果實體零售重新來過，其環節一個也少不了。

“我們當時在做數字化和全渠道的年代，沒有任何可以借鑒的經驗，更沒有能提供我們業務需求的信息產品。于是，上品自己組建了一個70人左右的科技公司，自己研發。用我們自己開玩笑的話講，就是為了喝上放心奶，一不小心弄了個牧場，還不是養幾頭牛的事情。”上品商業負責人告訴《聯商網》。

第一階段是2008年，屬于探索階段。早在2007年上品開始關注電商，然后就從上品中關村店開始測試，請導購員或者品牌商業務人員將數據人工錄入到上品的研發系統中，使用自主設計研發的PDA手持終端替代傳統的手寫小票作為新的消費場景。在這個階段，上品實現在店商品全面數字化的單品管理模式。

第二階段是2009年到2013年，是實踐階段。在這個階段，上品清晰的指出了線上線下一體化應該遵從消費者觸點的邏輯，即信息觸達、顧客到店、試穿、決策、支付、售后、分享的全觸點。

在這個階段，重新設計了導購端的手持設備，由原來的PDA變成了帶有RFID功能的上品PAD，消費者購物僅需要一張類似于公交卡一樣的“IC卡”，徹底取消了紙質開票單據。商品數據實現與品牌供應商系統對接，或者將統一的數據模板上傳到供應商平臺，大大減少了人工錄入，確保數據準確性和有效性。同時，還成為中國百貨零售行業首個實現各個專柜使用支付寶掃碼付款。

▲上品PAD

在這一階段，不僅打通了今天盒馬鮮生所實現的業務模式各環節，更是徹底解決困擾實體店發展全渠道遇到的困惑和問題。

例如：在個別店鋪促銷時期，各店就會有同款不同價的商品時，線上的頁面到底顯示哪個？各店都有的同款同價的商品在有網絡訂單時的出貨邏輯是什么？當線上顧客將實體店顧客正在試穿并正要購買的商品放進了購物車，或者實體消費者將喜歡的商品開了票之后又去其他品牌逛了，網上還賣不賣這件商品？在實體店陳列的樣品，在顧客看到實際情況下是可以出售的，但線上顧客的認知是我買的一定是沒有拆開過包裝的全新商品，那么這些陳列在實體店的樣品到底該不該進入庫存數據？等等諸如此類的問題。

也是在這個階段，作為德國SAP中國的燈塔項目上品SAP ERP上線，為上品的底層數據庫夯實了基礎。

第三階段是2014年到2017年，是優化階段。在這個階段，上品實現了會員數據化，全面打通線上線下及微信會員。僅此一方面，上品每年節省60％的營銷費用。在服務體驗方面，取消收銀臺，讓每一個導購的手持終端成為移動收銀臺。在購物體驗方面，實現了線上下單，線下提貨；實現了跨門店銷售及跨店跨渠道無障礙退換貨。最大化共享庫存數據，提升供應鏈周轉效率。在商品變價上，品牌商只需要提交新的價格單到供應商平臺，就可以實現系統自動變價。在營銷方面，實現了全店跨品牌跨專柜的滿額減、多件多折等解決方案。

第四階段是智慧階段。上品科技負責人告訴《聯商網》：“2018年上品正式邁入的智慧階段。我們正在用已經擁有和正在建立的數據，圍繞生活場景的全渠道數據化觸點傳達精準的顧客體驗。”

據了解，上品在全渠道領域消費場景洞察的數據結果顯示，他們取得了全面的成功。

通過APP和微商城下單后到店自提的訂單占比達到13.9％，而到店自提的顧客在未來三個月內再次到店的占比為34％；在2017年店慶期間，通過PC端、app及微商城在線上發券，其中69％在實體店核銷使用，其余31％在線上核銷，大大提升了店慶期間消費者的到店觸達。

由此可見，實體店仍然是服裝服飾類的主要消費場景。未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是消費者社交中心和體驗中心，實體零售的內在邏輯在發生本質變化。

整個社會都在做新零售的轉型，其根本是流量和轉化率兩個核心要素。阿里在推的天貓Outlets這個項目，也是通過線上渠道幫實體引流，通過營銷、支付等新零售工具幫助實體實現轉化。

傳統奧萊轉型新零售困難在哪？

變化是零售業的本質之一，通過新技術和適合消費者變化的商業模式轉型創新，才可能實現持久的增長，而這個變化往往需要非連續性的突變才能夠真正迭代。

做新零售變革最大的挑戰不是技術和科技，而是企業的決心。這就有些像壯士斷臂，決心永遠大于技巧。上品是一家敢對自己“下狠手” 的企業，在決策之前大家可以提想法和意見，一旦決議就絕不回頭。

據了解，之前上品在北京接待了一些中國名列前茅的零售商大佬們，他們專程帶著團隊到北京與上品探討，企業數字化管理推了一半推不下去的最大阻力還是來自內部。

出現上述現象也不難理解，現在零售企業大多數是單曲線模式，它的使命在于堅守，即對原有業務、員工、市場以及過去能力的堅守。跨進第二條曲線，意味著傷害了第一條曲線。但是，在當前的零售市場環境下，如果想獲得持續的增長，就得像市場破壞企業一樣去破壞我們自己。

在今天看來，新零售是我們的下一座山峰，新零售不是無奈的下山準備，而是勇敢者挑戰的新高峰。而商品和會員的數據化是我們的裝備，全渠道零售是我們的攻略，智能設備和大數據分析以及算法是讓我們不斷了解自己和優化自己的工具。新零售不是傳統零售的升級，而是用戶思維的進化和商業本質的迭代。

今天的上品，以共享心態愿為中國奧萊實現全渠道運營貢獻自己的“十年經驗”，賦能行業。商品商業負責人告訴《聯商網》，“在未來，也希望各位大咖家的牛也放在我們這個大牧場里養。即便在信息技術日新月異的今天，上品的信息系統在整個百貨零售行業仍然具有領先地位，為了更多的應用場景，我們的技術團隊一直在優化和迭代。如果上品在今天才開始選擇做數據化和新零售，我們一定找一家可以給我們提供服務的機構，而不是自己創造。”

面對奧萊市場的機遇和巨頭殺入，實體店只能是一個線下的流量入口。我們用品牌組合、營銷內容、商品結構等構建流量流入的動力，再通過品牌落位、營銷引導將整合而來的流量重新分配到各個品牌店鋪實現轉化。實體店是流量入口，同時APP也是流量入口，京東、天貓也是流量入口。實體店、APP、京東、天貓這些也同時都是渠道。如果你有一個渠道，那么你只有一個流量入口，如果你有多個渠道，你就有多個流量入口。

由此可見，中國奧萊實現全渠道運營已是迫在眉睫，也是遲早都需要翻越的一座山，早動身比晚動身要好，更何況有上品這樣的企業已經在前方鋪好了路。

（來源：聯商網 程相民）