聯商專欄：談五年，我們總會想起貝索斯的那句話：別人總在問未來十年會發生什么變化，但更重要的問題是，未來十年什么不會變。商業世界復雜繽紛，藏龍臥虎，我們始終需要一個敬畏之心。慎重之余，我們也總想相互有所啟發，以期自己和行業有所進步。

在中國，企業的商業模式、營運規模、所處環境、內外資源有很大的差異，其實很難有個范式的聲音能定義一些必然，有人說東好，有人說西美，都很有道理，業界再多美好，很多時候和我們沒什么關系，企業最需要專注的，還是自己邊界，商業的世界沒有必然，只有因果，最重要是修煉自己的邏輯適配體系。但這個邏輯適配始終需要方向，始終需要放到未來這個時間軸上去衡量，所以我們還是需要問問，未來到底會怎樣呢？

我們先來整理幾個思考：

一、商業的確定性和不確定性

任何一家企業都有自己的核心訴求，生存和發展是兩大本能主題。今天，我們能鮮明的發現幾個確定的事實：

（1）企業的現金牛和高毛利業務一般都很難持續，尋找第二空間是必然選擇，不斷投入也是必然選擇，如果把商超領域剝一剝，當下最熱的生鮮和餐飲，有可能是最危險的兩個領域；

（2）任何一個獨立場景業務，邊緣創新、外部分流和大平臺打劫都是必然態勢，像大海鮮、像很多企業玩的平臺化、像快遞物流業；

（3）任何新業態的窗口期、業態紅利期、政策紅利期只會越來越短；

（4）綜合營運成本剛性上漲和組織熵增拐點是必然；

（5）外部增量空間越來越小是必然的。

總之，確定性的一句話是，好日子不多，而這些確定性，恰恰造就了企業最大的不確定性：

（1）企業“持續”指數級、哪怕是線性增長是不確定的；

（2）企業的投入能不能快速、持續的獲得回報是不確定的；

（3）企業的發展能不能獲得規模效應、做大做強等戰略目標能夠觸達是不確定的；

（4）行業會否再迎新業態、新技術沖擊不確定的。

認識變化的確定性和非確定性，可能等于廢話，但卻該讓我們在危機層面多一些心態儲備：

（1）企業在紅利期應加速擴張；

（2）企業可以少一些線性成長的妄想；

（3）預備過冬資金；

（4）總是讓綜合成本更低；

（5）發展精益創業精神。

同時我們也能深刻的看到，今天我們談的很多新趨勢，如果蔚然成風，如果我們也看不太懂，那它很可能像個孩子，一定會成長，比如商業智能化、物聯網、5G應用、區塊鏈等，像互聯網，過去何嘗不是被當做“騙子”，很多時候，是這些看起來不靠譜的概念，撐起了一個又一個的時代，我們真正能夠確定的，恰恰是未來的不確定性。

二、企業的內部和外部

對商業的各種變化，不同企業的內外響應機制不同，那么資源組合方式及使用效率也很不同。其中主要是兩個問題：

1、應對內部管理問題主要依賴自省、自我批評還是外部智囊、外部沖擊，體現了文化的自閉性和包容性特質；

2、應對行業熱點的態度主要是積極跟隨、冷靜旁觀還是嗤之以鼻，體現了企業的外向性和敏感度。

從過去的史實來看，國內大多數零售企業都是偏內向的，所以今天，內部失能成為很多企業的問題。今天，我們建議企業業務上多些內部性，而管理上多些外部性。

1、業務上多些內部性，核心是指企業需要保持方向的內部效率性思考。在過去商業潮頭疊起、熱點不斷的情況下，很多企業的內部性是不夠的。這個內部性，指的是企業嚴格依照自己的資源稟賦，務實的、精益的進行試業。在過去的O2O虛火旺盛的時期，那些真正保持了小團隊、小投入但快步跟的公司最為成功，即跟上了時代節奏，又能避開大坑，業務的內部性，大意是這種最佳平衡。

2、管理的外部性，核心是評價企業的文化效率。一個企業能夠重生的速度，很大程度上來源于他對外來思想的消解程度，就像城市，越是要素多元的城市越有生命力，越是雜食的動物也越有生命力。一個企業管理如果對外產生了抗體，八成自己也很難獲得新生。

在變革的時代，這很重要。業務上低頭看路，貼地能走的扎實，管理上卻要多看窗外，關注新的資源配置方式。這里核心的問題，是企業的組織系統。業界已經有很多高管談過這個問題，天虹董事長高書林曾說：天虹戰略轉型背后的組織變革，京東無界零售依賴積木式組織，企業如人，有自己的性格、能力邊界和思維層次，這些是企業成就的成因。

值得警醒的是，大多數企業家要跳出組織外圍才能感受到企業的問題，應對下一個五年，許多企業真正要轉的就是組織，技術設備都可用錢解決，唯獨組織活力要靠自長。就像我們需要一個人有健全的人格一樣，企業也需要健全的企格。老板一言堂、層級失控、中層老化、戰略與業務脫節等組織效能問題都需要去破解。

我們說內部和外部，其實更多還是希望探究商業運作的本真力量，面對誘惑、面對變化、面對利益，企業要堅定的邏輯。

三、企業創新和堅守

過去我們一直有一種執念，就是企業一定要創新才能活得更好，但從過去零售發展的路徑看，零售創新更需要自己的態度。

1、要掐準業態創新的周期。大部分新業態都有個“從流行”、在層級市場有個排浪式的繁榮過程，許多新業態都從北上廣深開始，先有個概念或樣板店，然后在行業里熱炒，再不斷下沉，一兩年經市場檢驗后，或成歷史或為標配，往往有個序列節奏。企業可以依照自己的市場環境去掐這個節點，不需要過度時尚，土就土點，活下去是第一位的。

2、要精益創新而不是泛泛創新。泛泛和精益最大的區別，是對待模仿或抄襲的認知境界，在于企業的獨立思考和適配改造能力。我們不該抄也抄不會胖東來、盒馬和生鮮傳奇們，而要悟其文化、成本和效率的本質，悟透了，有時候甚至可以反邏輯走，這世界上本就不止一條優秀之路。筆者也見過幾個優秀的企業，你做線上，我就只做線下，你送到家，我就只讓你到店取，把成本和效率做透，成就是一樣的；而泛泛的創新往往只見新，不見“創”，所以只能一直在屁股后面追。

3、始終把效率放在創新的前面。這個效率核心是成本回報，只要你做零售業，它永遠是本質，五年后，新零售舊了，最終還是要回到這條線上。我們不能把企業階段性的寅吃卯糧、先虧后賺、二級收費等策略當成商業持久的本質，沒效率，那就先不要新。而要抓創新效率，關鍵是去試驗業態必不可少的關鍵環節。你要上盒馬的傳送帶，你就去測一下速率，再評估一下上游揀貨、倉儲、配送全鏈路，否則，還不如讓員工跑腿。

4、從現有要素中放大強點去創造更好。就是把經營中可能的包括供應鏈支持成長到位、消費市場集群足量、技術難點完全破解的強點要素進行放大，比如現做、比如體驗、比如DIY等，今天，消費可能更加依賴單點極致。

企業主業堅守并與時俱進，那任何五年、十年、二十年其實都是一個邏輯。當然，后浪推前，時代的主角和玩法也會變，今天，更多的平臺型、垂直型玩法，可以讓企業可有更大的效率去發揮主業優勢、網點價值優勢和資源聯動效用，創新可以不單是企業自己的事情，還是企業資源聚合力量的事情；有資本、有能量，可以去做些引領的事情，否則，可以更多一些堅守。

討論這些問題之后，我們會鮮明的發現，未來，一定還是變與不變交織的狀況，商業世界會一直有熱點，企業家會拉大格局差、層次差，企業一樣會拉大流量差、速度差。最好的未來，一直應該是企業適配發展邏輯并且資源調度效率極高!像海上的艦船，不管大小，各有自己的驅動系統，快慢續航，自有因果。

然后我們再來看技術層面的趨勢，它有最大的不確定性、最有可能產生顛覆式影響但也可能是最不需要害怕的。

一、數字化和全渠道普及，商業全體上船，流量爭奪落位于新價格戰。

時代進步，總歸會有個技術采用生命周期，今天，移動互聯網帶來的商業革命應該已經進入中期深水階段，創新應用會從早期大眾向晚期大眾擴散，商業格局大致會有一段的穩定期。所以，零售的三種層級會有自己的態勢：

1、零售新勢力、頭部市場態勢會更猛。我們有時會看到許多噱頭企業的頹廢跡象，但比起傳統企業的老化、憋屈、安逸和無力，我更愿意相信他們的活力、努力和迭代能力會換來回報，五年消費者會有代級，就像拳怕少壯一樣，我們需要拉長時間軸看終局。

2、零售第三極會更加迅速的壯大。沒有存量包袱，零售第三極會涌現更多的商業明星，逐步進入第二級甚至頭部市場。但這個第三極，可能不是當下的一些包裝明星，而是像瑞幸咖啡、樸樸這樣思維的公司，他們的認知是時代性的，后生可畏。

3、存量市場會動態平衡。老企業轉型基本很難，更多的老零售公司會萎縮，不發展會死，發展會死的更快。像明星過氣再博眼球也沒用、人體衰老再吃藥也難回春一樣，老業態、老企業還會有位置和空間，但無力再回巔峰，這是亙古不變的法則。

這三級力量會不斷分化，不斷調整，符合任何世界的金字塔分布法則。而共通的表現是大家都完成了技術換裝，你有APP、小程序、微社群，我也有，可能我們還都是同一撥客源，要直接競爭，那就干價，所以，我們預測商業會重回內涵和質量競爭，就像6.16、8.18、雙11、雙12，下一個五年我們要關注的，更會是運營質量。

二、智能工具及物聯網技術普及應用，但內容支點仍是核心。

營運質量最核心的，還是商業內容---營銷鏈接、商品價值、服務溫度、體驗濕度，而這些核心的支點，來自于兩方面：

1、內部組織效率。很多時候，我們一直好奇一個事情，為什么市場上那么多好商品，有的企業就是不能快進？為什么顧客反饋的問題，就是得不到解決?為什么那么糟糕的現場，很多人視而不見?我們談五年十年，可能對很多零售企業來說，只需要簡簡單單的解決這些問題就夠了。

2、外部資源調度能力。今天，社會的分工已經極大細化，零售業更加需要用終端價值和設計力調度業態配套，通過共享機制創造新的商業價值。

從趨勢上講，信息化、數字化、智能化和超級智能化是從地基到高層的關系，未來五年，這一過程會不斷加速，各種無人、智能和智慧技術將進一步細化經營全鏈路場景大數據，在數據收集、數據交融、數據處理和數據運用方面發力，從而形成下一個超級智能時代。

三、內容創新、線上邊緣創新是大概率事件。

今天，關于全渠道的商業模式創新已經相當全面，未來，關于商品內容、服務內容、營銷內容等方面的創新必然更多，新產品主義可能聚焦成為新的藍籌市場，個性化世代崛起，商業可能迎來新一輪的內容蝶變，人文主義、幽默主義、新次元產品、游戲主題、新IP等迎來更新，就像小豬佩奇、小馬寶莉、熊本熊等一樣，最大面積的表現還是商品系列的升級。

此外，超級大鱷流量霸權之下，與任何世界的反霸權、反高成本的邏輯一樣，移動互聯網必然會催生新的低成本線商，我們無法判斷它會用什么樣的形式、在什么年份出現，但大數據和智能技術支持之下，出現黑天鵝和灰犀牛是大概率事件。

四、渠道及供應鏈繼續推動商業整合，行業繼續分化。

這可能是還將持續很多年的命題，雖然智慧零售倒逼供應鏈升級的產業邏輯已經完成，像庫特(紅領)集團已經走通了這樣的實踐，但全行業的普世表現仍需要相當長的時間，傳統供應鏈慢、大、舊，整體升級未來五年也很難完成基本面，這決定了供應鏈端仍是商業整合最大的機會，可能對相同的兩家企業來說，供應鏈整合能力→綜合毛利水平，加上成本管控能力的差異，兩三個點的空間能決定賽道長跑的結果，這在過去單車、生鮮電商、便利店等很多行業都有體現，未來依然如此，當下的熱門業態：社區生鮮、便利店、無人店、集合店、品類專業店、新零售店等整合都是大概率事件。

另一方面，大家都看到了渠道及供應鏈的支撐作用，也都在發力，小業態更是如此，但真正能夠在這方面有所建樹的企業并不多，那些所謂的源頭采購、戰略合作，大部分在基于營銷噱頭操作，這無可厚非，但并不是完全支點，給錢就能采并不是真正的供應鏈優化，而要向再設計、品牌化、工業化和機制共享化進軍，生鮮傳奇王衛先生主張自有品牌有“超越生產商的靈動”，“主導生產標準、設計商品功能、創造商品特點、控制商品質量、實踐商品創意”，這些思想，很值得企業的渠道及供應鏈參悟。

五、存量改造大市場迸發

盡管我們不看好很多傳統企業的轉型，但畢竟企業都是活的，都會變。大量存量企業有極好的管理積累和商圈占位優勢，只是和年輕世代脫節太多，所以存量的年輕化改造在未來一定是個熱門話題，這一輪改造，可能決定很多零售企業的命運，特別是一些區域零售企業。

而在改造投入方面，依賴企業的資金狀況，防止出現資金鏈脫節，很多企業可能在數年內穩步推進優勢區位的門店先行升級，逐步完成系統改造。

總結來說，商業永遠是思維決定了技術。筆者資訊淺陋，但我們相信，中國零售下一個五年，商業會永遠透露出不成熟性，新的問題和挑戰仍將不斷出現；也可能最大的狀況，是大家都在熬，但無論如何，行業都會生發總的進步。

實現上面的種種，大多需要企業換裝，羅振宇說，新零售時代，所有人都會被上船，可能我們并不需要過多擔心，然而我們最需要害怕的，是它的底層邏輯：時代性沖擊、人才代差、存量失速和先機錯失，我們最不愿看到的，是自己的企業、自己的職業生涯，成為那個被淘汰者、失速者和被拋棄的人，所以最后的核心，還是梳理初心，積極向上，人如企業，企業如人，所以講商業五年，最后還是一個企業人格塑造的過程。

（作者系聯商高級顧問團成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）