2021年，幾個(gè)曾被風(fēng)險(xiǎn)資本看好的“賣菜”玩家，開始撐不住了。

先是同程生活，這個(gè)估值曾達(dá)10億美元，從千團(tuán)大戰(zhàn)中跑出來(lái)的二號(hào)玩家，在今年7月份正式宣布破產(chǎn)。

其他玩家的潰敗，雖然沒(méi)有如此慘烈，但也開始紛紛裁員、撤區(qū)、轉(zhuǎn)型。

同為創(chuàng)業(yè)型社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的食享會(huì)，在今年4月份傳出江蘇地區(qū)業(yè)務(wù)并入十薈團(tuán)；撤出江西、浙江、吉林等地區(qū)業(yè)務(wù)的消息后，又在今年7月徹底敗走賣菜生意。據(jù)新京報(bào)報(bào)道，食享會(huì)武漢總部人去樓空，大多內(nèi)部高管離職，而公司業(yè)務(wù)則轉(zhuǎn)型為社區(qū)零食店。

然后就是滴滴旗下的橙心優(yōu)選，先是在8月進(jìn)行戰(zhàn)區(qū)整合，9大區(qū)變?yōu)?大區(qū)，將目標(biāo)從擴(kuò)張調(diào)為盈利；另?yè)?jù)《開曼4000》報(bào)道最近的報(bào)道，橙心優(yōu)選在寧夏、河南、山東、華南等地區(qū)陸續(xù)退出，僅保留川渝根據(jù)地的市場(chǎng)。

總?cè)谫Y金額超過(guò)10億美元，今年3月剛獲7.5億美元注資的十薈團(tuán)，也于8月份開始，在經(jīng)營(yíng)不善的區(qū)域開始多處撤城、裁員，包括東北、西南、華南、華東華北等地區(qū)，部分業(yè)務(wù)將與阿里MMC進(jìn)行整合。

整個(gè)生鮮賽道的洗牌之勢(shì)，猶如幾年前以易果生鮮、天天果園為代表的第一批生鮮電商，暴雷倒閉、銷聲匿跡。新一批的“賣菜”公司，目前也如易果們當(dāng)年那樣，相繼被互聯(lián)網(wǎng)巨頭“收編”。

不同的是，如今的二代賣菜玩家，變得更加“內(nèi)卷”。

一方面，幾年前以勝者姿態(tài)跑出來(lái)的公司，如今又被新的打法和模式?jīng)_垮；另一方面，生鮮賽道的資本盤子變得更大，放到幾年前足夠大的融資金額，在今天根本無(wú)法與頭部資本與巨頭對(duì)抗。

“卷不動(dòng)”的資本選擇撤離，被“拋棄”的平臺(tái)只能敗退。

01 

那些年的生鮮電商

一代生鮮平臺(tái)，由創(chuàng)業(yè)公司開啟。從2005年易果生鮮成立為起點(diǎn)，在之后的大約10年中，互聯(lián)網(wǎng)生鮮生意主要以B2C模式為主。

通過(guò)網(wǎng)上商城，消費(fèi)者手機(jī)下單，幾天后收到生鮮。很明顯，這個(gè)場(chǎng)景有極大的局限性。比起我們今天說(shuō)的滿足一日三餐的買菜需求，一代生鮮平臺(tái)更局限于售賣購(gòu)買頻次低的水果，而以水果為主的品類結(jié)構(gòu)，則是受制于當(dāng)時(shí)高昂的配送、耗損成本。

這種傳統(tǒng)網(wǎng)購(gòu)的方式，無(wú)論是供給側(cè)能力，還是從小份水果快遞成本方面，或者從消費(fèi)者購(gòu)買體驗(yàn)方面，都相當(dāng)“反人類”。所以自然而然，一代生鮮平臺(tái)的傳統(tǒng)電商模式，需要被迭代。

2014年起，生鮮市場(chǎng)在資本市場(chǎng)持續(xù)升溫，融資次數(shù)最多的一年為2015年，高達(dá)76次。在資本看來(lái)，兩個(gè)基礎(chǔ)事實(shí)支撐互聯(lián)網(wǎng)賣菜業(yè)務(wù)的想象空間：

首先是市場(chǎng)巨大，中國(guó)生鮮零售行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模超5萬(wàn)億元，生鮮是我國(guó)基礎(chǔ)消費(fèi)品之一，隨著人均可支配收入增加，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2025年生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)6.8萬(wàn)億元；

其次是線上份額一定會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。與服裝、3C等品類相比，生鮮的線上滲透率極低，2015年時(shí)，線上交易額不到500億元，是整個(gè)生鮮零售規(guī)模的1%，此后每年便保持超30%的增速。

所以，面對(duì)這個(gè)具有極大想象空間的賽道，資本和巨頭紛紛下場(chǎng)，“創(chuàng)造”了許多新的賣菜方法論。

第一類，從購(gòu)買即時(shí)性方面改造一代生鮮電商的生鮮即配平臺(tái)，代表有前置倉(cāng)公司每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團(tuán)買菜等。這些平臺(tái)將前置倉(cāng)與用戶的距離縮進(jìn)到3公里以內(nèi)，配送時(shí)效可到半小時(shí)以內(nèi)，在消費(fèi)者體驗(yàn)方面做出改善。

第二類，則為從履約模式上對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。社區(qū)團(tuán)購(gòu)將此前，供應(yīng)商先囤貨，再賣貨的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)橄荣u貨，再根據(jù)訂單數(shù)發(fā)貨。這樣一來(lái)，生鮮生意最難解決的報(bào)損問(wèn)題，得到了一定程度的解決。

此外還有盒馬鮮生的店倉(cāng)一體，主打圍繞吃的一站式消費(fèi)模式；大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪的O2O模式等。

百花齊放的賣菜生意，在2017、2018年達(dá)到頂端，兩年生鮮賽道融資金額都超過(guò)100億元。其中，生鮮即配模式較重，各平臺(tái)劃地為王；社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意則相對(duì)較輕，以創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚的北京為首，展開了“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

在二代賣菜生意初期，巨頭與創(chuàng)業(yè)公司共同生長(zhǎng)。如阿里布局淘鮮達(dá)、餓了么新零售、盒馬鮮生；京東自營(yíng)京東生鮮、京東到家、7fresh；美團(tuán)有美團(tuán)閃購(gòu)、美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選等。而叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)、興盛優(yōu)選則是由資本扶持起來(lái)的創(chuàng)業(yè)型公司。

總體來(lái)看，前幾年的賣菜生意仍處于摸索期，即便是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，做的也不一定有創(chuàng)業(yè)公司好。一方面在于模式問(wèn)題，另一方面在于，賣菜本質(zhì)還是零售生意，更接地氣的創(chuàng)業(yè)公司，反而有時(shí)比互聯(lián)網(wǎng)思維的巨頭更擅長(zhǎng)做線下零售。

但隨著賣菜生意的打法，逐步被巨頭摸清，整個(gè)賽道發(fā)生了變化。

02 

風(fēng)投撤退

從2019年開始，生鮮賽道中資本入局次數(shù)，越來(lái)越少；投資金額，卻越來(lái)越大。這意味著，生鮮賽道頭部效應(yīng)愈加明顯。

以融資數(shù)據(jù)作為參考，2015年生鮮賽道雖然有76起融資事件，但總金額卻只有21.82億元。2020年，共26次的生鮮融資總金額高達(dá)88.68億元，今年前8月，雖然只有8起融資事件，總金額卻已經(jīng)到了81.89億元。

同時(shí)，獨(dú)立的生鮮平臺(tái)，除了上市，被互聯(lián)網(wǎng)巨頭“收編”幾乎是其唯一的出路，風(fēng)險(xiǎn)資本開始不再單獨(dú)出手。興盛優(yōu)選背靠京東；十薈團(tuán)部分業(yè)務(wù)與阿里MMC合并。

可以說(shuō)，這是一場(chǎng)資本在生鮮賽道的“二次撤退”。賣菜生意在如今難以獨(dú)立生存，需要背靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭的整體布局。

之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，要從賣菜這門生意說(shuō)起。

賣菜并不是一門好做的生意。它的特點(diǎn)是，低毛利、高損耗、高成本。如今的生鮮平臺(tái)，還多了用于拉新的廣告費(fèi)用，對(duì)于即配到家生意來(lái)說(shuō)，還要算上騎手工資等。

成立四年，在2019年停止運(yùn)營(yíng)的社區(qū)生鮮電商“妙生活”創(chuàng)始人曾表示，生鮮批發(fā)毛利在10%-20%，但成本就占到30%，根本無(wú)法盈利。

這導(dǎo)致目前的生鮮平臺(tái)，虧損是大多數(shù)玩家的現(xiàn)狀。成立近7年的每日優(yōu)鮮，仍處于巨額虧損中，比他晚幾年的叮咚買菜亦然，其它一眾未上市的企業(yè)，也鮮有聽說(shuō)過(guò)全面盈利的消息。

這樣一門難以盈利的生意，可講的故事只有一個(gè)，即占據(jù)絕對(duì)大的市場(chǎng)份額，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，才有盈利賺錢的希望。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭大戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意之際，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的前置倉(cāng)賽道，成功上市。為盡快跑出規(guī)模效應(yīng)，叮咚買菜2020年成本較上一年幾乎翻倍，采用以虧損換市場(chǎng)的方式不斷燒錢擴(kuò)張。

雖然前置倉(cāng)生意盈利還遙遙無(wú)期，但起碼在巨頭包夾之下成功“上岸”。而在社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道中，與巨頭正面硬剛的玩家們，沒(méi)能幸免遇難。

要知道，社區(qū)團(tuán)購(gòu)生意本身就足夠輕，本不需要燒錢。但隨著巨頭入場(chǎng)，將賽道變得“內(nèi)卷”。在巨頭入場(chǎng)前，第一批社區(qū)團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司，都是實(shí)現(xiàn)盈利的，直到他們紛紛被拉入補(bǔ)貼戰(zhàn)。

但事實(shí)上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)本身也是個(gè)強(qiáng)者愈強(qiáng)的生意。訂單量大，采購(gòu)規(guī)模大的平臺(tái)，可以對(duì)決商品更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。而平臺(tái)越小，供應(yīng)商也就越小，商品質(zhì)量更差。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要做賣菜生意。這是因?yàn)椋还苁敲缊F(tuán)、阿里、拼多多或是京東，賣菜生意都是門好生意，夠高頻、受眾廣，還能借此獲取其過(guò)去幾年最渴望的線下流量。

所以，目前的生鮮賽道，除了資金儲(chǔ)備還能承擔(dān)巨額虧損的上市公司，其余玩家只能被吞并，或退場(chǎng)。

歸根結(jié)底在于，賣菜這個(gè)生意，目前并沒(méi)有玩家從模式層面，找到真正的壁壘。