中國之所以能夠引領世界制造業，離不開眾多跨境電商企業的努力。他們將中國的優質產品，源源不斷地送到全球消費者的手中，成為人們美好生活的一部分。但是電商出海有輝煌，也有挑戰。

拿2020年上半年來說，中國的跨境電商企業的關鍵詞之一就是“變”：生產變了，市場變了，用戶變了——危機面前，企業也不得不作出改變。

在過去的半年里，中國的跨境電商企業究竟經歷了什么樣的考驗？他們又是如何應對的？今天的出海會客廳，我們就來關注一家跨境電商公司，聽聽他們的 2020 故事。

蘭亭集勢成立于2007年，專注于B2C在線電商業務。2013年6月6日，蘭亭集勢在美國紐交所掛牌上市，成為中國跨境電商第一股。

經過十幾年的發展，公司的用戶來自200多個國家，注冊客戶數千萬人，日均國外客戶訪問量超過100萬，發貨目的地國家多達200個。今天蘭亭集勢的CEO何建將會為我們講述：

以下是采訪摘要：

Annabel: 可不可以聊聊疫情對您公司帶來了哪些影響？

何建：作為跨境電商公司，這次疫情對我們造成了很直接的影響。影響主要可以分為三個階段：

第一階段： 當國內疫情比較厲害的時候，也就是1月中下旬到 3 月初這段時間，大部分工廠無法復工的情況對我們的供應鏈帶來了非常大的沖擊。

第二階段：3 月中到 4 月中這段時間，國內供應商復工，發貨陸續恢復正常。但隨著疫情在歐洲、美國開始爆發，全球經濟形勢卻發生很大變化，市場進入恐慌期。我們明顯觀察到消費者的消費信心不足。

第三階段：從4月中到現在，個人覺得算是走出了恐慌期。國外疫情趨于穩定，我們可以看到大家的消費信心逐步回升。

疫情的三個階段正好對應蘭亭的三個階段。第一階段時我們努力地尋找供應商；第二階段思考適合該階段售賣的商品；最后第三階段隨著消費信心復蘇，主抓如何更好地把握機會，實現銷售增長。

Annabel：是否可以分享更多的洞察和內幕？作為 CEO，疫情爆發的時候，您第一個想法是什么？之后又是如何做決策的？

何建：看到國內疫情爆發那一刻，第一反應是保護員工及其家人的健康。蘭亭有1000 多名員工，分散在各個地方；當時不少員工已經回到老家準備過年了。當然也有很多人分散在各個一線城市，所以保護員工及其家人健康就成了公司的第一要務。隨時國內疫情很快得到控制，我們的重心才逐漸轉移到業務上。

我們準備了兩個專項組。一條線是在政府允許的范圍內確保盡早開工，以確保我們在華東和華南的倉庫正常運營。在盡量針對公共交通不便的問題找到解決方案，確保員工盡快且安全回到倉庫所在地，并完成隔離，同時完成復工申請和防疫物資準備。

第二條線主要解決整個供應鏈和客戶的問題。因為當時情況太特殊，所以我們將更多精力放在數據端的準備上。理論上講，過往的所有數據都無法支持當時的判斷。所以我們設立了專門的團隊整理各地政府信息、各地疫情情況，然后根據這些信息預測接下來的形勢。同時，我們快速將供應商進行細致的分類分級，匯總包括供應商的工廠位置、員工的來源、原材料的來源、原材料的庫存以及能支撐生產的時間等核心信息，從而進行下一步預測出疫情期間客戶在購物網站上看到的東西，下單后多久可以收到。其實這個模型其實相當復雜，基本上每天都要調整兩次，但我們的主要目的是盡可能讓客戶看到一個比較準確的交貨周期。從財務角度來講，也是為了避免高退貨率。基于這樣的做法，我們看到 1、2 月份整體訂單退率大概僅比平時高出不到 10%。

Annabel：在這個過程中，作為 CEO，您是如何指導、管理團隊的？您平時的哪些積累幫助團隊應對了次此危機?

何建：可以從兩個方面看待這個問題。首先，團隊自身能力和坦誠的企業文化很重要。我們整個團隊的能力都比較強，尤其是各個業務塊的高管們都能獨當一面。當危機來臨的時候，他們基本都體現出出色的判斷力。 第二個方面是企業的整體在線能力。我們在全國及全球大約有6-7個辦公室，視頻會議是常態。這樣分散的辦公形式培養了我們較強的在線團隊管理能力和每一位員工的在線工作能力。所以面對突發疫情，整個團隊基本還是緊張但有序地應對著。

Annabel：疫情第二階段最大的挑戰是經濟不穩定以及全球局勢的變化，在這個過程中，蘭亭面臨的最大的挑戰是什么？您做得最好或最重要的決策是什么？

何建：無論從宏觀還是微觀，疫情和全球經濟的不穩定性讓大家感到很恐慌。但是鑒于 1-2 月期間公司內部的積極應對、較健康的現金流和股東結構，整體而言我們是具備繼續發展能力的。所以回想起這個恐慌階段，我唯一做的就是給大家信心，這至關重要。由于我們賣的是價格較便宜且款式多的剛需品，我們自身的核心競爭力是在的，我們相信客戶還是會回來。所以我們相信恐慌期不會持續太久，我們的核心競爭力不會隨著這個疫情而變糟糕。所以我反復將這兩點傳遞給我的團隊，從大范圍到小范圍，從月初講到月尾，直到股指開始回穩上升，疫情開始平滑下來，訂單逐漸增長。

Annabel：現在我們慢慢地邁向第三階段，有些國家開始恢復了，有些國家還在疫情當中，您如何看待接下來的發展？作為在跨境電商行業有影響力的企業，如何更好地準備疫情過后的恢復呢？

何建：對蘭亭而言或者對跨境電商行業而言，我們可以分為中期準備和長期準備。中期準備，我們要多放眼機會，同時多進行思考。疫情讓我們進行了一次極限測試，從供應鏈停滯、數據模型無法適用，到近一個月無法發貨等，公司將各個方面最糟糕的情況都推演了一遍。從企業層面講，跨境電商畢竟是一個零售行業，所以我覺得整體還是要遵循現金為王、效率為王的行業定律。比如我們在受到疫情的強烈沖擊下，還是堅定地在做一些提高整體效率的嘗試。比如說：如何提高流量進來后的效率、提高轉化、提升客戶滿意度、提高留存度、提高用戶體驗等。對于長期的準備，鑒于全球疫情和經濟的不穩定性，企業能做的也只有堅定地擁抱這些變化吧。

Annabel：我們常常說，危機意味著有危險也有轉機。對于蘭亭來說危險的是什么，機遇又在哪里呢？

何建： 作為一名天生的樂觀主義者和多年的創業者，我看到機會大于危險，否則會有太多的場景讓我們感到絕望。同時從理工男的角度來講，我覺得這個危機是可以被計算的。譬如預測現金流大概還能支撐多久，然后不斷地把這個實時的數據，也就是營收利潤算進去，心里就大概有數了。

宏觀來講，全球或者中國供應鏈端都存在機遇。從全球角度來講，歐洲是我們的主要市場，因為疫情大家都無法出門，反倒加快了從線下到線上購物行為的遷徙，也就是一步步提升了線上購物滲透率。所以這為整個在線零售業電商帶來了宏觀機會。

另外一點則是品類機會的增長。因為疫情，不少消費者的生活方式發生了改變，他們更多關注運動和健康。同時，家庭成團聚集在一起創造了更多的家庭、家居消費場景。

Annabel：我非常同意您的觀點，每一個行業都應該回到企業的本質。作為蘭亭多年的合作伙伴，谷歌可以如何更好地幫助蘭亭在接下來的中期、長期打造更有效率的商務運營呢？

何建：回想這三四個月的時間，仿佛像坐過山車，但谷歌團隊給與了我們非常大的幫助。當一切數據模型都失效的時候，我們和谷歌團隊緊密地合作，并一起取得了一些很不錯的效果。我認為谷歌擁有先進的技術，且谷歌的團隊在數據應用方面的能力在絕大部分的國家里面應該都是遙遙領先的。不管是中期還是長期，即使在全球化進程中的某些局部變化，某些國與國之間關系的變化，或者某個品類和領域的變化的情況下，我仍然認為谷歌可以保持其領袖型的公司的地位。

從行業本身來看，我們的初心就是將中國產品賣出去，代表的是中國制造和中國企業在世界范圍內盈利的能力，從而帶領中國文化走出去，并融入到當地文化生態里。谷歌在這方面擁有非常豐富的經驗，而且是處于領先地位的。所以希望谷歌可以幫助我們將更多的中國制造商品走向全球，甚至是更好得建立中國企業的全球形象，將中國文化融入全球。

Annabel：結合對疫情的反思和您多年的領導經驗，您會給行業的朋友們什么樣的建議呢？

何建：最重要的是要學會工作與生活的平衡。這次疫情讓我們發現，其實可以花更多的時間去陪伴家人和孩子。在公司的層面的建議則是短期利益和長期利益的平衡。當你沒有考慮到長期的利益，只是過多地關注短期營收或短期指標的話，那么在非常時期或者要去尋求長期發展的時候就會遇到很多困難。所以平衡短期和長期利益是企業要花更多精力去思考的問題。