聯商專欄：近日，高鑫零售公布了2018年年度業績報告。截至2018年12月31日，高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元人民幣（單位下同），同比下降1.0%；實現收入993.59億元，同比下降2.9%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%；公司權益股東應占溢利25.88億元，同比下降7.3%。

更主要的是報告顯示：高鑫零售（大潤發）同店銷售增長為-1.72％，而上一年同店銷售增長為-0.26％。

（一）

大潤發是一家非常值得尊重和行業關注的零售企業。不論是進入大陸市場二十多年的時間，快速跑贏同行，成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業。還是這兩年，被阿里收購以后所做出的各種創新，在不斷探索變革，都非常值得行業關注。

這兩年也一直特別高度關注大潤發的一些創新變革的舉動，也在走訪各地市場的機會觀察大潤發門店的變化。總的看，大潤發這兩年主要有以下幾個方面的探索：

業態創新：主要是與盒馬合作，創新小業態--盒小馬，并推出加盟模式。但目前看到的有關信息，盒小馬這一新業態發展的并不快，并沒有在高鑫零售系統當中發揮更大的作用。

全渠道創新：推進到家全渠道應該大潤發被阿里收購以后所重點推進的一項業務。通過推動大潤發到家以及與淘鮮達的合作，在重點推動到家模式。目前看到到家模式，在越來越多的大潤發門店開始啟動。

引天貓熱銷品到店：看到的大多大潤發門店，都設立了天貓熱銷商品專區，把在天貓上的網紅商品導入大潤發門店。

切入B2B市場：特別是與阿里合作之后，飛牛網轉型，由2C開始切入2B，給小店供貨。

開始企業數字化信息系統的改造：據有關報道，大潤發系統開始逐步用盒馬的中臺系統改造大潤發的IT系統，提升企業的數字化運營能力。

總的看，阿里控股高鑫零售以后，大潤發的創新行動很快，動作不斷，也已經成為阿里所參股、控股線下零售企業當中最具代表性的一個合作樣板。

其實看，大潤發所做的這一系列創新動作，都是旨在為門店帶來市場增量，不論是業態創新，還是加快推進到家，還是把天貓網紅品導入門店，還是切入B2B領域，以及完成企業的數字化改造都是期望用創新形式和手段給門店帶來增量，有效消除門店的業績下滑問題。

但是這兩年的時間里，走訪多地的大潤發門店看，整體的門店沒有顯著的變化。基本還是傳統的大賣場布局，基本還是傳統的品類結構，基本還是傳統的運營體系。

這是當前需要引起零售企業要重點思考的問題！

做了這么多的調整動作，都是期望帶來新的市場增量，但是依然發生單店業績下滑的局面？

這也可能是目前很多企業比較困惑的問題！

這兩年，大潤發的創新動作不可謂不多，并且還有阿里的強大資源支持，但是為什么還是沒有有效解決大潤發門店的問題？

這也是目前行業還一直在爭論的，新零售--零售的本質變不變？

門店不變，零售的理念不變，做全渠道能不能解決零售企業面臨的問題？傳統的大賣場能不能承載天貓的網紅商品？門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境？

（二）

在當前的零售變革創新時期，所有的零售創新都應該給予肯定。面對當前業績持續下滑的壓力，企業必須要轉型創新。看到的有關數據，八年時間包括大潤發在內的大賣場業態單店銷售產出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉型創新肯定是不行了。

目前很多企業都在探討轉型創新。包括永輝在不斷探討超級物種、永輝生活、MINI新業態；沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉型，包括嘗試小業態，把門店由大變小，積極推進到家，門店+餐飲等創新動作。

創新就是要找一條以前沒有走過的新路，創新就需要不斷的去試錯。

看行業需不需要轉型創新，要從基本面上去看。不能只看一個地區，也不看只看一兩個企業，要看行業的基本面。

企業的創新轉型肯定需要一個過程。特別在目前，企業沒有任何可以照搬模仿的模式，只能靠自己的理解去摸索創新。

即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯了，新零售需要一個摸索的過程，新零售需要更多的企業不斷的去探索試錯，最終找到一個適合自己企業的更好的新零售模式。

（三）

當前影響零售企業轉型創新主要有兩大主要因素：

一是消費市場發生的結構性變化。在經濟發展、收入增加推動下的消費升級，已經把中國的消費市場變成了分層化的市場結構，分層化表現出來的就是由大眾化市場變成了小眾化市場，小眾化的市場呈現的是個性化的需求特點。

包括大賣場在內的傳統的零售業態、傳統的零售經營理念不能適應這種市場分層化的新變化。

二是零售市場環境發生的顯著變化。簡單說店越來越多，各種的新零售模式越來越多。整個的中國零售市場在逐步變成：不同的店、不同的零售形式在滿足不同的消費者、在服務不同的消費場景。

面對新的市場環境變化，傳統的業態優勢在被切割。典型的是大賣場，到家優勢在切割到店優勢、專業店的細分品類優勢在切割傳統大賣場的綜合品類優勢、各種的創新模式在切割傳統企業的流量。

導致的結果是包括大賣場在內的傳統業態流量急劇下降。正如家樂福中國區副總裁兼首席營銷官余瑩所分析的：過去五年，家樂福門店流量減少了50%，有相當多的顧客由周活變成了月活，還有大約10%的消費者已經不來了。

所以，企業在思考變革創新時，必須要首先從這兩大對行業已經造成巨大影響的關鍵因素去分析。也就是關鍵是要如何適應這種消費市場分層化、小眾化、個性化的變化特征，如何在店越來越多、新零售形式越來越多的市場環境中重新找到自己的企業定位、門店定位。

這是思考企業轉型的“道”，如果不從道上去思考，而先從做到家、引天貓網紅商品到店這些手段去創新，會面臨很多問題。從大賣場來講，目標消費者和消費者的需求場景已經變了，目前消費者對大賣場的定位和大賣場的一些經營理念很難支持到家模式。并且目前大賣場的主流消費群體也很難支撐天貓網紅商品下凡。

（四）

所以，當前的零售創新一定是一個系統化的創新，是一個多維度的創新。

核心是要深度把握當前消費市場新變化和零售市場新變化，重新定義企業優勢、業態優勢。

以大賣場為例，“一站購物、一次購足”的業態優勢基本被切割，并且面對新的市場環境，目標消費者群體已經發生較大變化。因此大賣場的創新轉型必須要從重新定義業態，重新定義目標消費者，重新定義目標消費者的需求場景開始。

不從基礎的零售邏輯變革開始，其他的創新都會面臨問題。

當然圍繞這幾個重新定義，需要對門店進行重構，包括門店規劃、品類調整、經營理念、運營體系都需要做出系統化的調整。只有建立在這些基礎邏輯調整基礎上的嫁接到家等一些新手段才能發揮出應有的價值。

（五）

更重要的是零售需要做出理念的變革，也就是零售的本質要變：由經營商品轉型經營顧客。

因為當前零售店面對的主要問題是來客數的急劇下降，流量的流失。并且這種流失一定是一種常態化的趨勢。

所以，企業還想靠不斷拉新支持你持續經營的傳統零售理念遇到挑戰，只能從不斷拉新的傳統零售模式，轉型到經營顧客，挖掘顧客價值一端。

這是一種回歸：零售經營的本質一定是顧客創造價值，不是商品創造價值。企業要盡快把經營的重點由關注商品創造價值一端轉型到顧客創造價值的經營模式上來。

更主要的是當前的中國消費市場環境，需要企業做出這一轉換。分層化的市場環境，孕育出了一批以中產階層為代表的、消費潛力更大、消費能力更強的階層。

企業轉換經營顧客價值的經營理念，就是要把價值顧客群體做大，把目標顧客價值做高。

目前的現實是，在傳統零售理念環境下，包括大賣場在內的傳統零售業態，顧客價值太低了，很多企業的會員貢獻月度只有幾十元，已經不符合當前的市場環境變化需求。

總之，面對目前的行業環境，企業必須要轉型創新。轉型創新是一個持續的試錯過程。但是企業的轉型一定需要抓住影響轉型的關鍵因素，從根本上去摸索轉型的方向，盡量少走彎路，減少試錯成本。

（來源：作者系聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點）