聯(lián)商專欄：天下分久必合，合久必分。做專的企業(yè)久了就想做全，做全的企業(yè)后面又想樣樣都專，不管做專還是做全，都是為了背后的利益分割。盯著別人碗里的肉容易，想吃進(jìn)去就要憑本事，還要防著別人盯著你碗里的肉。

簡單的鏈條差不多包含四塊：制造代工商——品牌商——貿(mào)易中間商——渠道商。

每個做強(qiáng)某個環(huán)節(jié)的人，在某個時刻都會想著上下通吃，事實上，也一直在這么演繹著，只是有人歡喜有人愁。

福建有三大陳，控制著三條主流通道：

陳氏最早持牌寶姿，后設(shè)立工廠，接著布局百貨。曾經(jīng)跟阿瑪尼、范思哲等建立深厚友誼，并把寶馬服飾這么個當(dāng)時不入流的品牌硬生生推上一線。

陳*通從百貨開始，設(shè)立商貿(mào)公司代理洛茲男裝等，吃下內(nèi)衣工廠，主推韓彩內(nèi)衣品牌。

陳*樹從超市開始做起，后來介入百貨，代理INTERSPORT、G2000等，并推出超市紙巾等亂七八糟的“惠享”牌子。

春天百貨、寶姿都選擇在香港上市，當(dāng)然是實際控制人看過外國月亮的。中閩百匯、韓彩坐標(biāo)新加坡，在于背后為新加坡資本。新華都就是專業(yè)福建淘金客了。

這三家企業(yè)算是特點鮮明，有海外視野、有境外資本、又深耕本土，而且做得可以說相當(dāng)成功，或者一般企業(yè)玩零售、玩代理、玩自有品牌想做到這個程度都相當(dāng)不易。

那么談現(xiàn)狀，春天百貨并入王府井、寶姿私有化，韓彩談了多年沖擊上市未果，新華都開始幫盒馬賣自有品牌了。

能夠整合供應(yīng)鏈有溢出價值，但簡單做自有品牌并不能幫企業(yè)實現(xiàn)迎娶白富美的夢想。

渠道商為什么想著做自有品牌?從微觀來看，就是利益再分配。從宏觀上暫時不分析，因為大部分人不喜歡看宏觀。中觀就更沒概念了。

加價率是什么？

它意味著從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到最后到達(dá)消費(fèi)者手上要層層擼羊毛。

大規(guī)模生產(chǎn)制造端會有15-30個點毛利，渠道端會有15-20個點毛利，不同行業(yè)毛利不同。

渠道端現(xiàn)在想干什么?想干制造端的活嗎?是的，有部分人是這么想，也這么干的。不過大部分人是想要去中間商，先把中間商拿掉，再去制造商。主要是覺得流通效率不高，去掉自己來。

中間商拿掉簡單，也不簡單。就像盒馬鮮生想直接跟廠商總部談，可廠商敢那么輕易去代理商嗎?所以，盒馬供應(yīng)商也只是善意表達(dá)愛意，然后順便使出大棒，以后我要發(fā)達(dá)了，你們要小心。

再回到制造端，渠道端準(zhǔn)備好，或者說有能力干掉制造端嗎?現(xiàn)有所謂自有品牌，實際還是依賴代工廠，直接設(shè)廠成本高，又沒有管理工廠經(jīng)驗，憑什么把制造成本降下來。

所以這個環(huán)節(jié)很多人是想去品牌商。跨過品牌商，直接找代工廠代工，然后拉到渠道進(jìn)行銷售。但這樣成本就能降下來嗎?

它取決于訂單量，訂單量越大，成本越低。所以自有品牌出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，實際是抱團(tuán)降成本，自己一家吃不了多大的量，跟代工廠談了也白談，而且還有專門的開模費(fèi)用等亂七八糟的。以前很多超市單打獨斗做自有品牌，都是不溫不火的，或做一些完全沒有技術(shù)含量的事。輕輕的來了，又輕輕的走了，所以現(xiàn)在換種玩法。

代工廠相對品牌大規(guī)模制造企業(yè)要求毛利低，像這種小規(guī)模訂單，可能15個左右的毛利吧。加上去中間商，渠道做自有品牌毛利甚至可以做到40個點以上，遠(yuǎn)高于現(xiàn)在20個點的毛利。

現(xiàn)有的超市做自有品牌沒有對整個鏈條有什么特別貢獻(xiàn)，去中間商去品牌商，只是對自己產(chǎn)品毛利提高，消費(fèi)者愿意接受的話，理論上同品質(zhì)商品售價降低。超市類企業(yè)在做去品牌商去得非常徹底，徹底在哪呢?把產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計等等全部去掉，名創(chuàng)優(yōu)品都不好意思去得這么徹底。產(chǎn)品長啥樣完全靠老板靈光一現(xiàn)，至于好不好賣看運(yùn)氣了。

別老想著對標(biāo)什么好市多，人家是什么量在走，想想就好了。關(guān)鍵人家重點不在去中間商，好市多擁有驗廠能力，對代工廠是高要求高標(biāo)準(zhǔn)，很多代工廠對好市多的單是既愛又怕，難度比做國內(nèi)單高太多了。國內(nèi)超市代工商品都是隨便代工廠怎么忽悠的，忽悠完后超市還無可奈何，反正派人過去看看那個LOGO沒印錯，基本就沒錯了。

因為你沒有辦法提高生產(chǎn)端的效率，所以降低不了代工廠的成本，降低不了代工廠成本，一定是在現(xiàn)有利益上的重新分配。軍閥跟革命軍的區(qū)別在于有沒有先進(jìn)的理念做指導(dǎo)，國民軍有三民主義，共軍有馬克思，雖然都是打架搶地盤，但最后獲勝的一定是能讓人民獲得更好生活的一方，人民生活又有物質(zhì)文明跟精神文明。

現(xiàn)有自有品牌，百貨商會玩得好些，當(dāng)然不是指那些到各地服裝城采購回來換吊牌的買手。一些百貨商會懂得產(chǎn)研等重要性，超市商是沒概念的，超市能夠做到排面整齊已經(jīng)是同行業(yè)標(biāo)桿了。

百貨控制制造商，百貨營業(yè)部門會把各地消費(fèi)者反饋的產(chǎn)品外觀、款式、用料等方面信息輸出給制造部門，并進(jìn)行趨勢和銷售預(yù)估。由于自身渠道強(qiáng)勢背書，能夠做到去中間商建立自有品牌。但百貨公司對于制造端效率提升幫助不大，大部分人沒管理過工廠，也不知道怎么提升。百貨在整合全鏈條時也會有其局限性。

要做好自有品牌撈錢，要做的其實就是在不失去品質(zhì)的情況下，流通效率提升、制造效率提升。很多渠道商焦點又過于聚焦流通效率，忽略制造效率，搞了一堆比拼多多還山寨的東西出來。

生產(chǎn)端效率提升，馬大仙前年講過一個“新制造”，通過物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等等，實現(xiàn)訂單高效匹配與生產(chǎn)，同時降低用工成本，做到C2B等。馬大仙的五新邏輯步步為營、環(huán)環(huán)相扣，還是比較清晰的。雖然有時候很多人經(jīng)常覺得他在扯淡，不過扯得確實比較有藝術(shù)。

渠道商變法不是看著哪里有利潤，就往哪里扎堆。現(xiàn)在競爭對手已經(jīng)變成智力型選手的賽場了，它們玩法經(jīng)常想一把梭。單挑、群毆已經(jīng)過氣。以三國為鑒，從早期以呂布為代表的武力型選手閃亮登場，到后來以五子良將為代表的統(tǒng)帥性選手稱霸，最后成為臥龍、冢虎之爭。

中國的經(jīng)濟(jì)權(quán)重正在從制造業(yè)往服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，馬大仙都把新零售放在新制造前面，未來會有更多的選手沖入賽道，宏觀視野補(bǔ)課是必然的，做自有品牌不要只盯著利潤，抬頭看有時候更重要。

編后語：我國目前自有品牌商品銷售預(yù)計占比不足3％，而在“螞蟻商聯(lián)”召開的第二屆全國自有品牌大會上，預(yù)計到2018年底，螞蟻商聯(lián)開發(fā)的自有品牌數(shù)將達(dá)80支。本次大會的參會人數(shù)從去年600人增加至限額的1500人，可見全國零售業(yè)對自有品牌的關(guān)注。為此，聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“談自有品牌”，一起來探討自有品牌那些事，促進(jìn)自有品牌的發(fā)展。

（作者系聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員王國平，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載）

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