出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團主任周勇

最近六年，羅森舉辦過四次慶典活動。

2016年7月18日，“上海華聯(lián)羅森有限公司成立20周年慶典”，上海虹橋迎賓館。

2018年6月7日，上海羅森便利有限公司“羅森華東1000店達成慶典”，上海浦東東郊賓館。

2019年1月18日，羅森（中國）投資有限公司“中國羅森2000店達成慶典”，上海浦東東郊賓館。

2021年7月16日，“羅森25周年慶暨江浙滬羅森2000+店達成慶典”，上海靜安香格里拉酒店。

2016年我參加第一次慶典活動的第一感覺是：才650家店鋪，就在虹橋迎賓館舉辦活動，太奢華。但事后一算，這一成果確實值得慶賀。日本羅森與上海華聯(lián)集團合資從1996年開辦第一家便利店到2013年年底張晟執(zhí)掌羅森，華東地區(qū)門店不足280家，后來又關(guān)了100家，前17年的發(fā)展實際沉淀下來的門店不到200家。張晟用3年時間把羅森華東門店翻了三倍。

兩年后的羅森居然在江浙滬等華東地區(qū)將門店開到了1000家，并且在2017年3月1日將公司名稱更名為“上海羅森便利有限公司”，“華聯(lián)羅森”變成了純正的“羅森”。

半年多后羅森中國門店突破了2000家，這意味著羅森已經(jīng)從上海與華東逐步走向全國。

在昨天的慶典晚宴上，羅森中國最高領(lǐng)導三宅示修傳遞出兩個信息：第一，羅森在中國已經(jīng)“奪回外資便利店第一的寶座”。第二，到2025年，羅森中國門店數(shù)將達到10000家。

我估計在不遠的將來，中國羅森的門店數(shù)也將超越在日本的羅森門店數(shù)。

在昨天的慶典中我注意到兩個細節(jié)問題。

第一，羅森中國最高領(lǐng)導三宅為加盟商頒發(fā)“永續(xù)經(jīng)營杰出伙伴獎”，這是一件特別有意義的事情。這樣的安排，體現(xiàn)了便利店行業(yè)的基本盈利模式，體現(xiàn)了便利公司的發(fā)展思路，體現(xiàn)了羅森便利“以加盟者為本”的經(jīng)營理念。便利店的發(fā)展必須始終把總部與加盟者這兩個積極性有機結(jié)合與調(diào)動起來，缺一不可。但也應該看到，有些便利公司“舍本求末”。便利店組織方式的發(fā)展趨勢應該是特許或委托加盟，但總部的商品經(jīng)營能力是關(guān)鍵，是源頭。如果商品經(jīng)營能力沒有顯著提高，經(jīng)營機制與組織方式的變化不可能產(chǎn)生持續(xù)的業(yè)績增長。要實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，就一定要在商品經(jīng)營上下苦工夫。這是我國便利公司必須認真面對的最大難題。

第二，羅森的牛奶瓶圖形logo上，顯示出“station”一詞，這就是說，羅森已經(jīng)不是一個簡單的賣貨的店鋪（store），而是把自己定位于服務站點。如三個空間（門店；外賣、網(wǎng)訂店�。活A售、套票、社群營銷，我覺得這三個空間分別可以稱為：店內(nèi)空間、延伸空間、社群空間，實際上是渠道1.0到3.0的演變）與五新（新商品、新品類、新技術(shù)、新服務、新模式）的經(jīng)營思路，都與便利站模式的延伸與落地有關(guān)。這是一個值得關(guān)注的問題。

羅森的發(fā)展有些符合CCFA發(fā)布的2020年我國便利店百強榜排行榜以及相關(guān)分析報告，有些則不相符。我對便利店行業(yè)的總體感覺是：行業(yè)總體情況并不樂觀，但大公司在集聚能量，未來仍然值得期待。

（1）便利店百強中門店數(shù)超過1000家的公司從2019年的20%上升到了2020年24%。前十強便利店在百強中的門店占比從63%提高到66%，便利店的集約化程度有所提高。中石化易捷2.76萬家、美宜佳2.2394萬家、中石油昆侖好客2.0212萬家，三強合計門店占比為51%。前十強的門店數(shù)都達到或超過了2000家，十強門店數(shù)總和在百強中占66%。但與發(fā)達國家相比，我國便利店的品牌依然十分分散，集約化程度很低，在日本，三大品牌占89%市場份額。

（2）百強門店數(shù)從13.2萬家發(fā)展到13.725萬家，同比增幅3.98%（但同期推出的分析報告指出：2020年我國便利店有19.3萬家，其中傳統(tǒng)便利店店14.4萬家，同比增幅為9%。也許是統(tǒng)計口徑不同，出現(xiàn)差異）。

（3）銷售額從2556億元增長到2716億元，同比增幅為6.26%。單店銷售額5167元/天，坪效63元/天。銷售業(yè)績上不去仍然是老大難問題。便利店的社零占比從0.62%上升到0.69%。便利店在強大的政策推動下，門店數(shù)、銷售總額、單店日均銷售額、客單價都沒有明顯提升，客流量甚至有所下降，單店銷售額仍然處于虧損線的邊緣或以下。全行業(yè)其實并非算是一個很景氣的狀況。

再看看美團餐飲外賣，其年度交易額幾年前早已超越了全國十幾萬家便利店的銷售總額，近年來依然在迅猛增長，2020年餐飲外賣交易額為4889億元，同比增幅高達24.5%，年度訂單超過100億單，日均單數(shù)2770萬筆（按此計算，客單價在50元左右），同比增幅16.3%，餐飲外賣經(jīng)營收益的同比增幅達到100%。所以，外賣才是全國最大的便利店系統(tǒng)。

（4）美宜佳首次進入我國便利店百強第二位，顯示了特許加盟的威力。

（5）羅森門店數(shù)趕超全家，成為在中國大陸門店數(shù)最多的外資便利公司。羅森3256家、全家2967家、7-ELEVEN2387家。

兩點啟示：

（1）羅森做對了兩件事：第一件事是通過區(qū)域特許加盟（或大加盟）等方式，快速拓展市場；第二件事是把商品、服務與模式創(chuàng)新牢牢掌控在公司總部，包括加工中心與門店拓展的同步匹配，這也是“自行車理論”中前后兩個輪子相互匹配的基本原理。有些零售公司雖然起初超速發(fā)展，但事后出現(xiàn)了一系列“管不住、管不了、管不好”的問題，結(jié)果再退回去，一來一回亂折騰，一切都歸零。這是中國零售業(yè)的最大教訓。當家人自己可以保證清廉、勤政、睿智，但如果店開了多了，就絕對不能保證你的手下不貪不腐不惰不懶，沒有體系，不可能保證，人的良心與德道在金錢與利益面前是非常非常脆弱的。

（2）一定要培育兩種核心競爭力：一是遠見性競爭力，能夠始終搶到先機，包括展店能力、營運營銷能力、組織供應鏈能力（同盟能力）、快速移動能力（物流配送中心不能太大，關(guān)鍵是要快，因為快才會鮮，而鮮是便利店的特點）、新事業(yè)發(fā)展能力（如開發(fā)處女市場）、加盟推廣能力、危機管理能力、運用信息的能力。這種能力不同于“機會性的成功”，我國目前有不少企業(yè)的成功是機會性的成功，在企業(yè)內(nèi)部其實并不存在持續(xù)的遠見，即使以前有，也因為成功而變得自負自傲，成功成為未來成功的障礙。例如展店、儲店與卡店，就是便利店遠見性核心競爭力。要在實踐中形成了一套技術(shù)。

二是執(zhí)行性競爭力，包括迅速開店的能力、門店卡式管理能力（簡單標準化的復制能力）、物流配送的復合能力（便利店沒有必要什么都做，關(guān)鍵看你是不是能夠有效地利用社會資源）、操作POS設備的系統(tǒng)化工作能力以及利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的能力等。這種能力主要靠品質(zhì)與服務，靠強化技術(shù)，靠一線員工，靠心的服務。前提是規(guī)范與技術(shù)，規(guī)范與技術(shù)之外是“用心贏得顧客的心”。

我國便利店前程似錦，但當下仍然艱難。對便利店，希望政府把重點放在“改善營商環(huán)境”，不要“太多情”，甚至不用定目標，市場發(fā)展有其自身規(guī)律，市場比人有時候更聰明，企業(yè)會與市場進行平衡。政府要做主要是營造公平競爭的環(huán)境，保護消費者的合法權(quán)益，并切實改善營商環(huán)境，不要給便利店套那么多緊箍咒。不要把北京一地的狀況推到全國，北京是北京，全國是全國，零售業(yè)的生態(tài)環(huán)境不一樣。